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#Marca empleadora y talento | Transformación desde las personas
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CreatividadTranscripción
00:00Continuamos en este día dedicado a la marca empleadora y el talento
00:04con otro, justamente, panel lleno de personas talentosas.
00:08Vamos a jugar con las palabras.
00:10Las voy a presentar de a poco, son cuatro.
00:12Está Alejandro Lavadens, que es director de People and Culture
00:15del South Cluster de Philip Morris Internacional.
00:18Muchísimas gracias.
00:19Está Erika Zamora, VP de Gente Servicería de Maltería Quilmes.
00:25Está Tomás Gómez Alzaga, director senior de Recursos Humanos
00:29de Mondelez Conosur.
00:30Y Miriam Álvarez Iturre, directora de Personas de Movistar Argentina.
00:33Así que, bienvenidos y gracias.
00:36Vamos a repartir un poco, si les parece, al principio,
00:38como para ir charlando de sus empresas.
00:40Y la idea es compartir.
00:42Voy a empezar por Philip Morris, que está,
00:44y esto es de público conocimiento, en plena transformación global.
00:46Entonces, en un contexto de cambio, quizás de tu propia empresa,
00:51pero también del mundo entero, ¿cómo se gestiona el talento?
00:56Empecé tranquilo.
00:57Empecé tranquilo.
00:58Sí.
00:59Lo primero que se me viene a la cabeza es lo lejano que quedó
01:04la gestión del talento en modo status quo versus en modo transformación.
01:13Nosotros iniciamos en 2017 con hacer público una visión de crear
01:19un futuro libre de humo, una transformación global.
01:22Iniciamos con pilotos en Italia y Japón lanzando productos de riesgo reducido,
01:28libres de humo, como les decía, era, como te digo, piloto.
01:33Nueve años después, están en 97 países, tienen 41 millones de usuarios,
01:40representan más del 40% de los ingresos netos de la compañía,
01:43y se producen en más de 16 países, más de 16 fábricas a nivel global.
01:47Con ese diario el lunes decís, bueno, es una transformación exitosa, ¿no?
01:52Como que esa curva de desplegar productos nuevos y adopción se está dando rápido.
01:57Pero cuando nosotros lo pensamos internamente, decimos, ¿cómo gestionamos talento?
02:02Siempre miramos dos cosas, a modo tipo receta de cocina, ¿no?
02:06Decís, bueno, ¿cuáles son los ingredientes por un lado y por otro,
02:08cuáles son los tiempos de cocción que te pueden afectar severamente el producto final, ¿no?
02:14Entonces, en nuestro caso fue lanzar productos nuevos, unas plataformas nuevas,
02:18es cómo le voy a hablar a mi consumidor, cómo hago que lleguen a ese punto de venta,
02:22qué procesos comerciales necesito detrás de eso, ¿no?
02:25Cómo va cambiando todo mi modelo de negocio y entonces qué habilidades necesito
02:28en los diferentes equipos para poder hacer eso un éxito.
02:32¿Va a tener un impacto cultural o no?
02:35Todo ese tipo de cosas se ven afectadas después con los tiempos de cocción, ¿no?
02:40¿En qué medida se da esa transformación?
02:42¿Se da porque vos fuiste el promotor de esa acción o estás reaccionando?
02:46Se necesita mucha muñeca.
02:48Mucha, mucha muñeca.
02:49Pero es eso, decís, ¿te estás transformando por obligación
02:53o porque vos fuiste el primero que se movió en tu industria?
02:56Nosotros, en nuestro caso, tuvimos esa ventaja competitiva de
02:59fuimos nosotros los que lanzamos esos productos
03:01y eso te da, desde el lado de la gestión de recursos humanos,
03:04un tiempo invaluable de pensar, si necesito habilidades diferentes,
03:09las tengo dentro de la compañía, ¿tengo tiempo de desarrollarlas
03:13o tengo que salir a buscarlas afuera?
03:15Y afuera puede ser en otros mercados dentro de la misma compañía
03:18donde ya tengo esos productos, ya tengo esos modelos operativos,
03:22entonces importo ese talento y a la vez exporto talento mío
03:25para que vayan aprendiendo cómo es ese modelo de negocio.
03:29Ese es un tiempo que por ahí no tenés si te estás transformando por obligación
03:33porque el que te movió el tablero fue la competencia.
03:36Entonces, desde ese lado también es, como coronario final,
03:39es la innovación como valor dentro de tu cultura
03:42para hacer que esa transformación no haya sido como una piedra en el lago
03:47y unas ondas que se fueron desvaneciendo,
03:49sino que sea como un ciclo constante.
03:51Voy a ir presentando a cada uno, pero enseguida con todos me gustaría hablar
03:55de la cultura organizacional y cómo esa cultura ayuda o no
04:00a enfrentar este momento tan desafiante.
04:01Así que me vengo a esta punta.
04:03Creo que todos vamos a coincidir que las formas de trabajo cambiaron,
04:07hagas lo que hagas.
04:08En ese sentido, ¿son cambios que en muchos casos,
04:13o en la mayoría de los casos, están liderando las propias empresas
04:16o esos cambios vienen efectivamente y directamente de las personas?
04:19Le pregunto a Miriam.
04:21Mirá, yo creo que nos vamos a un lugar demasiado importante
04:27cuando pensamos que somos las empresas las que estamos marcando la tendencia para,
04:33porque en realidad lo que manda hoy es entender lo que la gente quiere hacer.
04:38Por supuesto que tenés un negocio y tenés que combinar,
04:41conseguir resultados, tener una determinada productividad,
04:44pero para mí el secreto está en entender lo que la gente quiere.
04:47Y la pregunta para mí más filosa es, si no hubiera habido pandemia,
04:51si no hubiera pasado esto que un día te mandaron a tu casa
04:54y te tenés que conectar desde tu casa,
04:55¿Hubiera cambiado la forma en que trabajábamos?
04:58¿Habrían aparecido los modelos híbridos, los modelos remotos, etcétera?
05:01Yo creo que sí, porque lo que estaba cambiando era la persona,
05:04estábamos cambiando nosotros como seres humanos contemporáneos
05:07en ese lugar que le queríamos dar o no dar al trabajo,
05:11si queremos seguir tironeando del balance o no balance,
05:16o si hay que evolucionar un concepto más de armonía.
05:19La pandemia llegó a desarrollar algo que bajo la superficie estaba sucediendo.
05:25Pero hubiera pasado igual, lo que creo es, hubiera pasado de la misma forma
05:29porque en realidad el cambio nos estaba pasando a las personas.
05:32Entonces a tu pregunta, somos las empresas, somos las personas.
05:35Yo creo que las personas estamos cambiando
05:37y nuestra principal responsabilidad es saber leer
05:39lo que las personas estamos eligiendo en este momento
05:43donde la armonía le gana a esta cuestión de la conciliación y el balance.
05:47Y una armonía tiene más como centro al sujeto que al entorno que se lo determina.
05:52O sea, no podés estar en armonía con algo que vos no creés.
05:55Bien, por eso justamente nosotros le pusimos a este panel de transformación
05:58desde las personas y los certificás.
06:01Para seguir conociendo a nuestros invitados voy a ir a Tomás,
06:04que obviamente en el caso de Mondelez,
06:07pero justo todas las compañías que tenemos aquí,
06:09tienen sí o sí distintas generaciones de personas, vuelvo a la palabra, trabajando.
06:15¿Qué estrategia se usa justamente para ir adaptando la cultura organizacional?
06:22Seguramente sin perder la esencia de lo que es una empresa tradicional.
06:25A ver, yo creo que es una pregunta que está bien hecha desde el punto de vista del momentum,
06:32pero en la historia siempre han convivido distintas generaciones en las compañías.
06:36Tenemos la particularidad de que las nuevas generaciones vienen con un diseño organizacional
06:42y un learning agility mucho más avanzado del que teníamos nosotros
06:47cuando empezamos a trabajar en el mundo corporativo.
06:50Con lo cual también nos obliga a nosotros como organizaciones a ser mucho más rápidos
06:55en el nivel de respuestas, en la agilidad y principalmente en la motivación.
07:01Y eso va desde el punto de vista de los estilos de liderazgo.
07:05Hoy ya no hablamos más de liderazgo democrático, liderazgo totalitario.
07:11Yo creo que hay más un liderazgo a medida, porque las nuevas generaciones
07:14lo que demandan también es un trato más a medida.
07:18Y a su vez, desde las organizaciones, el constante cambio.
07:23El constante cambio hace que la motivación sea constante en las nuevas generaciones.
07:27Por eso los distintos programas que tenemos en la compañía,
07:30Match and Grow, en donde trabajamos no por jerarquía, sino por capabilities
07:36o fortalezas que tienen, o habilidades que tienen los chicos.
07:41Programas como Monde Líderes, aprovechando el talento argentino
07:45y principalmente en finanzas, que es muy buscado a nivel global.
07:49Post pandemia, el mundo vio lo que nosotros venimos viendo hace años,
07:53inflación, etcétera, etcétera.
07:55Con lo cual el talento financiero argentino es muy buscado.
07:58Lanzamos desde Argentina un programa a nivel regional para fortalecer
08:03y focalizar el talento en finanzas.
08:05Entonces vamos dando herramientas a todos los jóvenes que los motivan
08:09a seguir escalando la organización.
08:13Y eso habla de una estrategia clara de retención de talento.
08:16Me queda Erika de Quilmes, que siempre como cultura organizacional
08:23destaca justamente que el aprendizaje es parte del propósito de la compañía.
08:28La pregunta que te quiero hacer es, ¿cómo logran que eso esté integrado
08:31en la cultura y que no parezca una acción aislada que en algún momento
08:35puede pasar y que permanezca?
08:38Quilmes creo que algo que tiene es que por ahí es medio conocido
08:43como una escuela, por ponerle un título.
08:47Es una compañía donde la gente está abierta a aprender.
08:51O sea, es como muy curiosa, es parte de nuestro ADN.
08:55Pero también hay mucha gente dispuesta a ayudar, acompañar, enseñar.
08:58Creo que, por ejemplo, para nuestros líderes, nosotros cuando parte
09:04de nuestros valores es tener en tu equipo gente mejor que vos, por ejemplo.
09:07Entonces para lograr eso vos tenés que tener gente que quiera formar
09:10a otras personas de manera constante.
09:13En nuestra propuesta de valor, cuando vos mirás, uno de los pilares
09:17es desarrollo.
09:18Entonces el eje que la compañía le da a formarse, a perfeccionar,
09:22que además es muy alto.
09:24Tenemos distintas propuestas de valor ahí adentro.
09:26Entonces, por ejemplo, tenemos una plataforma que es Grow
09:29que tiene más de, no sé, 200, 2.000 capacitaciones
09:33para hacerlas de manera virtual.
09:35Tenemos toda nuestra propuesta de aprendizajes, de liderazgo,
09:39de funcional.
09:41Tenés algunas herramientas como para generar curiosidad,
09:43como te podés anotar para hacer una beca en lo que quieras.
09:47Después hay como, entre comillas, una competencia para ver
09:50quién se las termina adjudicando.
09:52Pero como que en toda tu carrera y a lo largo de distintas instancias,
09:57perdón, estás como todo el tiempo incentivado como a aprender.
10:01Y eso tiene que ver mucho con la industria, que si bien tiene un montón
10:05de años, porque nosotros en Argentina estamos hace más de 100 años
10:08y queremos estar por otros 100 más, viene evolucionando mucho,
10:12como pasa en todas.
10:14Y sobre todo en esta etapa, creemos que el condimento de seguir aprendiendo
10:17va a ser la clave.
10:18Entonces, machacamos, entre comillas, de que cada uno tiene que tratar
10:22de ser lo más curioso posible para poder aprender lo que todavía
10:25no sabemos que hay que aprender.
10:26Claro, claro.
10:27Si me dejas, hay un tema que pensaba cuando hablabas vos, Tomás,
10:31también de la cultura, Eri de los jóvenes.
10:36No sé cómo lo ven, pero yo veo que la gente joven ya no se banca
10:40tampoco estas culturas corporativas de antes.
10:43El concepto de flexibilidad, de armonía, es más como una ventaja estratégica
10:48del negocio, esa frescura de podés aprenderte, podés anotar,
10:52no te voy a controlar en qué lugar te anotás, a qué hora estuviste,
10:55a qué hora no estuviste.
10:56Como que me parece que si nosotros queremos que el mundo de los negocios
11:01perdure con gente joven, comprometida con los propósitos que tenemos,
11:06tenemos que buscarle la vuelta a que la flexibilidad sea una ventaja
11:09competitiva de negocio y no que sea algo que la gente dentro de la organización
11:14entre unas promesas de marcas empleadoras espectaculares que te hagan a siempre
11:18y dicen, mirá qué buena esta empresa, mirá qué bueno esto.
11:20Y después no son ciertas, no pasa lo que te cuenta esa promesa de marca
11:26empleadora porque la cultura te lo rompe, porque tenés hilos,
11:31porque alguien no puede anotarse en un proyecto que le interesa,
11:34porque alguien está curioso y tiene que limitar su curiosidad
11:36y no puede trabajar en otro lado. Entonces nosotros lo hicimos este año,
11:39a principios de año, y dije, bueno, a ver, probemos.
11:41Tiramos todos los proyectos estratégicos que tenemos,
11:43cada uno tiene su rol, ¿no?
11:45El que le interese se anota.
11:48Y la verdad que fue súper interesante porque la gente se anotó en un montón
11:50de cosas. Yo dije, esta se les va a explotar la agenda.
11:53Y sí, así fue, claramente.
11:54Hubo un montón que tuvieron que decir, yo me tengo que bajar de todo lo que me anoté.
11:58Pero una cantidad de personas están teniendo la posibilidad de hacer
12:01otras cosas además de su rol que a mí no se me hubiera ocurrido diseñarlo
12:05como directora del área.
12:06Como alta demanda, porque hay una necesidad, evidentemente.
12:08Exactamente.
12:08Algunas veces, como líder, como responsable de un área,
12:11a veces ni se te ocurre el diseño que la gente misma te trae.
12:15Hay mucho para escuchar, para observar y para tomar el cambio
12:19de la propia gente.
12:20No necesariamente estar pensando a nosotros en estar diciendo qué.
12:24¿Les pasa esto?
12:26Sí, yo creo que en ese sentido es lo que decía también.
12:28Hoy yo creo que la flexibilidad es una condición sin ecuadón de empleo.
12:32Ya los jóvenes lo tienen por sentado de que es así.
12:36No, ni se te sientan adelante.
12:38Claramente.
12:40Y un poco lo que decías, la motivación, el cambio constante,
12:46el sentirse partícipe, el coparticipar de ese propósito.
12:51Y me acordaba lo que contabas recién, nosotros lanzamos el Innovation Day,
12:54que es que los colaboradores podían venir todo un día en donde proponían ideas
13:00de productos nuevos, proponían ideas de branding nuevas, proponían ideas
13:03de campañas nuevas, no solamente el de marketing viendo el tema de la campaña,
13:07sino el de finanzas viendo también una oportunidad, una idea de campañas.
13:12Entonces, todos colaborando en un espacio buscando lo mejor para la compañía.
13:18Desde innovación de producto, innovación de marketing, innovación de campaña,
13:22cómo llegamos al shopper.
13:23Entonces, es eso lo que decías, mire, cómo fidelizamos ese talento
13:29haciéndolos partícipe de nuestro propósito y de nuestra visión de negocio.
13:33Ya que te tengo, justamente, porque te iba a preguntar,
13:35ustedes encaraban con Mondeles una suerte de transformación,
13:39decime si es erróneo el concepto, transformación cultural muy grande.
13:42Te quiero preguntar cómo lo logran en este contexto y quizás en este conosur,
13:47si querés, en esta Argentina.
13:50El programa lo denominamos A Better Mondeles, Start With Me,
13:54una mejor Mondeles empieza por mí.
13:56Es un programa que nació pospandemia, en donde perdimos volumen de venta,
14:01perdimos volumen o puntos de venta, perdimos engagement, perdimos márgenes
14:06y necesitábamos transformarnos porque también habíamos perdido engagement
14:10de nuestra gente.
14:11Seguramente rápido.
14:12Y rápido, rápido, en un contexto tan volátil de negocio,
14:16corporación americana, transformate rápido, te transformo, ¿no?
14:19Es un poco my way or the highway, dicen.
14:23Con lo cual, para hacerla corta, porque el tiempo premia,
14:27pero apalagándonos en tres grandes boosters,
14:31uno, escuchar a toda la organización qué es lo que te pasa,
14:35qué te hace bien de trabajar acá, qué te hace mal empoderar.
14:39Si yo te escucho, después te empodero para que tomes acción,
14:41te empodero para que armes a nivel funcional y no a nivel,
14:44uno acostumbrado en corporaciones grandes donde bajaba desde la corporación,
14:49este va a ser el plan de engagement.
14:50No, acá es lo diseñás vos y lo traccionás vos y vos sos el responsable.
14:55Si te empodero, también te doy la responsabilidad de llevarlo adelante.
14:59Y después tomar acción, ¿no?
15:00Es realmente desde el CEO de la compañía de Cono Sur hasta el último analista,
15:06tomando acción porque una mejor mondeliza empieza por cada uno de nosotros, ¿no?
15:10Entonces es escuchar, empoderar y tomar acción son los tres key takeaways
15:16que nosotros decimos desde el plan de transformación y también que el contexto actual
15:21es mucho más complejo, ¿no?
15:22Ya es distinto el consumidor en Argentina, es distinto la capacidad de consumo,
15:27pero recuperamos volumen de producción, volumen de venta, market share o iMargin
15:33y subimos 11 puntos en engagement.
15:35Y lo hicieron en los tiempos que necesitaban.
15:37En los tiempos que necesitábamos, sí, sí, sí.
15:39Ya que estamos hablando de distintas iniciativas de las empresas y, por supuesto,
15:43las personas que tenemos aquí presentes, le quiero preguntar a Alejandro,
15:46¿qué es exactamente lo que ustedes llaman ADN PMI, ¿no?
15:49De Philly Morris Internacional y cómo se traduce quizás en la forma de trabajar diariamente.
15:57Bueno, te hablaba del proceso de transformación global que iniciamos hace unos años.
16:02Como toda transformación, vos mirás ciertos ejes profundos, ¿no?
16:06Estrategia de negocio, modelo operativo, capacidades.
16:09Obviamente cultura siempre es uno que no puede dejar de tocar.
16:11Y tenés un montón de abordajes durante esos procesos de transformación.
16:18Y nunca va a faltar el consultor que te recomienda y te llega con un modelo perfecto de cultura,
16:22con unos valores impecables, súper sofisticado, muy interesante teóricamente,
16:28pero que después no resiste mucho la realidad, ¿no?
16:30O sea, se vuelve tan aspiracional que después la gente no lo experimenta en la práctica.
16:34Y eso era algo de lo que nosotros nos queríamos mover.
16:36Nosotros habiendo atravesado ya un montón de procesos de transformación históricamente como compañía,
16:41teníamos muy en claro qué queríamos que no pase, ¿no?
16:44Y era eso.
16:46Entonces, en qué consistió la iniciativa del ADN PMI fue empezar al revés.
16:52Empecemos no pensando qué tiene que ser la cultura,
16:55sino trabajando con la gente para que nos diga cómo es nuestra cultura,
16:58cómo somos en nuestros mejores días, ¿no?
17:01Entonces, en eso construimos varios grupos de trabajo a lo largo de todas las afiliadas de Philip Morris
17:06y fuimos identificando, o sea, conscientemente estoy tratando de no usar la palabra
17:11a crear o diseñar, porque nosotros hicimos que fue,
17:14lo que fuimos viendo en la práctica después es que fue como decodificarlo.
17:17La gente fue poniendo en palabras lo que vivía, experimentaba en la práctica
17:22a través de esta transformación.
17:23Entonces, quedó resumido en tres valores culturales súper claros,
17:27que cada uno tiene sus comportamientos, que son, nos importa,
17:31o sea, poner a la persona en el centro de todo lo que hacemos,
17:35somos mejores juntos, ¿no?
17:36En esto de un modelo de negocio que ahora incorpora elementos de business to business,
17:41business to consumer, toda una organización matricial que no va a ser exitosa
17:45si no tiene colaboración de todas las áreas,
17:47y seguir apuntalando esto que te decía al principio sobre la innovación,
17:52en esto de somos game changers.
17:53Entonces, quedó definido en esos tres valores con comportamientos claros
17:57y a la vez también definido qué es lo que no queremos que pase como cultura.
18:02Eso es algo que también vino de la gente.
18:03Es decir, cuando tengamos discusiones de cómo tienen que ser nuestros líderes,
18:07de qué comportamientos, tienen que ser ejemplo de qué es lo que no puede pasar nunca.
18:14Y hoy nos encontramos que en las discusiones de, por ejemplo, de revisión de talento,
18:19donde miramos los mapas de talento, construimos cuadros de sucesión,
18:23armamos planes de carreras para las personas,
18:26esas conversaciones fluyen mucho más rápido porque todos los líderes
18:29están hablando de ese mismo idioma.
18:31Y no tienen esa disonancia de, che, vos como compañía me hablás de ciertos valores,
18:36pero yo en la práctica veo otra cosa.
18:37Entonces, eso fue clave en un proyecto del que hoy la gente está muy orgullosa,
18:43porque como te digo, no fue construido por el management de un lugar y bajado,
18:47sino que construido por la gente y hoy es modelo.
18:51De hecho, hace poco recibimos premios por ese proyecto a nivel global,
18:55externos, de casas de estudio y demás.
18:58Con lo cual es algo de lo cual la gente está muy orgullosa
19:01y en la práctica se termina viendo, como te decía, sin disonancias.
19:06Bueno, por eso volvemos a lo de la transformación desde las personas.
19:09Ahí en Quilmes, como para introducir también otra lista que hasta acá no tocamos,
19:12tienen programas de coaching y de mentoreo.
19:15¿Cómo han ayudado estos programas a quizás la capacidad de construir líderes?
19:21Nosotros algo que creemos es, bueno, justo ahora estamos en plena,
19:26no sé cuántas revoluciones tecnológicas vamos a tener,
19:28pero con todo lo que es IA y todo lo que se viene y todo lo que está cambiando,
19:32pero nosotros seguimos, más allá de avanzar y tener proyectos en esa línea,
19:36creemos que todo lo que es habilidades blandas va a ser cada vez más relevante.
19:40Entonces, si vos ves la estrategia de aprendizaje,
19:43está puesta como una cuota en transformación y otra te iría en liderazgo.
19:47Serían como los dos focos principales.
19:49Y en liderazgo, una de las herramientas que tenemos,
19:51nosotros tenemos un modelo, usamos un modelo, 70-20-10,
19:55o sea, 70 en la experiencia, 20 en la interacción con otros
19:58y 10 lo que es una actividad de aprendizaje,
20:01lo que uno tradicionalmente piensa.
20:04Y en ese 20%, que es esta interacción con otros,
20:07en términos de feedback, tenemos los programas de mentoreo y de coaching.
20:10La verdad que los venimos corriendo ya hace 5 años.
20:14El programa de coaching es con coach certificados
20:16para mejorar habilidades de liderazgo puntuales en algún momento de la carrera,
20:20en algunas personas puntuales con lindos resultados.
20:23Pero tenemos un programa de mentoría interno que es bastante interesante.
20:27Tenemos mentores que son locales, pero también que están fuera de Argentina.
20:31Y lo lindo es que cada uno se postula a ser mentor y los mentis o los mentoreados
20:38eligen también quién les gustaría que sea.
20:42Nosotros a veces hacemos cruces a propósito porque creemos que les puede aportar algo.
20:46Pero nos ayudó un montón en mejorar la formación de carreras
20:50y la construcción individual de cada uno de su propia carrera.
20:53Lo que nos pasaba es con las mediciones de clima y en otras encuestas internas
20:58que hacemos es la gente decía, che, me falta oportunidades de desarrollo.
21:02Quilmes es una compañía enorme, pero además en el mundo formamos parte
21:06de una compañía enorme.
21:07Todas las oportunidades realmente eran muchas.
21:10Entonces decíamos, che, ¿qué está faltando para ayudar a la gente
21:12a que también las pueda ver?
21:14Y además de usar herramientas de tecnología,
21:16que creamos una plataforma propia interna que se llama Carrieron,
21:19donde uno puede ver, más allá de visibilizar las búsquedas internas,
21:23que eso por ahí es más fácil, puedes ver todas las oportunidades
21:26que hay en la organización, en las distintas áreas, de qué se trata y demás,
21:29lo apalancamos con este programa de mentoreo para que alguien que ya la vivió
21:33o que tiene más experiencia o una experiencia distinta,
21:36te pueda ayudar a construir esa carrera con vos.
21:39Y la verdad que viene funcionando bien porque cada vez tenemos más gente
21:42que se anota, de hecho hay años que no nos da la posibilidad de mentorear a todos.
21:46Entonces está bueno.
21:47Vuelvo a Movistar para preguntarte, Miriam, un tema que obviamente
21:52en todas las empresas aparece y que está más presente seguramente
21:56en el post-pandemia, más allá de lo que contabas que había transformaciones
21:59que ya estaban bajo la superficie, que es el esquema híbrido.
22:02Entonces, ¿ese esquema híbrido tiene alguna clave o han descubierto
22:06alguna clave para que una empresa funcione y bien?
22:09Seguramente lo que charlamos en el panel anterior, ¿no?
22:11Sin afectar ni la rentabilidad, ni la productividad, ni nada del negocio.
22:16Miriam, para nosotros es clave trabajar la confianza,
22:21pero la confianza es algo que realmente lo vas viendo
22:24cómo se construye día a día.
22:28A mí me gusta mucho pensar en, uno quiere, baja alineamientos,
22:33decís, bueno, vamos para allá, o bajás alineamientos, o levantás,
22:36escuchás de lo que la gente te propone hacer, pero después en la práctica
22:41tenés que ver que eso esté sucediendo.
22:42Y lo que nosotros estamos viendo es que el 92% de la gente
22:46que trabaja en Movistar nos dice, yo tengo mi líder disponible,
22:49sé lo que tengo que hacer y si tengo un problema puedo recurrir a mi líder.
22:5392% de la gente nos dice eso.
22:5685% de la gente siente que puede ser quién es en el espacio en que está.
23:01Entonces, podemos hablar de diversidad, pero lo mejor que podemos hacer
23:04por la diversidad es dar espacio para que todas las voces tengan un lugar.
23:08Entonces, yo creo que hay cosas que vos vas trabajando para que el modelo
23:12de confianza se vaya fortaleciendo con el espacio para la conversación.
23:17Un espacio para una conversación tradicional y también una conversación virtual.
23:21Una conversación con todas las tecnologías disponibles.
23:24Hoy todo el mundo tiene un bot o tiene algo que trabaja a través de inteligencia artificial.
23:29Ahora, ¿cómo hacemos para que eso también sea personalizado y que tampoco se pierda
23:34el primer esquema humano de conversación que es el círculo de conversación?
23:38Trabajar en los dos planos permanentemente, invitar a las personas a ser quienes son,
23:43que no tengan que venir a cumplirte un personaje, que un jefe pueda sentir que está
23:49supervisando un trabajo sin necesidad de estar viendo cara a cara a la persona.
23:53Porque además no te viene nadie, porque además la gente te dice realmente.
23:5792% de la gente te dice que tiene a su jefe disponible.
23:59Y el 93% de la gente te dice, lo que más valoro de trabajar en Movistar es que puedo conciliar
24:05el esquema de bienestar que tengo y el modelo de trabajo.
24:11¿Por qué lo cambiaríamos?
24:12¿Por qué lo cambiaríamos si además estamos cumpliendo con los resultados?
24:15Y claramente estamos poniendo sobre la mesa que estamos trabajando con la gente,
24:20construyendo con las más de 9.000 personas que forman parte de Movistar en Argentina,
24:24la organización que somos.
24:25En Mondelez, Tomás, ¿qué están observando que buscan las nuevas generaciones?
24:29Ya que estábamos hablando por ahí de los más movedizos jóvenes.
24:33Yo, un poco lo que dije antes, está muy relacionado a sistemas flexibles,
24:41híbridos de trabajo, ya es viejo para estas nuevas generaciones.
24:47Busca la motivación y el cambio constante.
24:49La otra vez tenía una charla con una colaboradora en donde me decía,
24:53ya tengo un montón de tiempo en el puesto, un año y medio.
24:57Y yo, claro, lo pensaba para mis adentros.
24:5924 años, su primera experiencia laboral, el 100% de su trabajo,
25:03su mundo corporativo fue esta posición.
25:05Por eso hacía sentido lo que estaba comentando.
25:08Entonces, entender ese dinamismo es con lo que tenemos que nosotros trabajar día a día.
25:13¿Cómo retener ese talento?
25:15Y cómo retener ese talento. Por eso tenemos muchas herramientas internas
25:19con programas de exposición internacional, con programas de rotación internacional
25:24para ir a proyectos o a las distintas unidades de negocio de Latinoamérica,
25:28Brasil, México o WACAM.
25:31Y entonces ponemos esas herramientas y esos proyectos al alcance de las nuevas generaciones.
25:37Claramente son programas a mediendo, no son accesibles para todo el mundo
25:42y son limitados, pero con una competencia sana para el ingreso,
25:46capacitación constante, beneficios flexibles y a medida.
25:52Entonces trabajamos mucho con las generaciones para mantenerlos motivados.
25:56Después cuando viene una persona y me dice,
25:58me voy a España porque me quiero ir de lavacopas,
26:00no puedes hacer nada.
26:03Pero cada vez son menos los casos en donde estamos teniendo atrillo
26:07en nuevas generaciones.
26:09Una cosa más que me parece importante es,
26:12la mayor parte de las personas que hoy son líderes, jefes de áreas,
26:17fueron educados en unos principios de management que ya no están vigentes.
26:23Entonces es tan importante también desde todos los roles de las organizaciones
26:27acompañar al desarrollo de esa gente que es súper joven,
26:29no estamos hablando de personas grandes, es súper joven,
26:32tiene muchos años por delante, pero ya tiene que estar liderando gente
26:34que tiene otros principios de management.
26:37Entonces, ¿a cómo acompañamos ese trabajo personal de superviso sin mirar?
26:42Hace un año y medio que estás acá y te parece mucho, ok,
26:45¿cómo lo podemos? ¿Te querés ir a la barcopa seis meses?
26:48O sea, todas las cosas que te vienen con el nuevo paradigma
26:52y cómo vos personalmente te adaptás para poder seguir liderando,
26:57aunque fuiste formado de otra forma.
26:58Porque es un trabajo personal que tenemos que acompañar, creo yo.
27:01Cuando te escuchaba hablar, Iri, de todo el trabajo que hacen con los líderes,
27:05me imagino que el trabajo también es, como hacemos nosotros,
27:08muy en la persona del líder, porque hay mucho para revisitar,
27:12para reaprender, para reprogramarte también en tu forma de trabajar.
27:16Y algo que también me hace pensar, para que pensar cuando los escuchaba,
27:19es que digo, también todas las generaciones hay un poco de todo.
27:23Claro.
27:23Digo, porque obviamente los estudios estigmatizan o definen características
27:27de cada generación, pero todos en algún momento fuimos jóvenes
27:30y muchas cosas que le adjudican a los que hoy son más jóvenes,
27:34yo creo que las tenía también, ¿entendés?
27:36Entonces, digo, a veces es como...
27:38Capaz que a los 24, un año y medio, también te pareció un montón.
27:40Claro, digo, y yo a veces escucho cosas que dicen y digo, bueno, qué sé yo,
27:44no sé, por ahí depende también de, creo que no todas las compañías
27:47son para todos, creo que es compartir cuál es tu propuesta de valor,
27:51qué podés ofertar, qué no, y obviamente no ser un necio
27:54y tratar de identificar qué cosas pueden hacer match para las dos partes.
27:59Pero yo soy más de creer en eso, digo, en todas las generaciones
28:02hay alguien que hace fit con tu cultura y alguien que no va a ser,
28:05más allá de la edad.
28:06Yo tengo amigas y amigos que son excedentes profesionales
28:09y creo que nunca me los hubiera imaginado trabajando en Quilmité
28:11de misma edad y todo, y tenemos la misma generación
28:14y tengo otros que por ahí hoy son mucho más chicos
28:17y harían mucho mejor fit por ahí que yo.
28:20Entonces, digo, no sé, creo que es encontrarle, viste,
28:23es como una pareja.
28:24Sí, levantar todas las voces.
28:26Sí, claro.
28:26Me guardé una pregunta para los cuatro, creo que ya que estamos hablando
28:30de talento, con un poco de talento de tiempos,
28:32al menos una frase de cada uno podemos desarrollar.
28:36Empiezo por Alejandro, pero la pregunta es la misma
28:38y lo que quieran ir agregando que es, ¿qué rol juega,
28:42como había adelantado al principio, la cultura organizacional
28:44de cada una de sus empresas en este proceso que estamos hablando
28:48para que la, obviamente, empresa evolucione?
28:51Pero, acá quiero ir sin perder la identidad que marca a sus compañías.
28:56Para decirlo en corto, yo creo que es cuando el propósito
29:03lo puedes poner en el centro, se vuelve motor de un montón de cosas,
29:06se vuelve motor y nafta para que las personas puedan atravesar
29:11ese proceso de transformación mucho mejor para entender
29:16cómo funciona la compañía de adentro, para como líder setear una dirección,
29:21una estrategia, objetivos.
29:23Cuando trabajas con el propósito en el centro,
29:26es muy difícil que algún cambio coyuntural pueda hacer
29:30que tu identidad se vaya tambaleando.
29:33Entonces, se dice muy lindo, pero se hace más difícil.
29:37Es cómo llegas a través de la reflexión a ese propósito
29:41que vos querés poner al frente y articular y con el que interpelar
29:46a todas las personas de tus equipos.
29:47Ese es el trabajo, ese es el desafío más difícil.
29:50Coinciden libre.
29:51En el caso de Quilmes, cuando hablabas, comparto lo que dice el 100%.
29:56Yo creo que probablemente sea uno de los activos más fuertes
29:59que tenemos como organización.
30:01Creo que es un diferencial, que no es fácil de conseguir en las compañías.
30:05Creo que el proceso de definir cultura y todo es fuerte.
30:09La organización, en nuestros casos, que forma parte de una compañía
30:12muy grande a nivel mundial, pasó por un montón de adquisiciones.
30:15A mí no deja de sorprenderme cómo vas a China, a Estados Unidos,
30:20Europa, África, y todos trabajamos de la misma manera.
30:24Eso es muy difícil de lograr y creo que es lo que hace que la compañía
30:28obtenga los resultados que obtiene y demás.
30:32Si yo te lo tuviera que simplificar, es la forma que hacemos las cosas.
30:36Y es muy claro, si vos venís a algún centro de trabajo, decir
30:39cómo es la cultura sin que te la cuenten.
30:41Eso para mí es como lo que sería, si el día de mañana tengo mi compañía,
30:45me gustaría lograr.
30:47En el caso de Montería, bueno, coincido, Eri, es la identidad,
30:52es la identidad, es el propósito corporativo, es cómo vos en base a la cultura,
30:58cómo vos en base a las necesidades y al momentum, la vas moldeando
31:02y co-creando ese propósito con la gente.
31:05Nosotros definimos el mantra creciendo juntos, es crece el negocio,
31:10crecen los márgenes, crece el mercado, pero crece nuestra gente.
31:14Va de la mano.
31:15Esa es condición sine qua non e innegociable.
31:17Apalancamos el crecimiento del negocio basándonos en cómo apalancamos
31:21el crecimiento de nuestra gente.
31:23Y eso es lo que motoriza el cambio principalmente y la transformación
31:26y que todos estén comprometidos.
31:28Nosotros hablamos de conectar sin límites porque nuestro negocio
31:32es conectar sin límites y creo que lo que nos define es que la gente
31:37que trabaja en Movistar está conectada desde un montón de planos.
31:42La gente se quiere, a la gente le encanta encontrarse,
31:46les gustan las personas con las que trabaja y vos vas a las oficinas,
31:50lo ves, lo ves a la gente riéndose, lo ves a la gente celebrando,
31:55te sumás en un Teams y estás escuchando gente que está contenta
31:58haciendo lo que hace.
32:00Yo creo que lo mejor que tenemos es que si lo ponemos en una propuesta,
32:04en una marca empleadora, en una cuenta de Movistar,
32:07que casi que se mantiene orgánica porque le ponemos muy poco contenido
32:10a nosotros, la gente misma, los empleados mismos sostienen
32:14que eso es lo que viene adentro de Movistar.
32:17Y cuando se van, porque se retiran, porque se van, todo el mundo te llama
32:21y te dice, lo que extraño a la gente que trabajaba conmigo
32:24en Movistar.
32:25Y eso es parte de nuestra cultura.
32:27Me gustó que sobre el final uno dijo sobre el otro,
32:29coincido, coincido, coincido, coincido, hasta el final.
32:31Mirá si se picaba al final, teníamos un problema.
32:34Erika, Miriam, Tomás, Alejandro, muchísimas gracias por este tiempo
32:38y por estas ideas tan interesantes que han puesto en común.
32:42Un placer.
32:43Y nosotros, por supuesto, enseguida seguimos con más.
32:46¡Gracias!
32:47¡Gracias!
32:48¡Gracias!
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