- il y a 9 heures
Vendredi 10 juillet 2026, retrouvez Adrien Smid (directeur conseil en stratégie d'opinion, Elabe) et Pierre Tréhin (senior HR BP France, Netflix) dans SMART JOB, une émission présentée par Arnaud Ardoin.
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00:08Bonjour à tous, ravi de vous retrouver dans Smart Job, votre rendez-vous emploi RH Management, débat, analyse, expertise et
00:13vos rubriques habituelles évidemment.
00:15Bien dans son job, on s'intéresse aux dirigeants et ce rapport à la prévisibilité et donc à l'imprévisibilité.
00:22On va revenir sur cette étude Elab pour l'UNEDIC et on va en parler dans quelques instants avec Adrien
00:27Smith, directeur conseil en stratégie d'opinion chez Elab.
00:31Il est notre invité, on va décortiquer cette étude.
00:34Le grand entretien dans le cercle RH, comment se faire recruter par Netflix France ?
00:38Ça c'est une excellente question et on la posera à Pierre Tréhin, il est le DRH, le senior HR
00:45BP France chez Netflix
00:46et on en parlera évidemment avec Caroline de Sainteville, journaliste, décideur RH qui sera à mes côtés pour ce débat
00:53très cinématographique.
00:55Peut-être, tout de suite c'est bien dans son job.
01:10Bien dans son job pour parler de l'imprévisibilité des dirigeants.
01:14Alors c'est ce rapport à la fois au temps, à l'inquiétude, au contexte économique en France, mondial, on
01:21va en parler et c'est vrai que le climat est incertain.
01:23On en parle avec vous cher Adrien Smith, ravi de vous accueillir.
01:27Bonjour, merci d'inviter.
01:28Vous êtes directeur conseil en stratégie d'opinion chez Elab, alors Elab est connu aussi pour ses sondages politiques évidemment.
01:34Et vous avez à la demande de l'UNEDIC porté cette étude passionnante sur l'imprévisibilité des dirigeants.
01:41400 chefs d'entreprise interrogés.
01:43400 dirigeants d'entreprise représentatifs du tissu économique français selon la taille et le secteur d'activité.
01:50Et les résultats sont assez clairs pour les dirigeants aujourd'hui.
01:533 sur 4 qualifient l'environnement dans lequel évolue leur entreprise d'imprévisible.
01:58Mais ce qui est peut-être encore plus significatif, c'est la dynamique temporelle de cette incertitude.
02:02Parce qu'on le sait, un dirigeant d'entreprise, un entrepreneur est bien confronté à l'incertitude de tout temps.
02:08Mais ils nous disent...
02:09Oui, c'est le propre de l'entrepreneur.
02:10C'est le propre de l'entrepreneur.
02:11Mais quand même, plus d'un sur deux nous dit que ce contexte, il est nettement plus imprévisible qu'avant
02:16la crise de Covid.
02:18Et surtout si on se projette un peu dans l'avenir.
02:21Deux dirigeants sur trois nous disent que cette incertitude, elle est amenée à durer.
02:25Elle est amenée à durer dans le temps.
02:27Donc on voit que pour les dirigeants, c'est un changement de paradigme.
02:31C'est la nouvelle normalité avec laquelle ils doivent composer.
02:35Il y en a 3 sur 4, vous le dites, qui qualifient l'environnement d'imprévisible.
02:39Il y a un quart, et ça c'est intéressant, qui n'arrive pas à se projeter au-delà de
02:436 mois.
02:43On avait fait une émission il y a quelques années, où déjà les projections à l'imprévisibilité étaient à un
02:48an.
02:48Là on est passé à 6 mois.
02:49C'est ça.
02:49Vous avez deux tiers des dirigeants qui n'arrivent pas à se projeter au-delà de 2 ans.
02:54Mais un quart des dirigeants, même, naviguent complètement dans le brouillard.
02:58Ils ne peuvent pas se projeter au-delà de 6 mois.
03:01Donc c'est évidemment un horizon de temps qui est extrêmement contraint.
03:04Quand on doit prendre des décisions d'investissement, de recrutement, de développement commercial,
03:09c'est un horizon qui est contraint.
03:12Examinons quand même les freins qui viennent justifier cette imprévisibilité,
03:16le fait que le chef d'entreprise reste très prudent.
03:18On a l'instabilité de la politique nationale.
03:21Parce qu'on aurait pu d'abord placer le contexte international à 71%.
03:25C'est le contexte national, c'est-à-dire la fiscalité, tous les sujets.
03:28Et en deux, l'inflation à 71%.
03:30Il y a beaucoup de facteurs évidemment qui pèsent sur l'incertitude.
03:34Mais le premier, vous l'avez dit, c'est effectivement l'instabilité politique nationale.
03:38Sept dirigeants sur dix nous disent que ça pèse sur leur capacité à décider et à prévoir.
03:44Donc là, évidemment, on pense au changement normatif, de réglementation, de fiscalité.
03:50Avec une assemblée nationale qu'on le sait divisée, ça pèse au moment du budget, du vote du budget par
03:55exemple.
03:55Je précise que c'est seulement 46% qui estiment que l'un des freins, c'est le contexte, c
04:00'est les conflits géopolitiques.
04:01Il y a ensuite effectivement les conflits géopolitiques, l'inflation aussi qui perturbe six dirigeants sur dix.
04:07Et puis vous avez d'autres facteurs d'incertitude, les plus classiques,
04:10les nouvelles attentes des consommateurs, les nouvelles attentes des salariés.
04:14Mais aussi pour un dirigeant sur quatre, les mutations en toile de fond du monde du travail.
04:19Vieillissement de la population, intelligence artificielle, mais aussi transition écologique.
04:23Et puis les risques cyber qui inquiètent un dirigeant sur quatre, notamment dans les grandes boîtes.
04:28Donc vous voyez, il y a beaucoup de facteurs qui pèsent sur l'incertitude.
04:30Mais moi, ce que je retiens vraiment, c'est que ce qui pèse le plus sur l'incertitude côté dirigeant,
04:36ce sont les facteurs sur lesquels ils n'ont pas de prise, ils n'ont pas le contrôle, la maîtrise.
04:39Oui, encore que 71% considèrent que la politique nationale, je me dis qu'on peut quand même peut-être
04:45faire quelques efforts.
04:45On a un peu de prise, peut-être. Enfin, l'élection présidentielle réglera peut-être quelques sujets.
04:49J'en sais rien.
04:50Deux sujets importants dans votre étude, le maintien du niveau d'investissement.
04:54Il faut préciser que dans ce climat d'incertitude, ils maintiennent leur niveau d'investissement.
04:59Ça veut dire que dans l'incertitude, ils restent optimistes.
05:02Ils restent relativement optimistes pour l'avenir, mais parce qu'ils ont déjà réduit l'investissement l'année écoulée.
05:08En fait, face à cette incertitude, les dirigeants arbitrent et le maître mot, c'est la prudence.
05:13Ils ont arbitré sur trois leviers.
05:14Le premier, ils identifient davantage les risques qui peuvent peser sur leur entreprise.
05:19Sept dirigeants sur dix le font plus qu'avant.
05:21Le deuxième levier, c'est évidemment la maîtrise des coûts.
05:25Si dirigeants sur dix ont reporté ou réduit leurs investissements,
05:29ou alors ils ont tout simplement modifié leur prix de vente,
05:32ils ont renégocié des contrats fournisseurs.
05:34Et puis le troisième levier, c'est évidemment les ressources humaines.
05:3784% des dirigeants lors de l'année écoulée ont agi sur ce front-là.
05:42C'est quasiment la totalité d'entre eux.
05:44C'est un dirigeant sur deux qui a renoncé, reporté des recrutements,
05:48qui a supprimé des postes ou qui a renoncé à former ses salariés.
05:52Pour terminer cette étude, véritablement qui est une photographie de la psyché
05:57et de la stratégie des dirigeants, leur morale.
06:01Ça c'est intéressant parce que globalement, prudent et déterminé,
06:05mais on voit quand même, et notamment dans les TPE, ça ressort beaucoup,
06:08fatigués, stressés, un peu à bout de souffle.
06:11Effectivement, on le voit, leur état d'esprit est très contrasté.
06:14Certes, il reste de la détermination et de l'optimisme
06:17qui encore l'emporte sur le pessimisme pour une large majorité de dirigeants.
06:20Et il en faut pour diriger une boîte aujourd'hui.
06:23Quoi qu'il arrive.
06:24C'est vrai, mais c'est vrai que derrière cette façade,
06:26il y a la pression, la fatigue et le stress
06:29qui est ressenti par six dirigeants sur dix.
06:32Et en fait, ce qui est intéressant, c'est qu'on voit que
06:34lorsque l'incertitude dure, lorsqu'on a le sentiment
06:37que l'incertitude va durer et se prolonger dans le temps,
06:40c'est là où on est davantage sous pression et stressé.
06:42Donc, ce n'est pas tant l'incertitude qui stresse,
06:45qui fragilise les dirigeants,
06:46mais c'est le sentiment qu'on ne va pas en voir le bout,
06:48qu'on ne va pas voir la lumière au bout du tunnel.
06:50Sans faire de métaphore rapide,
06:52c'est un peu l'effet canicule.
06:54Une journée de canicule, ce n'est pas trop fatigant,
06:57mais dix jours de canicule, ce qui ressemble finalement
06:59à cet rapport à l'instabilité,
07:01c'est éprouvant pour les nerfs et pour le maintien.
07:04Et je le mettrai en adéquation avec les défaillances d'entreprise
07:07dont on parle beaucoup.
07:08Absolument.
07:08Merci Adrien Smith d'être venu nous éclairer
07:11sur ce, au-delà de l'imprévisibilité,
07:13je dirais le moral des dirigeants et leur action,
07:15à la demande d'ailleurs de l'UNEDIC,
07:17qui est une étude UNEDIC,
07:18sur 400 chefs d'entreprise et dirigeants,
07:20directeur conseil stratégie opinion chez Elab.
07:23C'est un vrai plaisir de partager ce moment avec vous.
07:25Merci à vous.
07:26On tourne une page.
07:27On s'intéresse au DRH de Netflix.
07:29C'est un grand entretien.
07:30Alors, c'est un métier, évidemment, Netflix qui fait rêver.
07:32C'est une plateforme de cinéma, de films
07:34que vous regardez probablement régulièrement.
07:36Comment on recrute ?
07:37Comment ça marche chez Netflix ?
07:39C'est-à-dire en coulisses, derrière l'écran,
07:41et bien justement, on accueille le DRH de Netflix.
07:56Le Cercle RH est un grand entretien aujourd'hui pour accueillir
08:00une personnalité, en tout cas une marque que vous connaissez
08:03et qui nous fait rêver, le DRH de Netflix.
08:07Oui, la plateforme Netflix, parce que c'est une entreprise.
08:09On va en parler avec Pierre Tréun.
08:10Bonjour, Pierre.
08:11Bonjour.
08:11Ravi de vous accueillir.
08:12Vous êtes le HR BP France et Italie, depuis quelques heures maintenant.
08:17Oui, directeur talent Italie et France.
08:21Donc, vous élargissez votre champ d'action chez Netflix,
08:25plateforme américaine Netflix France,
08:28et puis est avec moi Caroline de Seineville.
08:30Bonjour Caroline.
08:30Bonjour.
08:31Journaliste, décideur RH.
08:33Caroline, peut-être, comme la tradition le veut dans notre émission,
08:36quelques mots peut-être sur le contexte global de Netflix.
08:39Est-ce que vous avez comme ça glané quelques petites informations ?
08:42Parce que, pour tout dire, vous avez déjà réalisé une interview de Pierre
08:45que j'ai lue avec intérêt et il y avait beaucoup de choses très, très intéressantes
08:49déjà dans l'interview.
08:49Oui, parce qu'on entend beaucoup dire que la culture Netflix, elle est atypique,
08:53qu'elle ne convient pas à tout le monde.
08:54Donc, j'ai eu cette volonté de comprendre bien le modèle et les conditions
08:57pour que cette culture atypique fonctionne.
08:59Alors, vous dites dans cette interview, parce que je m'appuie sur le travail de Caroline,
09:03que tout le monde n'est pas fait pour intégrer Netflix.
09:06C'est-à-dire que Netflix, c'est une vitrine qu'on regarde sur son canapé avec joie,
09:09on va surfer, on va regarder des séries, et c'est le pied.
09:12Et ça fait tellement rêver qu'on n'imagine pas que derrière il y a un RH,
09:15un service financier et une entreprise, et il y a un RH face à nous.
09:18Et vous dites que tout le monde n'est pas fait pour Netflix.
09:21Qu'est-ce que vous vouliez dire par là ?
09:22Je pense que c'est l'honnêteté aussi de le dire dès le début.
09:25C'est-à-dire qu'en fait, on a une certaine exigence,
09:28on a une volonté de performance, on a une culture d'entreprise
09:31qui est quand même assez spécifique et assez différente d'autres boîtes.
09:34Et donc, nous, on fait un peu ce jeu de la transparente,
09:36de dire voilà un peu quelles sont les règles du jeu.
09:39Et quand on fait du recrutement, on partage ces règles du jeu
09:42pour que chacun puisse se dire est-ce que ça correspond à mes attentes ?
09:44Est-ce que je vais être heureux dans cette entreprise ?
09:46Ou c'est pas un modèle qui me correspond trop, et donc je préfère pas.
09:51Il y a d'ailleurs le mémo de l'entreprise qui explique bien toute la culture
09:55et les valeurs dont l'autonomie, la responsabilisation,
09:57qui sont des valeurs clés que vous testez pendant les phases de recrutement.
10:01Exactement. Les phases de recrutement sont surtout là
10:03parce qu'en fait, quand on voit un CV, quand on voit l'expérience des gens,
10:05on peut se dire que les skills, les compétences professionnelles sont là.
10:09Nous, ce qui nous intéresse, c'est est-ce que la personne va pouvoir s'épanouir
10:12et correspondre aussi à nos exigences d'un point de vue du soft skills,
10:16des valeurs et de la manière de travailler.
10:19Il y a le Netflix France qui développe des projets français
10:22et puis qui va bien sûr avoir des projets qui viennent des Etats-Unis.
10:27Comment on marie ces cultures ?
10:28Parce qu'il y a un vrai sujet de culture, d'entreprise.
10:32Est-ce qu'il y a une identité Netflix France
10:34ou est-ce qu'il y a des peintures de guerre américaines
10:36qui viennent ici dans votre entreprise ?
10:38En fait, notre force, c'est notre culture commune.
10:41C'est-à-dire que Netflix est un groupe qui est présent à l'international
10:44et le langage commun, c'est le culture mémo dont on parlait
10:47et qui est disponible pour tout un chacun sur notre site Internet.
10:50Et donc, les valeurs, on les partage, les modes de fonctionnement, on les partage.
10:53Et donc, c'est ça vraiment notre base de référence.
10:56Ceci étant dit, ce sur quoi on travaille, par exemple, en France,
10:58c'est de dire qu'il y a des nuances locales.
11:02Je vais, par exemple, prendre l'exemple du feedback.
11:04Le feedback est quelque chose d'assez clé pour nous dans notre mode de fonctionnement.
11:07Par contre, on sait que dans une culture française
11:10où, qui est quand même assez hiérarchique,
11:12aller faire du feedback à son N plus 1, à son N plus 2,
11:15ça peut être un peu compliqué.
11:17C'est pas dans la culture française, ça.
11:19C'est rare.
11:19Non, exactement.
11:20C'est voire même impossible.
11:22Exactement.
11:22Donc, en fait, on essaie justement d'accompagner à la fois les leaders
11:25pour être en capacité de recevoir ce feedback
11:27et les équipes de les pousser à être assez candides
11:29pour adresser le feedback à leurs leaders.
11:31Pour ceux qui nous regardent, moi, j'ai eu le plaisir d'intégrer,
11:34d'intégrer, de mettre les pieds dans vos locaux
11:35et d'aller déposer un projet de cinéma.
11:38Donc, j'ai vu l'accueil.
11:39J'ai vu les gens qui m'ont accueilli.
11:41Le cœur de votre réacteur dans le travail,
11:42c'est tous ceux qui vont accueillir des auteurs,
11:45des scénaristes, des réalisateurs
11:46qui vont examiner la qualité d'un projet, sa faisabilité.
11:50Est-ce que c'est ça, le cœur du réacteur,
11:51des salariés qui font vivre Netflix ?
11:54Il faut savoir que 50% de nos équipes en France
11:56sont des équipes dédiées à la création française.
11:58C'est-à-dire que c'est à la fois des gens
12:00qui vont sélectionner les projets qui nous sont soumis,
12:04voir si justement ça correspond à notre audience,
12:06voir si la qualité est là.
12:08Des équipes production aussi,
12:09qui travaillent justement avec les sociétés de production
12:12avec lesquelles on travaille.
12:14Mais il y a aussi 50% des équipes,
12:16où c'est les équipes marketing.
12:17Vous disiez très justement qu'on gère aussi des...
12:20Il y a des titres internationaux qui arrivent aussi en France.
12:22Les équipes marketing travaillent justement
12:24avec tout ce panel de titres qui existe.
12:26Et vous l'évoquiez aussi,
12:28on est une entreprise,
12:29donc il y a un service RH,
12:30il y a un service financier, un service légal.
12:32Donc toutes les fonctions que l'on connaît aussi dans d'autres entreprises.
12:35Caroline.
12:36Je voulais revenir sur un point qu'on évoque souvent,
12:38qui est le sens au travail, l'autonomie
12:39et la capacité à prendre des décisions,
12:41qui est assez importante pour vous.
12:44C'est ce que vous évoquiez dans notre interview.
12:46Concrètement, comment ça se traduit,
12:47comment ça s'organise pour les collaborateurs ?
12:49C'est quelque chose qui est très important pour nous
12:51et qui n'est pas nécessairement dans la culture française,
12:56qui est le fait...
12:57En anglais, on dit inform captaincy,
12:59le capitaine informé, c'est-à-dire qu'on va identifier
13:02les personnes qui sont capables de prendre des décisions
13:04parce qu'ils sont experts de leur domaine
13:06et ces personnes-là, on va leur faire confiance
13:09pour prendre des décisions sans que nécessairement
13:11on ait besoin de faire remonter à la hiérarchie
13:13ou à des comités
13:15qui vont en fait ralentir la prise de décision
13:18et minimiser l'agilité dont on a besoin.
13:21Ce qui est attendu aussi de ces capitaines informés,
13:24c'est qu'ils puissent débattre,
13:25c'est-à-dire qu'avant de prendre leurs décisions,
13:27qu'ils puissent faire quand même ce travail
13:28avec d'autres personnes, de dire
13:29voilà la décision que je veux prendre
13:32et débattre de cette décision.
13:33Ce que vous dites, Pierre,
13:34pour prolonger ce que demande Caroline,
13:35c'est, si j'ai bien compris,
13:37il y a beaucoup de travail en collectif.
13:38Il y a une prise d'autonomie du collaborateur
13:41mais sur certains projets importants
13:43sur lesquels vous êtes dans une industrie,
13:44il ne faut pas se tromper,
13:46vous vous mettez, je dirais, presque en cercle,
13:48en rond et on débat.
13:49Ça se passe comme ça ?
13:50Exact. En fait, c'est trouver la bonne balance
13:53entre l'individuel et le collectif
13:54et les gens sont responsabilisés,
13:56ils sont autonomes sur leur prise de décision.
13:57Par contre, il y a ce travail justement collectif
14:00et ne pas rester dans son couloir de nage tout seul
14:03pour justement bien donner de la visibilité
14:06sur les décisions qui sont prises.
14:07C'est ça que vous expliquez aux collaborateurs
14:08quand ils arrivent, ils ne seront pas dans un bureau fermé
14:10à visionner des films et à recevoir des gens.
14:12Ce ne sont pas ça, Netflix.
14:13Pas du tout, pas du tout.
14:14Il y a cette notion,
14:16on peut penser à une culture américaine
14:18qui est très individualiste,
14:19il y a la responsabilisation des gens
14:21mais il y a surtout justement le travail en collectif
14:23entre les fonctions.
14:24Il faut que la fonction marketing parle à la fonction contenu,
14:27il faut que la fonction contenu parle à la fonction pub,
14:29il faut justement travailler sur ce qu'on appelle
14:30nous en termes de cross-fonctionnel.
14:32Donc ça veut dire des espaces de discussion et d'échange
14:35bien sûr, des forums formalisés.
14:37Exactement.
14:37C'est bien ça ?
14:38Exactement.
14:38C'est quoi ?
14:39C'est la temporalité quotidienne, hebdomadaire ?
14:41Comment vous organisez la vie des collaborateurs ?
14:44Parce que nous on voit que votre écran en fait,
14:46on ne voit pas ce qui se passe derrière.
14:47En fait, il n'y a pas de règle,
14:49c'est-à-dire qu'il y a ce livre de Reda Sting,
14:52No Rules Rules,
14:52qui représente quand même assez bien la culture de Netflix,
14:54qui est de dire,
14:55on ne va pas dire aux gens,
14:55il faut faire une réunion tous les jours,
14:57toutes les semaines.
14:58C'est en fait,
14:58chacun identifie par rapport à son expertise
15:00ce qui fait du sens pour lui dans ce moment-là
15:03et réunit les partenaires cross-fonctionnels
15:05avec lesquels il doit travailler.
15:06Très agile, très souple.
15:07Exactement.
15:07Mais on veut minimiser,
15:09ça ne veut pas dire qu'on n'en a pas,
15:09mais on minimise les process et les règles
15:11pour justement, encore une fois,
15:12garder de l'agilité et de la flexibilité
15:14dans notre mode de fonctionnement.
15:15Surtout dans les cas de transformation,
15:16parce qu'il faut que la culture soit maintenue
15:18dans des moments plus compliqués.
15:20Totalement.
15:21Et vous en avez connu.
15:22Et on en a connu.
15:22Et je pense que le meilleur exemple,
15:23c'est justement, j'évoquais la pub,
15:25mais en 2022,
15:26Netflix connaît un ralentissement de la croissance
15:31et il y a cette exigence de pivoter rapidement
15:34et l'une des solutions qui est trouvée
15:38par nos dirigeants,
15:39c'est implémenter la pub chez Netflix,
15:41ce qui n'était pas le cas auparavant.
15:43Donc en fait, pour le contexte,
15:44c'était des discussions qui ont lieu au mois d'avril,
15:46dès le mois de septembre.
15:48Donc quelques mois après,
15:49on voit les premières pubs arriver.
15:51Et depuis, si je prends l'exemple de la France,
15:55la première personne recrutée pour la pub
15:58est recrutée fin 2023, début 2024.
16:01Aujourd'hui, on parle plus d'une quarantaine
16:04de collaborateurs dans le bureau
16:05qui en compte 170.
16:07Donc voilà, il y a cette dynamique
16:10et cette agilité qu'on souhaite préserver.
16:13Pour ceux qui se passionnent du cinéma,
16:16ce qui est mon cas,
16:17et de ses coulisses et de la manière dont on le construit,
16:19vous, vous êtes le DRH
16:20et vous allez recruter des gens.
16:23Comment ça se passe ?
16:24Vous triez des CV parce que vous avez 500 CV
16:27parce que ça fait rêver de travailler chez Netflix ?
16:29Ou est-ce que vous êtes aussi, vous-même,
16:30un chasseur de têtes de talent
16:31en allant dans les grandes maisons,
16:34Pathé, Gaumont,
16:35tous ceux qui fabriquent du cinéma aussi ?
16:38Est-ce qu'il y a comme ça une guerre des talents
16:39dans votre secteur ?
16:41Il y a une guerre des talents
16:42comme dans tous les secteurs attractifs
16:45et où il y a quand même peu d'élus,
16:47on va dire.
16:48L'industrie créative,
16:49notamment en France
16:50et pas une industrie exactement très grande.
16:56Notre chance, je dirais,
16:57c'est qu'on ait une entreprise très attractive,
17:00c'est-à-dire que la marque Netflix,
17:01moi, en tant que DRH,
17:02je n'ai pas de problématique de marque employeur
17:05ou ce type de sujet.
17:08Et donc nous, par contre,
17:09on fait encore une fois, je disais,
17:10le jeu de la transparence,
17:11c'est-à-dire qu'en fait,
17:12on publie nos offres,
17:13on laisse l'opportunité au marché de se positionner.
17:16Ça ne veut pas dire que sur certains rôles
17:20assez stratégiques sur le contenu,
17:22on n'est pas au courant
17:23de ce qui se passe sur le marché,
17:24on n'a pas des contacts
17:24et on ne va pas chercher les gens
17:26qui nous intéressent.
17:27Donc là, au moment où on se parle,
17:29vous produisez,
17:30il y a des entreprises de production
17:31ou de coproduction Netflix,
17:33on va sortir des séries, des films.
17:35Là, le RH, vous dites,
17:36il y a combien de postes ouverts ?
17:37Si je veux ouvrir le site Netflix,
17:40vous avez combien de postes ouverts ?
17:42J'invite les gens à venir sur notre site
17:45parce qu'on publie toutes les offres.
17:47Je ne sais pas exactement combien de postes
17:49on a ouverts en ce moment,
17:52mais encore récemment,
17:53on a recruté des sales partners
17:57pour aider les équipes publicités.
18:02Donc en fait, il y a régulièrement des postes.
18:04On est une équipe de 170 personnes.
18:06Donc si les gens sont intéressés,
18:08je les invite vraiment
18:09à aller sur notre plateforme.
18:10On parle beaucoup de transparence des salaires
18:12en ce moment,
18:13des enjeux de rémunération.
18:15Quelle est votre approche en la matière
18:17et pour attirer et fidéliser les collaborateurs ?
18:20Avec tous les clichés que véhiculent le cinéma
18:21et les plateformes.
18:23Elle est assez particulière,
18:24notre approche,
18:25et elle va avec ce que je disais.
18:26On a une exigence de performance
18:28chez Netflix.
18:29Et en fait, pour répondre
18:30à cette exigence de performance,
18:32on donne des conditions de travail
18:33qui sont les meilleures possibles.
18:36Et donc, d'un point de vue rémunération,
18:38rémunération, ça veut dire
18:38ce qu'on appelle le top of market.
18:40Donc on recrute les gens
18:42à la meilleure rémunération
18:44qu'ils pourraient avoir sur le marché.
18:46C'est un choix délibéré
18:47de la part de Netflix
18:48pour justement attirer des talents,
18:50être attractifs.
18:51Et les garder.
18:52Et les garder.
18:52Et être exigeants aussi
18:54vis-à-vis des gens.
18:56Donnant, donnant.
18:56Exactement.
18:57Et avec cette spécificité aussi
18:59de dire qu'il n'y a pas de part variable.
19:00À part pour les équipes pubs
19:01qui est un peu différent.
19:02Mais c'est de dire
19:03que c'est un package global.
19:04Ce n'est pas une question.
19:05On ne veut pas que les gens
19:07rentrent dans des problématiques
19:09liées à ça.
19:11Donc c'est un package transparent,
19:12global, top of market.
19:13D'ailleurs, comme sont signés
19:16les films Netflix
19:16qui ne sont pas signés
19:17comme un film traditionnel.
19:18Vous achetez à un scénariste,
19:21un producteur, un package.
19:22Oui, tout à fait.
19:22On est d'accord.
19:23C'est un peu la même relation.
19:24Il n'y a pas de négociation
19:26au nombre d'entrées.
19:27Puisqu'en fait, Netflix,
19:28vous le posez sur la plateforme
19:29et auquel cas, le film marche
19:31ou ne marche pas.
19:32Et ce qu'on dit aussi,
19:33c'est que grâce à la plateforme,
19:34en fait, le film ou la série
19:36est capable d'atteindre
19:36une audience internationale
19:38et extrêmement grande.
19:40C'est une promesse, d'ailleurs.
19:41C'est ça, la promesse de Netflix.
19:42Quand on sort un film en salle,
19:45on est là pour toucher
19:45le public français.
19:46Après, le film peut être
19:4721 international.
19:48Nous, le jour où il sort,
19:49en général, sur les plateformes
19:51en France, il sort aux Etats-Unis,
19:52il sort en Inde,
19:53il sort partout ailleurs dans le monde.
19:55Mais vous, le DRH,
19:56c'est la question qu'on pose
19:56tout le temps au DRH.
19:57On l'a oublié, chère Caroline,
19:58parce qu'on démarre toujours
19:59par vous, par votre incarnation.
20:02Est-ce que vous avez l'impression
20:03de faire ce métier de DRH
20:04comme on le ferait,
20:05je ne sais pas moi,
20:06chez un marchand de lunettes
20:08ou chez un marchand de lessive
20:09ou est-ce que vous avez l'impression
20:10quand même d'être un peu
20:12un DRH dans un monde à part ?
20:13Non, j'ai complètement l'impression
20:15d'être un DRH dans un monde à part
20:16par rapport à ce que je vous ai dit.
20:17Je pense que c'est ça
20:18qui m'intéressait.
20:19C'est-à-dire que quand j'ai
20:20rejoint les équipes Netflix,
20:21j'étais extrêmement curieux
20:22de dire comment je vais réussir
20:24à appliquer justement
20:25cette culture assez unique
20:26dans un contexte local français.
20:28Moi, j'ai travaillé dans des entreprises
20:29comme Airbus
20:31avec un contexte très européen
20:32comme Radio France
20:33avec un contexte très local
20:34et donc chez Netflix,
20:36je vis vraiment autre chose.
20:37Juste un mot sur l'échec
20:39parce qu'on parle beaucoup
20:40d'entreprises,
20:40de valeurs, de réussites
20:41mais chez Netflix, encore plus,
20:44on réussit à vendre tapis,
20:46à cartonner,
20:46puis il y a des films
20:47ou des séries qui marchent moins bien
20:49et évidemment,
20:49ça traverse toute la boîte.
20:51Comment ça, vous le gérez,
20:52vous le DRH,
20:52cet enjeu d'échec
20:55et même de réussite
20:56parfois surprenante ?
20:58C'est extrêmement important
20:59parce qu'en fait,
21:00nous, au cœur de notre stratégie,
21:01il y a la notion de risque.
21:02C'est-à-dire qu'il y a quelques années,
21:06il faut se rappeler que Netflix était
21:08on envoie des DVD par la poste
21:09et donc en fait,
21:10à un moment donné,
21:11il y a cette prise de risque
21:12de dire qu'il faut être innovant,
21:14il faut changer,
21:14il faut pivoter.
21:16L'exemple de la pub
21:16et sur le contenu,
21:18c'est pareil.
21:18En fait,
21:19sous la scène
21:20qui est un film
21:20qui a extrêmement bien marché
21:22en France,
21:24quand la personne en charge du contenu
21:26décide de faire ça,
21:27il y a quand même beaucoup
21:28de gens sceptiques
21:28qui se disent
21:29un film de requin
21:29fait par des Français.
21:31Dans les forums ?
21:32Dans vos forums ?
21:32Oui, même en interne.
21:33Dès le départ.
21:34Exact, dès le départ.
21:35Donc, il faut se battre
21:35pour vendre son projet.
21:36Exactement.
21:36Et c'est ça la pugniacité,
21:38c'est ça la prise de risque
21:39qu'on souhaite valoriser
21:40et au final,
21:41l'un des plus gros succès
21:42de l'année 2024
21:43sur la plateforme Netflix.
21:46C'est une réussite.
21:47Comment on traverse un échec ?
21:48Comment on accompagne
21:49des salariés,
21:50des collaborateurs
21:50qui,
21:51à chaque fois qu'ils ont
21:52un producteur en face d'eux,
21:53jettent une pièce ?
21:54Ils croient au projet
21:55mais ils ne sont pas sûrs
21:56que ça marche.
21:56Et c'est beaucoup d'argent
21:57sur la table.
21:58Et c'est beaucoup d'argent
21:59et c'est l'intentionnalité,
22:01c'est-à-dire être très au clair
22:02dès le début
22:03pourquoi on prend ce risque,
22:04pourquoi on fait ce pari
22:05et en fait,
22:06on ne va pas venir
22:08montrer du doigt
22:08la personne qui a eu un échec,
22:10on va essayer de comprendre
22:11avec elle
22:11qu'est-ce qui a fait
22:12qu'elle a voulu prendre ce risque
22:13et qu'est-ce qu'elle retire
22:15de l'échec qu'elle a vécu.
22:16C'est ça pour nous
22:17qui est important.
22:18C'est qu'est-ce qu'on peut
22:18en retirer
22:19plutôt que de pointer du doigt
22:21et donc on rend les gens
22:23très responsables
22:24de dire
22:24si tu fais ce risque
22:26avec l'argent
22:27qui est en jeu,
22:28il faut que tu sois très conscient
22:29de pourquoi tu le fais.
22:31C'est ce qui m'a beaucoup marqué
22:32dans l'interview
22:33quand on s'est rencontré,
22:34c'est que c'est vraiment
22:35tout un écosystème
22:36qui s'équilibre en fait.
22:37C'est loin des clichés
22:38qu'on peut avoir
22:38de la culture Netflix
22:39où on peut prendre une brique,
22:40on la met dans notre prise
22:41et ça fonctionne.
22:42Non, c'est vraiment
22:43un jeu d'équilibriste permanent.
22:44C'est fondamental
22:45ce que vous dites
22:46parce qu'en fait c'est le risque
22:47de certaines entreprises
22:48qui se disent
22:49ah mais il y a cet aspect
22:50de la culture Netflix
22:50qui est intéressant
22:51qui vont se l'appliquer.
22:52On a beaucoup parlé justement
22:53des congés illimités par exemple
22:55qui peuvent être très attractifs
22:58et se dire c'est intéressant.
22:59Mais s'il n'y a pas
22:59cette culture de la responsabilité
23:01et l'exigence
23:02en termes de performance,
23:03ça peut partir un peu
23:03dans tous les sens.
23:04Donc c'est pour ça
23:04que c'est vraiment
23:05trouver cette balance
23:07et cette balance
23:07elle existe grâce
23:08à l'ensemble des dispositifs
23:10qu'on met en place
23:11et il ne faut pas en prendre un
23:12parce que tout se déséquilibre.
23:14Et avec l'exemplarité
23:15attendu des managers
23:16qui sont accompagnés aussi
23:17au quotidien
23:18dans ce pilotage ?
23:19Ça c'est quelque chose
23:20qui est extrêmement clé
23:22dans toutes les structures
23:23mais notamment chez Netflix
23:24justement on demande
23:25aux managers
23:25d'incarner la culture Netflix.
23:27Ce n'est pas juste moi
23:28en tant que DRH
23:29qui doit avoir
23:29mon petit culture mémo
23:30et donner...
23:31Chacun est l'ambassadeur
23:31de la culture.
23:32Exactement.
23:32Chaque salarié
23:33mais notamment
23:34les people leaders
23:35et c'est pour ça
23:35qu'on les forme aussi
23:36sur ces aspects-là
23:37parce que c'est eux
23:38qui doivent incarner.
23:39Je parlais du feedback
23:39si un manager justement
23:41est très en pushback
23:44pardon pour l'anglicisme
23:46mais sur le feedback
23:47qu'il reçoit de son équipe
23:48l'équipe n'osera plus
23:49faire du feedback
23:50à son manager.
23:50Donc il faut qu'il se prépare
23:51aussi.
23:51Donc il faut qu'il se prépare
23:52il faut qu'il soit ouvert
23:54il faut qu'il soit
23:57oui
23:58attentif justement
23:59à ce qui se passe.
24:00Et vous faites des feedbacks
24:01au N plus 1 plus haut
24:02là au N plus 1 ?
24:02Bien sûr.
24:03Moi aussi
24:03j'ai ce devoir d'exigence.
24:05Et alors ça se passe bien ?
24:06Ça se passe...
24:07Mais regardez
24:08je suis encore là
24:10avec vous.
24:11Dans la culture française
24:12c'est pas simple
24:13d'avoir un supérieur hiérarchique
24:16et d'utiliser les bons mots
24:17le bon tempo
24:18la bonne manière
24:19de dire les choses
24:19parce qu'il y a aussi
24:19la façon de le dire
24:20et de s'adapter
24:21à la personnalité de l'autre
24:22malgré tout.
24:23Et là encore
24:23c'est beaucoup ce que je rappelle
24:25aux équipes
24:27c'est de dire
24:27il y a toutes les réponses
24:28dans le culture mémo
24:28et par rapport au problème
24:29que vous évoquez
24:30on parle justement
24:31d'assumer la bonne intention
24:34de la personne.
24:34Et donc en fait
24:35quand je fais par exemple
24:38du feedback
24:38à mon manager
24:39qui se trouve
24:40dans un autre pays
24:42qui se trouve aux Pays-Bas
24:44ce qu'il faut
24:44c'est qu'il pense
24:47à la bonne intention
24:48qu'il y a derrière
24:49et si le mot
24:50n'est pas exactement le bon
24:51ce n'est pas là
24:52la problématique
24:53c'est comprendre le message
24:54et l'intention
24:54qu'il y a derrière
24:54le feedback que je donne.
24:55C'est très important
24:56ce que vous dites
24:56c'est l'âme
24:58que l'on met dans la phrase.
24:59Exactement.
25:00Et ça veut dire
25:01qu'il faut qu'il y ait
25:01un minimum de complicité
25:02entre vous et votre manager.
25:03Exactement.
25:04Et d'adresser les choses
25:05assez directement
25:06c'est-à-dire que
25:06s'il y a une incompréhension
25:07ou s'il y a quelque chose
25:09d'un peu
25:12du malentendu
25:13il faut l'adresser très vite
25:14c'est ce qu'on appelle
25:14le feedback direct.
25:16Ce qui correspond à l'un
25:16de vos éléments du mémo
25:18c'est les personnes
25:18avant les process.
25:19Tout à fait.
25:20C'est aussi quelque chose
25:20qui est très important
25:21c'est-à-dire que
25:22vu qu'on veut responsabiliser
25:23les gens
25:23on ne veut pas que les gens
25:24se cachent derrière des process
25:25et vu qu'on essaye
25:26de recruter les meilleurs
25:27on fait confiance
25:28au jugement des personnes
25:29pour pas qu'on ait besoin
25:30de trop de process.
25:31Quand vous dites
25:32on recrute les meilleurs
25:32c'est-à-dire que vous croyez
25:34à la marque Netflix
25:35comme étant un outil
25:36d'attractivité des meilleurs
25:38c'est ça votre sujet ?
25:39On croit à la marque
25:39on croit aussi
25:40que de bonnes conditions
25:41de travail
25:42nous permettent
25:43de recruter des personnes
25:44que l'on souhaite.
25:45D'ailleurs avant de nous quitter
25:46on parlait de ces congés illimités
25:47parce qu'on en a souvent
25:48parlé sur ce plateau
25:48indépendamment de Netflix
25:49vous faites partie de ceux
25:50qui ont...
25:51Comment ça a marché ?
25:52Comment ça a fonctionné ?
25:53Quel est votre feedback
25:54sur ces congés illimités ?
25:56On a tiré sur la corde
25:57on les a utilisés
25:58on les a pas bien utilisés ?
26:00En fait c'est responsabiliser
26:01les gens
26:01et les prendre pour des adultes
26:03c'est-à-dire qu'à partir
26:04du moment où on fait confiance
26:05où on part d'un postulat
26:06de confiance
26:07ça fonctionne.
26:08À partir du moment
26:09où on a une exigence
26:10de performance
26:11pour les gens
26:12ils vont pas être justement
26:13dans essayer
26:16de manipuler le système
26:18et s'ils le sont
26:20on aura aussi des conversations
26:21on ne s'interdit pas
26:22d'avoir des conversations
26:22très directes
26:23et très franches
26:24avec les collaborateurs
26:25donc en fait
26:25ça va dans les deux sens
26:26et je pense que tout le monde
26:27a une responsabilité
26:28dans cette histoire.
26:29Pour qu'on y voit clair
26:30ça veut dire la possibilité
26:31de prendre des congés
26:32qui ne durent pas
26:32qu'un jour
26:33mais un mois
26:33si je le souhaite.
26:35Oui mais toujours
26:36en discussion
26:36avec son manager
26:37et si par exemple
26:39on sort une série
26:40ou on sort un film
26:41et que la personne
26:43décide de partir en congé
26:44qui est responsable
26:45de ce film
26:45ou de cette série
26:46décide de partir en congé
26:47il y a un problème
26:48et en fait
26:48on n'a pas ce problème là
26:49parce que le fait
26:50qu'on recrute des personnes
26:51qui sont engagées
26:51et passionnées
26:52par ce qu'elles font
26:53fait que les choses
26:54s'équilibrent de manière
26:55assez bien
26:55c'est pour ça que c'est vraiment
26:56un système global.
26:57Donc Pierre vous nous dites
26:58on met le coup de collier
26:59comme des fous sur une série
27:00parce qu'il faut tout donner
27:01il faut tout engager
27:02ensuite
27:03en accord avec le manager
27:04c'est le modèle du cinéma
27:06c'est besoin de souffler aussi.
27:08Et c'est la notion de jugement
27:10qui est aussi très présente
27:11faire preuve de bon jugement
27:12quand on poste ses congés
27:13quand on prend une décision business
27:14en fait c'est travailler un peu
27:16comme si c'était
27:17notre entreprise
27:18être responsable
27:19Exactement
27:19chacun est entrepreneur
27:20de lui-même
27:21et travaillant dans cette
27:23grande et belle entreprise
27:24qui est Netflix
27:25combien de collaborateurs
27:25d'ailleurs on ne l'a pas dit ?
27:26170
27:27170 en France
27:29je rappelle que vous êtes
27:30le HR France
27:32mais aussi Italie
27:33et vous allez avoir aussi
27:34évidemment du recrutement
27:35à faire en Italie
27:37j'imagine ?
27:37Bien sûr
27:37Merci d'avoir pris un peu de temps
27:39beaucoup de temps
27:40même cher Pierre Tréin
27:41d'être venu nous rendre visite
27:42sur le plateau de Smart Job
27:42merci à vous
27:43chère Caroline
27:44c'est grâce à vous
27:45parce que vous avez fait
27:45cette interview
27:47pour Décideur RH
27:48c'est un vrai plaisir
27:49et puis je vous souhaite
27:49de belles vacances
27:50chère Caroline
27:51parce que évidemment
27:52c'était la dernière
27:53de la saison
27:54c'était un vrai plaisir
27:55de la partager avec vous
27:55évidemment
27:56merci Pierre
27:57de nous avoir rendu visite
27:58Netflix
27:58bon bah évidemment
27:59comment faire
28:00tout le monde connait
28:01merci à vous
28:01merci aux équipes
28:02merci à Nicolas Juchat
28:04évidemment que je salue
28:05à qui je souhaite
28:06de très belles vacances
28:07merci à Charles
28:08à la réalisation
28:08et merci à Fabien
28:10au son aujourd'hui
28:11merci à vous
28:12pour votre fidélité
28:12et des belles audiences
28:14merci
28:14et je vous dis
28:15à très bientôt
28:15bye bye
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