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Dimanche 20 septembre 2026, retrouvez Guillaume Allais (CEO, Alixio Group), Christian Labbe (Head of Restructuring, Factofrance) et Cédric Dugardin (Président, Texel Strategic Restructuring) dans REBONDS !, une émission présentée par Béatrice Constans.
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00:16Bonjour à tous et bienvenue pour cette nouvelle émission de Rebond.
00:19Nous nous retrouvons une nouvelle fois au sein du sommet Restructuration et Transformation,
00:24le grand événement qui est tourné évidemment vers les entreprises en difficulté,
00:28qui est là pour proposer des solutions.
00:30Alors cette fois-ci, on va parler de la préparation de son rebond,
00:35savoir le moment où on identifie la crise, comment trouver les clés pour aller de l'avant
00:40et puis pour passer à autre chose.
00:42Et pour ça, je suis extrêmement bien entourée.
00:44D'abord, Cédric Dugardin, vous êtes président de Texel Strategic Restructuring.
00:49Christian Labbé, vous êtes head of restructuring de Facto France.
00:52Et Guillaume Mallet, vous êtes CEO d'Alixio Group.
00:55Merci beaucoup à tous les trois de débattre de ce sujet-là avec nous sur le plateau.
01:01Alors, c'est vrai qu'on entend souvent que les entrepreneurs, les dirigeants,
01:06s'y prennent souvent trop tard pour tirer la sonnette d'alarme.
01:11Finalement, à quel moment faut-il se dire, là, ça ne va pas passer,
01:17on va être vraiment en difficulté, que faire ?
01:21Effectivement, Béatrice, souvent, c'est trop peu, trop tard et trop lentement.
01:26Il y a des signaux qui sont importants pour savoir si l'entreprise rentre dans des difficultés ou pas.
01:34Le premier, c'est le cash.
01:36Une entreprise qui commence à être à court de cash doit se poser vraiment des questions.
01:42Et c'est là, souvent, que les dirigeants prennent des décisions trop faibles ou trop tardives ou ne réagissent pas.
01:50Et quand une entreprise n'a plus de cash, quand on ne peut pas payer les salaires à la fin
01:54du mois,
01:54là, c'est fini, on passe en procédure collective.
01:56Donc, il est important d'anticiper tout ça et de recourir à des outils comme les procédures amiables
02:02qui permettent de négocier de bonne foi avec ses créanciers, avec ses banques, avec ses actionnaires,
02:09pour éviter justement la crise.
02:11Pour rebondir, je dirais qu'un dirigeant qui a réussi à développer une entreprise,
02:16qui a réussi à la créer, à la développer, il trouve toujours des solutions, il est optimiste
02:21et il ne voit pas forcément là où sont les vrais problèmes.
02:26Il va suivre l'évolution de son chiffre d'affaires, il va regarder si l'entreprise se développe.
02:30Par contre, il faut qu'il regarde si justement son chiffre d'affaires se développe de manière rentable.
02:35Développer son chiffre de manière non rentable, ça aura forcément un impact sur la trésorerie.
02:40Comme le disait Cédric, la trésorerie, c'est quand même le nerf de la guerre dans une entreprise.
02:44Une société sans trésorerie, c'est une société sans oxygène et qui est vouée malheureusement à disparaître.
02:50Donc pour pouvoir se développer, il faut de la trésorerie et pour pouvoir rebondir, il en faut encore plus.
02:55On se pose la question de la trésorerie d'abord.
02:58Après, c'est se poser la question, est-ce que j'ai pris les bonnes mesures ?
03:00Est-ce que je suis en train de les prendre ?
03:02Et là, se poser vraiment la question également, est-ce que je suis la bonne personne
03:06et est-ce que j'ai les bonnes personnes autour de moi pour le faire ?
03:09Et là-dessus, on a souvent un déni, on en parlait tout à l'heure,
03:12qui est très important de la part du dirigeant et même de la part du COMEX
03:15qui finalement reste dans une routine au lieu de se poser vraiment la question
03:20« Attention, il va falloir qu'on bouge et très vite ».
03:23Et ça, c'est souvent un problème qu'on identifie, mais trop tard.
03:27Je rajouterais en termes d'outils et de démarches qu'il faut avoir.
03:32Il faut avoir, je dirais, anticipé les choses et être objectif.
03:36Cette anticipation et cette objectivité, elle peut être apportée par le dirigeant
03:40ou par la direction de l'entreprise, mais quelquefois, il est plus intéressant aussi
03:44qu'elle soit apportée par un œil extérieur.
03:46Donc, il ne faut pas hésiter par rapport aux situations à faire appel à des yeux nouveaux
03:52qui regardent la situation.
03:53Oui, parce que piloter une entreprise qui va bien, ce n'est pas pareil que piloter
03:56une entreprise qui est en difficulté.
03:58Justement, comment on arrive à prioriser quelles sont les grandes urgences ?
04:01On a parlé du timing, savoir identifier au bon moment, le cash, l'humain.
04:06Qu'est-ce qui est l'urgence, finalement, quand la crise commence à arriver ?
04:11Comme vous dites, les trois clés de la gestion de crise, c'est le temps, les hommes et le cash.
04:18Le temps, on en a souvent très peu, donc il faut aller très vite.
04:22Et donc, il faut trier.
04:24Un de mes confrères que vous connaissez bien disait que le restructuring,
04:27c'est de la médecine de guerre.
04:28On ne peut pas sauver tout le monde, donc il faut trier.
04:31Ceux qui vont vivre et ceux qui ne vont pas vivre,
04:33ou les clients qu'on va fermer, les activités qu'on va arrêter, etc.
04:37Le cash, pareil, il faut prioriser le cash.
04:40Par exemple, on ne paye pas les créanciers.
04:42On va payer les fournisseurs indispensables à faire tourner l'usine,
04:45on va payer les salaires.
04:47On va payer les choses sans lesquelles l'entreprise ne tourne pas.
04:50Ça, c'est une gymnastique qui est complètement nouvelle
04:53pour les trois quarts des dirigeants,
04:55voire des directeurs financiers, ils ne savent pas faire.
04:57Donc, le temps, c'est important.
04:59Le cash et les hommes, parce qu'il faut vous appuyer sur des gens qui comprennent.
05:03Et souvent, si le dirigeant est dans le déni, le comex est dans le déni,
05:07donc il faut savoir s'entourer.
05:08Donc, le management de transition ou le management de crise est souvent utile.
05:12Moi, j'ai souvent énormément recours à des freelancers
05:17qui travaillent beaucoup avec moi sur tous ces sujets-là
05:18et qui sont rodés à la crise.
05:21Et uniquement à ça.
05:21On est incapable de gérer une entreprise qui va bien.
05:24En revanche, nous, notre métier, c'est de gérer des entreprises qui vont mal.
05:28Alors, évidemment, on sait que le cash, c'est le nerf de la guerre.
05:32Évidemment, quand finalement le financement court terme vient à manquer,
05:36que les banques commencent à faire la sourde oreille
05:40parce que de toute façon, la situation est tellement dégradée
05:42qu'elles ne peuvent plus accompagner les entreprises.
05:44Quelles sont les solutions qui peuvent être amenées
05:47pour donner un peu d'oxygène financier ?
05:50La facturage, non ?
05:52Je crois qu'on a parlé de la facturage.
05:53Tout à fait, on n'a pas.
05:54On a parlé de la facturage.
05:56En réalité, une société qui est en difficulté a des partenaires financiers
05:59qui ont plutôt des velléités de se retirer
06:03ou en tout cas diminuer leur exposition par rapport à l'entreprise.
06:07La facturage, à ce moment-là, est une solution.
06:09Pourquoi ? Parce que la facturage se base sur un actif qui est une créance
06:12et qui permet donc à l'entreprise de trouver du financement basé sur cet actif.
06:17Donc, ça veut dire que la société va analyser la naissance de cette créance
06:21et tous les recours qu'il va y avoir par rapport à cette créance,
06:23va analyser la qualité de la clientèle de l'entreprise
06:27et va financer sur ces deux critères
06:29que sont la qualité de la créance et la qualité de la clientèle.
06:32Contrairement à un établissement financier standard
06:34qui va financer sur la base de la qualité financière de l'entreprise.
06:37Aujourd'hui, la facturage est une solution qui est adaptée à des sociétés
06:41qui sont en difficulté.
06:44Et globalement, sur une société qui a un DSO,
06:47un délai de règlement moyen à 60 jours,
06:48ça fait deux mois de trésorerie qui peuvent être apportés dans l'entreprise.
06:53Et la facturage, aujourd'hui, je tiens à le souligner,
06:55c'est devenu une solution qui s'est démocratisée
06:58avec plus de 430 milliards de créances financées l'année dernière.
07:02Donc, il ne faut pas hésiter à faire appel à la facturage dans cette situation
07:08parce que malheureusement, il n'y a pas beaucoup de présents pour répondre à ce besoin.
07:12Est-ce que vous avez d'autres solutions qui sont dans votre escarcelle
07:15quand les choses vont mal pour créer un peu d'air ?
07:20Après, il y a la cession d'actifs.
07:22Par exemple, les sociétés qui ont la chance d'avoir des actifs immobiliers,
07:26par exemple, le sell and lease back ou même la vente simple
07:29sont des solutions extrêmement utiles de financement.
07:34Et puis après, il y a des cessions d'actifs plus directes.
07:37Il y a les cessions de stock ou les gages sur stock ou des choses comme ça.
07:41Le problème, c'est que tous ces modes de financement
07:44peuvent avoir un effet boule de neige
07:46quand la situation de la société continue à se dégrader.
07:48C'est vraiment le risque.
07:50Sinon, il y a les financements court terme ou moyen terme
07:54des sociétés spécialisées, mais qui sont très chers.
07:57Il y a un point de vigilance sur lequel je voudrais mettre le doigt.
08:01C'est que des entreprises viennent nous voir en disant
08:03« J'ai besoin, dans ce cadre-là, de réduire très vite ma masse salariale. »
08:08Attention, réduire sa masse salariale, ça a un impact cash très important.
08:12Donc si vous ne le prenez pas en compte,
08:14vous pouvez vous mettre dans des difficultés supplémentaires.
08:17Donc ça, il faut vraiment le calculer et le faire très intelligemment.
08:19Ce n'est pas un sujet uniquement RH, c'est un sujet financier également.
08:23Il faut prendre l'entièreté du sujet, sinon vous allez faire des bêtises.
08:27En parlant communication, finalement,
08:30à quel stade des difficultés ?
08:33À qui et comment ?
08:35Et jusqu'où est-ce qu'on peut communiquer la situation ?
08:38On a un premier point sur lequel on est tous d'accord,
08:42qui est de dire, la première chose, c'est ce que tu vas communiquer en interne
08:45et ce que tu vas communiquer en externe doit être cohérent,
08:48puisque de toute façon, c'est poreux.
08:50Ça, c'est la première chose.
08:51Deuxième chose, c'est être très factuel.
08:54Voilà, il y a des difficultés de tel ordre.
08:56Voilà les actions qu'on met en place, voilà ce qu'on va faire.
08:59Il faut être factuel, etc.
09:00Et on peut communiquer à tout le monde, à son personnel, à ses élus,
09:06ses syndicats, le CSE,
09:08et avoir une communication franche, transparente et factuelle
09:12est le meilleur moyen de responsabiliser tout le monde
09:15et d'entraîner tout le monde dans les actions qui sont nécessaires
09:18pour faire avancer l'entreprise dans ces moments-là.
09:20Oui, entièrement d'accord.
09:22De toute façon, le principe de la crise, c'est faire ce qu'on dit et dire ce qu'on
09:25fait.
09:27Les salariés sont des adultes responsables,
09:29comme je dis toujours, ils ont le droit de vote.
09:31Donc, il faut leur dire la vérité.
09:33On ne dit pas toujours tout, mais il ne faut jamais mentir.
09:36Ça, c'est un principe de base.
09:38Quand on ment, on finit toujours par se faire gauler.
09:40Et dans une entreprise, ou vis-à-vis de clients, ou vis-à-vis de fournisseurs,
09:43c'est exactement la même chose.
09:44Donc, ne jamais mentir, ne pas tout dire.
09:46Il y a des choses qu'on ne dit pas ou qu'on dit quand on est obligé.
09:49Mais en revanche, ne jamais mentir, c'est la clé.
09:51Et puis, il faut effectivement savoir dimensionner aussi la communication,
09:55savoir si la procédure est amiable et donc confidentielle,
09:58si elle est collective et donc publique.
10:00Et quel niveau d'information distille et quelle complexité d'information ?
10:04Quand vous êtes avec des populations dans les sociétés de services,
10:09comme les crèches que j'ai fréquentées,
10:11expliquer une procédure collective ou une procédure amiable
10:14à du personnel de crèche, ce n'est pas évident.
10:16C'est un exercice.
10:17Mais quand vous le réussissez, vous avez gagné la confiance des gens.
10:20En fait, c'est très important la confiance dans une entreprise en crise.
10:23Juste, en ce qui concerne les procédures collectives,
10:26à l'instant T, ce sera sur la place publique.
10:30Ses principaux clients, ses principaux fournisseurs,
10:32il faut avoir une démarche, il faut avoir une communication vis-à-vis d'elle.
10:35Parce que du jour au lendemain, elles vont la prendre.
10:37Et si elles la prennent du jour au lendemain,
10:38il y a véritablement une perte de confiance.
10:40Et donc, on ne pourra pas monter un plan de retournement avec elle.
10:42Donc, il faut avoir une communication sélective dans ce cadre-là.
10:46Une fois que l'entreprise est finalement sécurisée,
10:50qu'on est sorti de la survie et qu'on passe vraiment au rebond,
10:54comment on arrive justement à faire ce switch qui est quand même important
10:58pour justement passer à autre chose ?
11:00Très rapidement, en conclusion.
11:02Changer l'équipe.
11:03Une équipe qui gère une crise, ce n'est pas une équipe qui va gérer la croissance
11:06ou la prospérité retrouvée.
11:10Et c'est très important d'abord parce que l'équipe qui a géré la crise,
11:13elle est souvent fatiguée.
11:15Et puis, ce n'est pas son métier.
11:16Et c'est important aussi pour les salariés d'avoir changé les têtes.
11:19Vous avez des têtes qui étaient là quand ça allait mal.
11:21C'est souvent bien qu'il y ait des nouvelles têtes
11:24pour montrer que ça va bien maintenant et qu'on est passé à un autre mode.
11:27En tout cas, moi, c'est ce que je préconise en me l'appliquant à moi-même.
11:32Et puis, travailler avec des externes qui ont un regard neutre, objectif,
11:35qui vous disent là où vous en êtes réellement.
11:38On est en train de sortir de la crise, on en est à tel moment.
11:41Il faut telle nouvelle compétence parce qu'il va falloir relancer un certain nombre de choses.
11:45Voilà. Et ça, les faiseurs sont les personnes les moins aptes à juger de ce qu'ils font.
11:52Il faut du regard externe, du regard neutre.
11:54Et il y a des experts comptables, il y a des managers de transition qui sont là pour ça.
11:57Il faut utiliser ces personnes-là.
11:59C'est absolument clé.
12:00Ne pas juger par soi-même quand on est en train de gérer.
12:02Je suis tout à fait d'accord sur le fait que quand on passe en mode de crise,
12:06il faut avoir des personnes qui ont la capacité de gérer cette crise.
12:09Et quand on sort de la crise, il faut changer.
12:10Et c'est un signal dans les deux cas, pour se mettre en mode crise ou pour se mettre en
12:14mode rebond.
12:15Il y a un point qu'on oublie souvent, c'est qu'une entreprise en crise aura du mal à
12:18recruter des talents.
12:20Elle va réussir à attirer des freelances, des managers de transition, des managers de crise, mais peu de talents.
12:24Et un des signaux, justement, c'est de remplacer ces managers de crise par des talents du secteur
12:29ou qui sont là, qui, la confiance étant revenue, acceptent d'être débauchés et réembauchés par cette entreprise-là.
12:36Et ça, c'est un vrai signal.
12:38Merci beaucoup à tous les trois d'être venus intervenir sur le plateau de BISMART sur cette émission Rebond.
12:44On se retrouve très bientôt sur une prochaine émission, également tournée au savoir restructuration et transformation.
12:50A bientôt.
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