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00:00Señoras y señores, quiero meterme un poco más a fondo y analizar un universo tan apasionante como es el de
00:05las empresas familiares.
00:07Hemos hablado en varias ocasiones de este tema y me parece siempre interesante contrastar puntos de vista con expertos quienes
00:13entienden más de dentro esta dinámica.
00:15¿Por qué siempre hablamos de empresas familiares? Porque el Paraguay mayoritariamente está conformado por empresas familiares o en este caso
00:20familias empresarias,
00:21que también es un juego de palabras que muchas veces podría aplicarse de manera distinta, pero en muchos casos también
00:27se combinan y se encuentran en el mismo espacio,
00:30digamos, porque hay empresas que están conducidas por familias y hay familias que manejan diversidad de empresas,
00:36pero al mismo tiempo hay, digamos, una línea muy delegada que se debe dividir entre la empresa y la familia.
00:42Hemos conversado también en estos días con otros profesionales, compartido algunos puntos de vista, pero es muy interesante tener otras
00:48opiniones también de profesionales en el área.
00:50Lo presento a él, nuestro invitado que nos acompaña en piso en esta tarde, lo conozco hace varios años, le
00:55quiero agradecer por su tiempo muy valioso.
00:57Él es doctor en Economía y Empresas, profesor distinguido en CETIS Universidad, además es asesor, coach, un experto en muchas
01:03áreas básicamente,
01:04así es que claramente aprender en este poco tiempo que tenemos con él es menester.
01:09Agradecerle por su espacio al doctor Pablo Alamo con nosotros en esta tarde.
01:13Pablo, ¿cómo estás? Muy buenas tardes.
01:14Muy buenas tardes, David. Un gusto poder estar de nuevo contigo.
01:17Un placer. Luego de tantos años nos estamos viendo nuevamente, Pablo, y es interesante también que la tolerancia conozca un
01:22poco ese bagaje,
01:24ese expertise tuyo, trabajando de cerca con todo tipo de empresas, pero las familiares como que tienen un plus, un
01:29agregado,
01:30porque es mucho más complejo desentrañar todas las dificultades y los niveles que hay dentro, ¿no?
01:34Sin duda, David. La empresa familiar tiene ese reto adicional de manejar todas las relaciones emocionales que se dan dentro
01:43de la familia y que de alguna manera acaban afectando también al negocio.
01:48Sin lugar a dudas.
01:49Es un reto no solamente de negocio, sino también de familia.
01:53Nosotros compartimos el día de hoy, está disponible en la versión impresa ya en algunas horas, quizá mañana, en la
01:59versión digital también,
02:00este artículo que compartías con nosotros, Pablo, respecto a gobernar bien, no es repartir bien.
02:04Y me parece muy interesante que no es dividir todo por igual cuando hablamos ya de segunda generación, de herencia,
02:10si un fundador tiene muchos hijos o nietos.
02:12¿Cómo lo hace? ¿Divide todo por igual?
02:14Y es ahí donde realmente empieza el verdadero conflicto.
02:17Sí, David. Bueno, es un patrón muy común, ¿no? Sobre todo en algunas culturas, el entender la justicia como una
02:25igualdad aritmética.
02:27Pero desgraciadamente los hechos y los resultados demuestran que es un error gravísimo.
02:34Nosotros cuando hablamos de repartir bien lo que intentamos transmitir a muchas familias empresarias,
02:42es el criterio de saber distinguir la lógica familiar de la lógica empresarial.
02:48Y que no se trata de repartir riqueza, sino de crear las reglas para que esa riqueza pueda seguir existiendo
02:57en el tiempo.
02:58Y ese objetivo difícilmente se logra cuando se reparte a todos por igual.
03:03Claro, porque pasa mucho que quizás uno de los hijos ya arrancó desde muy chico con el papá de la
03:08empresa,
03:08ya se ganó su espacio, pero llega quizás el mayor o el segundo, el tercero, y llega a ocupar un
03:13cargo gerencial,
03:14y el otro queda por detrás. Entonces ya se genera un conflicto también de por medio.
03:17Quizás por aptitudes, pero hay muchas variables de por medio.
03:20La casuística, David, es enorme, es muy rica, pero sí que mencionas algo interesante,
03:26que has citado ya la segunda generación.
03:28Por lo general, las empresas familiares no desaparecen en primera generación,
03:34suelen destruirse en segunda o en tercera generación.
03:37Entonces eso nos hace ver que hay un reto de sucesión muy importante que muchas veces se hace mal.
03:42Y una de las cosas que se suele hacer mal en la sucesión es precisamente el repartir la riqueza generada.
03:49La lógica de la familia es el amor incondicional a todos.
03:55Más allá de lo que hagan, más allá del mérito, es por ser quienes son.
04:00Se les quiere y se les trata de manera igual.
04:03Yo siempre digo que no porque un hijo se porte peor que otro no va a tener una cama donde
04:11dormir,
04:11o un plato donde comer, o un amor incondicional.
04:15Entonces hay una igualdad en la familia que se intenta respetar.
04:19Obviamente no será una igualdad perfecta, como nada hay perfecto en este mundo,
04:23pero se busca que la lógica de una familia sea el amor y la igualdad.
04:27Y creo que se respeta en muchas familias, de alguna manera.
04:31La lógica de la empresa es otra.
04:32La lógica de la empresa no es el amor incondicional.
04:36Es el mérito, es la responsabilidad asumida y son los resultados.
04:43Y eso hay que saberlo medir y hay que saberlo premiar.
04:48Entonces, cuando se confunden esas dos lógicas, la lógica de la familia con la lógica de la empresa,
04:55por distintos motivos, muchas veces por culpas no bien manejadas,
04:59pero por distintos motivos, cuando se confunden la lógica de la familia con la lógica de la empresa,
05:04empiezan los conflictos y empiezan los problemas.
05:06Por supuesto, y hay muchísimos ejemplos de estos, pero es muy común ver que muchas veces llega el término
05:13donde un hijo, indefectiblemente, debe ocupar un cargo gerencial, pero quizás no está preparado.
05:18Es decir, no tiene, tampoco no cumple con el mérito para estar ahí, a diferencia de otro hijo,
05:22ya de segunda generación que se preparó, tiene capacitación en el exterior quizás,
05:26pero quizás no es idóneo para el cargo.
05:28Entonces, se genera como una fricción interna ahí y también está en manos del fundador,
05:32que le hemos conversado en su momento con otros entrevistados,
05:34está en manos del fundador tener la sabiduría de saber entender que quizás ese hijo no es idóneo para el
05:39cargo
05:40y que quizás tiene que entrar un tercero a ocupar ahí, porque la empresa también está en riesgo, está en
05:44peligro.
05:45Sin duda, es algo muy incomprensible, ¿no?,
05:48querer que la empresa sea de alguna manera gestionada por tus hijos, ¿no?
05:53Pero siempre decimos que el dueño de un avión no tiene por qué pilotarlo, ¿no?
05:57Y si vas a pilotar el avión tienes que cumplir con todos los requisitos, ¿no?
06:02Está en juego demasiadas cosas, ¿no?
06:04Yo siempre digo que los grupos de interés de una empresa familiar exitosa es muy grande
06:09y son grupos de interés que van más allá de la familia.
06:13Hay una responsabilidad social con todos los actores que han hecho posible el éxito de esa empresa familiar
06:19y eso obliga a tener unas buenas prácticas de gobierno corporativo, de gobernanza,
06:24que de alguna manera sea el sustento para que esa empresa familiar tenga una larga y exitosa vida.
06:30Pero tienes toda la razón, es muy común.
06:33Yo recuerdo un caso que me impactó muchísimo hace ya unos años,
06:36donde nos pidieron asesoría para evaluar tres candidatos a la sucesión de una empresa familiar
06:43y uno era el hijo del fundador.
06:46Y dimos nuestro parecer, el hijo no era la persona más idónea de los tres,
06:52lo explicamos en base a unos test muy sofisticados que hay de fortalezas,
06:57de valores, de estilos de comportamiento.
06:59Y esos resultados los medimos con el perfil del cargo.
07:04Y recuerdo cuando presentamos esa información al fundador,
07:09dijo, bueno, me parece muy bien, muy buen trabajo, pero quiero que mi hijo sea...
07:17Y aprenderán el camino como yo he aprendido.
07:20Esa lógica es muy común y eso es comprensible,
07:24que el empresario que inició de cero y que fue aprendiendo todo en el camino
07:30crea que su hijo puede hacer lo mismo.
07:33Y es comprensible.
07:35Lo que pasa es que los datos hacen ver que es posible en un 30% de los casos.
07:41En un 70% de los casos las empresas se funden por no haber hecho bien la sucesión.
07:47¿Qué sería más saludable, Pablo, en base a tu experiencia,
07:50que un hijo ya de segunda generación arranque desde chico,
07:53yendo a la oficina conociendo de a poco cómo se trabaja,
07:56lo que hace papá, ayudándole quizás con cuestiones mínimas,
08:00o que vaya al exterior, se capacite y vuelva luego con 25 años,
08:04un título de por medio, una especialización, y ahí arranquen la empresa.
08:07Son dos realidades totalmente diferentes muchas veces, ¿no?
08:10Sí.
08:10Sí, mira, David, ahí no hay reglas fijas.
08:13Depende mucho.
08:14Tenemos casos de éxito en situaciones muy diferentes.
08:18Yo creo que lo importante es crear la cultura del mérito
08:22y de la medición del resultado.
08:25Claro.
08:26Cuando hay personas que han evolucionado muy bien sin haber ido al extranjero,
08:33hay otras que les ha servido mucho.
08:35Entonces, yo ahí no nos gusta dar recetas e imponerlas a todos por igual,
08:41porque no creo que sea lo correcto.
08:43Sí te puedo decir que cuando se logra crear en la empresa familiar
08:49una cultura de la evaluación del desempeño,
08:52donde los familiares son los primeros en responder por esos resultados,
08:57se empiezan a crear unas dinámicas profesionales muy positivas.
09:00Es interesante.
09:01Y otra cosa que ayuda mucho es, no todas lo quieren hacer,
09:05pero la mayoría de nuestros clientes les ha ido muy bien,
09:08es que si van a ser cargos importantes,
09:11cargos de responsabilidad en la empresa,
09:14al menos estén dos años, dos, tres años en otra empresa.
09:18Ok.
09:18O sea, los resultados, de alguna manera, tienen que darse por fuera.
09:24Para tener ese fogueo externo.
09:26También por la cultura nuestra, ¿eh?
09:28Nuestra cultura, se nos dificulta mucho el medir a otros,
09:33y más si hay una relación de parentesco o de amistad.
09:37No solamente es con el hijo, ¿eh?
09:38También es con tu compañero del San José,
09:42o el amigo de toda la vida, el que conoce todas tus virtudes.
09:47Exacto.
09:47Entonces, eso es comprensible.
09:49Nuestra cultura pasa en muchos ámbitos,
09:52y eso es inevitable.
09:53Uno no puede cambiar la cultura de un país,
09:56como consultor,
09:57simplemente tiene que adaptarse a esa cultura
10:00e intentar crear una buena práctica que aporte valor a la empresa.
10:03Una de las prácticas que más ayuda es la cultura de la evaluación del desempeño
10:09y de probar resultados fuera.
10:10Me imagino.
10:11Porque dentro, de alguna manera,
10:14al hijo del fundador o al familiar se le facilitan muchas cosas.
10:19Claro, y tener contacto externo,
10:20digamos que le abre un poco la visión también de cómo se manejan otros entornos.
10:24Sí, y el ojo que evalúa al hijo del dueño o a la hija del dueño,
10:30pues siempre es más comprensible, ¿no?
10:32Por supuesto.
10:33Cosa que en otra empresa por fuera, en otro país,
10:36te van a evaluar por los resultados.
10:39No importa si eres hijo, de quién eres hijo, ¿no?
10:43Claro.
10:43Entonces, esa cultura de probarte fuera y de demostrar que estás preparado,
10:47y una vez que lo demuestres,
10:49vienes a aportar valor a la empresa familiar,
10:52eso es una muy buena práctica.
10:54Es fundamental.
10:55Ahora, en el caso...
10:56Ayuda mucho.
10:56Me imagino.
10:57Ahora, en el caso de los ejemplos a nivel,
10:59Padilla y Pablo,
11:00son, creo que contadas con una sola mano,
11:04la cantidad de empresas que trascendieron la tercera o la cuarta generación.
11:08Y esto me imagino aquella mucha responsabilidad del fundador
11:12de transmitir sus valores de generación en generación,
11:14porque ya se va diluyendo.
11:15A la segunda ya se diluye,
11:17y de la segunda a la tercera ya hay una brecha muy grande, me imagino.
11:20Sí, bueno, yo creo...
11:21Tú conoces mucho más que yo aquí en esta plaza.
11:25Yo creo que ya hay muchas empresas...
11:26Hay bastantes empresas familiares en Paraguay de segunda a tercera generación.
11:31El tema que uno ve y que yo siento es que se llega,
11:35se está llegando,
11:36incluso ahí conozco alguna de cuarta,
11:39pero con altísimos niveles de conflicto.
11:42Claro.
11:42Y con unas situaciones muy tóxicas,
11:47y con una pérdida de valor muy grande en la empresa o en la familia.
11:51Entonces, hay algo que no se está haciendo bien.
11:53Claro, y son perfiles muy diferentes de esa tercera generación
11:56que tiene una visión totalmente disruptiva,
11:58a diferencia del fundador,
11:59que es quizás mucho más conservador,
12:01más tradicional y mucho más de contacto.
12:04Sí, pasa mucho, mucho más de contacto,
12:06y luego hay algo que ayuda mucho a las familias empresarias centenarias,
12:12o al menos que tienen esa proyección,
12:15que es el contar con reglas que todos respeten.
12:18Exacto.
12:18¿Qué sucede en muchas empresas familiares?
12:21Que hay algo que pasa mucho,
12:24que es que en segunda y en tercera generación
12:26no queda claro quién manda.
12:29Que es un poco también lo que quiero decir en el artículo.
12:31Sí.
12:32O sea, cuando repartes a todos por igual,
12:34y todos tienen el 25% de la compañía o lo que sea,
12:38¿quién manda aquí?
12:38Claro, quien toma la aposta.
12:40¿Quién es el que manda?
12:41Sí.
12:41Y cuando todos mandan por igual,
12:44eso es muy difícil que salga bien.
12:45No porque lo diga Pablo Álamo,
12:47lo dice en los resultados.
12:48Exacto.
12:49Entonces hay algo que no se está haciendo bien,
12:51que es no respetar el principio de realidad.
12:53Entonces cuando uno no respeta el principio de realidad,
12:56pues te vas a chocar con la realidad
12:57y posiblemente seas, ojalá, ojalá te desea lo mejor
13:01y que seas del 30% de las empresas familiares
13:04que logran superar tercera generación con mayor valor,
13:07pero estás arriesgando mucho, ¿no?
13:09¿El consejo familiar es obligatorio?
13:12No.
13:13No es obligatorio.
13:15Es obligatorio, o mejor dicho,
13:18es una buena práctica con familias empresarias
13:21de más de 20 personas o familias donde hay un problema
13:25de comunicación grave.
13:26Entonces el consejo ha ayudado, siempre con externo,
13:30porque si no acaba siendo un foco de discusión,
13:32siempre con la ayuda de algún externo,
13:35a que se empiecen a generar una cultura de la comunicación.
13:38Eso ayuda mucho, sobre todo cuando el fundador o la fundadora,
13:42porque en Paraguay hay muchas fundadoras,
13:45muchas propietarias,
13:46cuando el fundador o la fundadora tiene el control de la comunicación.
13:51Entonces eso acaba, eso si no se trabaja a tiempo,
13:55acaba generando muchos conflictos.
13:57Entonces el consejo de familia puede ayudar a algunas familias
14:00en algunos casos donde de alguna manera necesitan crear vínculos
14:04y necesitan crear espacios de calidad para hablar las cosas bien.
14:08Si es un núcleo pequeño, ¿no es necesario entonces?
14:10Si es un núcleo pequeño, no es necesario,
14:12porque también sería un poco raro.
14:14Cuando todos se ven y todos están en el día a día,
14:17es muy difícil crear esa formalidad.
14:21Pero cuando es un grupo grande,
14:23ya es difícil que todos nos veamos.
14:25Pasan muchas familias.
14:26Hay asado el domingo, no pueden venir todos.
14:28Hay el que tiene Stan Samuel,
14:30el otro que se fue a Punta del Este,
14:32el otro que está en la finca,
14:34el otro que está en su casa.
14:35Entonces ya es muy difícil, cuando somos muchos,
14:38es muy difícil convocar y que lleguen todos.
14:40Es muy difícil.
14:41Exacto.
14:41Pero cuando se da eso de manera habitual,
14:44pues muchas cosas se pueden hablar de una manera más informal.
14:47Cuando la familia ya es grande,
14:49se recomienda formalizar espacios de calidad en un consejo
14:54que ayude a que se vayan trabajando de manera profesional
14:59los temas que nos pueden dividir.
15:01Ok, eso es interesante.
15:03Y te consultaba esto porque conozco el caso de un par de empresas
15:06que cuentan con consejos familiares
15:08que ayudan mucho a que el fundador pueda transmitir mejor
15:11sus ideales, su visión, en un momento empresarial,
15:14más que familiar.
15:15Porque no es lo mismo un asado a los domingos
15:17que el consejo familiar, que apunta más a lo empresarial.
15:20Entonces el fundador, quizá ya los nietos,
15:22empiece a transmitirle lentamente su visión,
15:24y su forma de ver el mercado.
15:26Sí.
15:27A mí me gustan también mucho las asambleas familiares.
15:30Que al menos una vez al año se reúne a la familia
15:33y se presente información de calidad del grupo empresarial,
15:37que en muchos casos son más de una empresa.
15:40Entonces, que todo el mundo, al menos una vez al año,
15:44esté muy bien informado de la empresa.
15:48Eso es muy bueno.
15:49Y ahí en esas asambleas anuales también se generan espacios lúdicos
15:53y espacios donde el fundador o la fundadora puede transmitir esos valores.
15:57Nosotros un ejercicio que hacemos mucho con muchas familias que quieren hacerlo
16:02es el testamento social de valores de los fundadores.
16:06Ah, qué bueno.
16:06No es el testamento de propiedad o de riqueza generada, sino de valores.
16:12Qué bueno.
16:13Y una vez que se redacta ese testamento, lo vamos trabajando en las asambleas anuales.
16:18Bueno, como el testamento intelectual del fundador.
16:20Pero de valores.
16:22¿Por qué de valores?
16:24Porque cuando en una familia hay una diferencia importante,
16:26y también en las relaciones de amistad y de socios,
16:29cuando hay una diferencia importante de valores
16:32y no hay unos valores mínimos que nos unen,
16:34el conflicto es inevitable.
16:36No hay consultor que lo arregle.
16:39No hay poder que...
16:40Bueno, hay milagros, ¿no?
16:42Pero lo natural es que cuando hay una diferencia importante de valores,
16:47el conflicto es inevitable y la separación.
16:49Qué impresionante.
16:51Bueno, es bastante interesante y claramente la fórmula tampoco es única,
16:54porque cada familia es individual,
16:56tiene sus propios matices y su propia esencia.
16:59Pablo, me voy a quedarnos sin tiempo,
17:00pero quiero pedirte por último un consejo que podamos dejarle picando
17:03a todas las empresas familiares
17:04y por último también cómo podemos encontrarte en redes sociales
17:07a aquel empresario, emprendedor que quiera consultarte y contactar contigo,
17:11cómo puede hacerlo.
17:12Bueno, contactar conmigo es muy fácil porque estoy en LinkedIn,
17:16estoy en Instagram, estoy en Twitter.
17:18Pablo Álamo se me encuentra.
17:19Pablo Álvaro, también en Instagram.
17:23Pero lo más interesante me parece que es el consejo.
17:26Yo creo que me encantaría que todas las familias empresarias paraguayas
17:30tengan claro que no desaparecen por falta de dinero.
17:35Desaparecen por falta de gobernanza.
17:38Y eso crea un reto muy importante de afrontar la gobernanza a tiempo,
17:43antes de que el conflicto ya sea inevitable.
17:49Entonces, que se comprometan a afrontar a tiempo las buenas prácticas de gobernanza,
17:54las reglas que van a permitir que ese dinero generado no se pierda en el tiempo.
18:00Excelente reflexión, nos quedamos con esas palabras.
18:02Estoy seguro de que el televidente va a saber tomarlo,
18:05anotar también todo aquello que nos sirva y, por supuesto, sumar
18:08y dotar de algún tipo de información que pueda empoderar, al fin y al cabo,
18:11a la teleaudiencia en su día a día ahí del otro lado.
18:14Pablo, agradecerte por tu tiempo.
18:15Un placer haber conversado contigo luego de tantos años,
18:17que ya nos habremos cruzado por ahí un par de veces.
18:21Pero bueno, desearte el mayor de los éxitos y, como yo siempre lo digo,
18:23esperando que nos hagas la última entrevista.
18:25Ojalá, David. Muchas gracias a ti y a ABC Negocios por esta invitación.
18:29Excelente. Muchísimas gracias. Perfecto.
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