00:00Bonjour, nous sommes toujours en direct de Talents, l'événement du groupe FICAD dédié au recrutement
00:11et à la gestion des talents dans l'entreprise et je suis avec Magali Pommier. Bonjour Magali.
00:16Bonjour. Vous êtes directrice associée chez Momen, qui est un cabinet de management de transition.
00:23Alors vous intervenez souvent dans les entreprises dans des contextes de transformation rapide.
00:27Quels sont les leviers humains critiques qu'il faut prendre en compte dans un tel contexte ?
00:35C'est vrai que chez Momen, cabinet de management de transition, nous on intervient quand tout s'accélère.
00:40Donc les transformations, les acquisitions, on parlait tout à l'heure des acquisitions.
00:46Et du coup on a l'intime conviction puisque nous c'est notre métier c'est de choisir des gens et on a
00:52l'intime conviction ce qui va être important c'est pas tant le plan mais les gens.
00:57Donc les leviers pour moi c'est d'abord qui et où et ça dans une entreprise dont on fait
01:05l'acquisition, qui au niveau des managers parce qu'il y a des talents clés à identifier.
01:10Donc quels managers sont déjà présents, qui il faut absolument garder parce que c'est des gens qui
01:16non seulement ont la compétence et la connaissance mais vont aussi aller embarquer les équipes.
01:19Donc ça c'est indispensable, c'est dans l'évaluation avant de faire une acquisition, c'est indispensable de regarder ça et
01:27de savoir comment est-ce qu'on va les garder ou ne pas les garder parce que ça peut être aussi un choix de se dire qu'on garde pas.
01:32Et après qui aussi pour conduire la transformation, donc en l'occurrence l'acquisition, c'est des choses qui
01:41s'anticipent, qui prennent beaucoup de temps. Les gens ont en général que ce soit dans l'entreprise qui fait
01:47l'acquisition ou celle qui est acquise, chacun a sa production, sa bande passante etc. On est déjà bien chargé.
01:52Donc je connais pas grand monde dans les entreprises aujourd'hui qui se dit tiens j'ai encore dix heures de disponible
01:58cette semaine, en général on a déjà de quoi faire et du coup la vie continue à tourner quoi, la prod continue à tourner.
02:05Et donc c'est là nous qu'on intervient beaucoup, c'est pour avoir des managers transition en amont de l'acquisition
02:11ou de la transfo, si on parle de transfo au sens large, pour identifier, pour cartographier, pour dire ok là il va falloir
02:17telle ressource, là il va falloir anticiper ça. Et puis après, après post-acquisition aussi, poursuivre les KPI,
02:23poursuivre l'intégration, pour porter toute la coordination du projet.
02:28Cette question RH pour vous, c'est dès le début, presque au niveau de la new diligence qu'il faut se les poser ?
02:36Oui et c'est justement le problème sur certaines acquisitions. On fait beaucoup d'audits financiers, on fait beaucoup d'audits
02:44et opérationnels. Mais c'est vrai que sur la partie RH, elle est souvent négligée. Et il faut savoir qu'il y a une acquisition sur deux
02:59qui capote à cause de la mauvaise intégration parce qu'on n'a pas assez identifié la partie RH.
03:06Alors ce qui est compliqué, parce qu'en due deal, on a un accès limité aux salariés, aux documents, aux salariés.
03:13Souvent c'est une petite équipe. Donc comment ça se fait ? Ça, ça s'anticipe aussi. Et puis ça se réactualise après.
03:21Pas que en phase de due deal, mais aussi après pour l'acquisition. On réactualise en permanence. Mais c'est essentiel.
03:26C'est essentiel d'anticiper.
03:28Une acquisition, il y a un problème à la fois d'uniformisation des pratiques et en même temps du respect de la culture de chaque entreprise.
03:38Comment est-ce qu'on gère ça ?
03:40Alors c'est une très bonne question. Et tout à l'heure en table ronde, on a eu deux exemples très contradictoires.
03:46On a eu un CEO qui nous a dit, nous on fait de l'acquisition et on propose une marque employeur et on uniformise à fond.
03:56Et ça apporte aux entreprises dont on fait l'acquisition parce qu'on se rendait compte que quand on ne le faisait pas,
04:01six mois après, un an après, on me disait bon bah so what ? Qu'est-ce qui se passe ? Voilà.
04:05Et à l'inverse, on a eu un retour d'expérience sur une beaucoup plus grosse entreprise qui disait, nous on a fait le choix d'avoir une marque employeur chapeau,
04:13mais d'avoir ensuite, de privilégier le local et d'avoir une marque employeur locale, enfin des marques employeurs locales et de respecter les particularités des sociétés qui étaient acquises.
04:24Et ça je pense que c'est un arbitrage à faire. Il n'y a pas de bonne solution, enfin il n'y a pas une façon de faire.
04:30Tout dépend de l'objectif initial, tout dépend de l'importance de la marque aussi, selon la technologie ou l'entreprise dont on fait l'acquisition.
04:41Ce n'est pas du tout le même objectif d'uniformiser ou au contraire de respecter ce qui fait la spécificité locale.
04:46OK. Vous faites partie d'un groupe de management de transition. Le management de transition peut-il faciliter l'intégration post-deal, post-acquisition ?
05:03Je vais prêcher pour ma paroisse, mais pour moi c'est quasiment incontournable. C'est-à-dire que, à part certaines très grosses entreprises qui ont des services dédiés,
05:14et donc qui ont des ressources, des PMO finance, des PMORH, etc., des directeurs M&A, donc des services dédiés et des équipes dédiées qui sont capables d'aller intervenir.
05:25C'est ce que je disais tout à l'heure, en général on n'a pas la bande passante. Et donc le manager de transition, déjà un, il arrive, il connaît très bien les spécialistes de ça,
05:36donc il a fait ça toute sa vie, donc il a plein de retours d'expérience, il a les bons réflexes, il sait quoi anticiper et qu'il va adapter à la situation de l'entreprise.
05:43Déjà il apporte son vécu, sa boîte à outils, etc. Il a la bande passante, parce qu'il est là pour cette mission-là et pas autre chose, il n'est pas pris par le quotidien, etc.
05:52Et il a aussi un rôle externe qui lui facilite aussi la vie, parce qu'il n'est pas lui-même dans la peur, l'émotion de ce que ça peut déclencher une acquisition ou une intégration.
06:03Il n'est pas dans ses souhaits carrière aussi, il est vraiment, sa posture externe, en tout cas, lui donne aussi beaucoup de recul pour conduire au mieux l'intégration.
06:13Donc c'est pas, par contre, je pense, parce que pour avoir eu les deux situations, on est sollicité en amont et on est sollicité parfois pour rattraper des acquisitions
06:22qui sont en train de capoter. Et ce que je peux constater c'est que plus c'est fait en amont, plus c'est rapide la bonne intégration
06:30et plus ça se traduit derrière par du chiffre d'affaires et enfin voilà. Donc plus c'est anticipé, en général, moins ça coûte parce que le temps du manager transition
06:38est plus court et les retours sur investissement sont beaucoup plus rapides.
06:42Super. Anticipation, ce sera le mot à retenir. Merci beaucoup. Merci. A bientôt. A bientôt.
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