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Jeudi 27 novembre 2025, retrouvez Jean Eichenlaub (Président, QUALIUM INVESTISSEMENT) et Fanny Letier (cofondatrice, GENEO capital entrepreneur) dans DEALMAKERS SHOW, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:00Et nous poursuivons cette émission du Dealmaker Show en direct du Private Equity Exchange pour cette 24e édition.
00:28Je vous le disais avec Tom Leffenberger. Salut Tom. Bonjour Mathieu. Nous recevons les leaders du Private Equity tout au long de la journée.
00:35On a le plaisir de recevoir Fanny Léthier. Bonjour Fanny. Bonjour. Vous êtes co-founder au sein de Genéo, fonds bien connus sur lesquels nous reviendrons.
00:44Historiquement sur la prise de participation minoritaire mais qui s'est développée sur d'autres stratégies également. On va y revenir dans un instant.
00:51Jean-Echelon Baum, bonjour. Bonjour. Bonjour Jean. Vous êtes le président de Qualium, acteur extrêmement visible et historique du Small to Mid Cap.
01:00Nous vous connaissons pour bien des aventures. On va vous parler aujourd'hui de trois sujets. Un, liquidité. Deux, build-up. Trois, IA. Ça vous va ?
01:07Parfait. Parfait.
01:09Sur les liquidités. En fait, au-delà du mot liquidité, on voit bien qu'aujourd'hui, le Private Equity rentre dans un second chapitre, un troisième, un quatrième,
01:17dans lequel il va falloir s'adapter un petit peu à des demandes de la part des LPs et du retail de demain.
01:23Comment est-ce qu'aujourd'hui un fonds evergreen natif ou un fonds plus historique comme Qualium s'adapte à ces enjeux de liquidité pour répondre à ses besoins de prévision, de souplesse ?
01:34Vas-y, Fanny.
01:36Alors, en tant que société d'investissement, nous ne sommes pas un fonds, mais une société d'investissement evergreen.
01:43Notre objectif est de nous adapter au cycle naturel de l'entreprise.
01:47Quand on investit à côté d'un dirigeant qui est majoritaire et que nous sommes minoritaires, les enjeux de liquidité doivent être identifiés vraiment en amont au moment du passage en comité d'investissement.
01:58Que va-t-il se passer dans les 5 à 10 ans qui viennent qui vont générer un événement de liquidité ?
02:05Une transmission aux enfants, une transmission aux cadres, une politique de croissance externe ambitieuse à l'international qui vont nécessiter des moyens sans cesse croissants.
02:14Autant d'événements qui vont générer de la liquidité.
02:17En tant que société d'investissement evergreen, ensuite, on peut choisir soit de réinvestir régulièrement dans cette société, soit à un moment donné, effectivement, de passer la main à un stratégique qui emmènera la société plus loin ou à des fonds plus importants qui prendront le relais.
02:33Quand on est dans une stratégie de long terme comme celle-là, dans une stratégie patrimoniale, le sujet de la liquidité est un enjeu de tous les jours et il n'est pas forcément modifié par la conjoncture économique.
02:47J'en veux pour preuve, on a fait deux sessions l'année dernière et notre programme de session aujourd'hui est assez fourni puisque nous avons six sessions prévues dans les 18 prochains mois.
02:58Sur 24 sociétés en portefeuille, vous voyez, c'est une gestion active.
03:05On arrive vraiment sur, après sept ans, la maturité du modèle evergreen qui, je le rappelle, est un modèle patrimonial.
03:14Notre investisseur, tant qu'il est là, remet au travail son nominal dans d'autres sociétés.
03:20En revanche, notre politique d'engagement actionnarial, c'est de distribuer toutes les plus-values en dividendes annuels.
03:27Jean, chez Qualium, le sujet justement de liquidité.
03:30Alors nous, on est dans une situation qui est peut-être plus traditionnelle que celle dans laquelle se trouve Fanny, où on a des fonds avec des investisseurs aujourd'hui, des helpis, qui sont moyennement satisfaits des retours.
03:45Je crois que c'est une situation qu'on trouve et qu'on rencontre régulièrement aujourd'hui.
03:50Nous, helpis, nous disent, par rapport aux distributions habituelles, depuis deux ans, on est à moins 20, moins 30, moins 40%.
03:55Donc si vous pouvez nous remonter un peu d'argent, on est extrêmement preneur.
04:01Notre logique chez Qualium, elle a toujours été d'accompagner les entreprises.
04:04Alors on est un peu moins long que ce que fait Fanny.
04:06On est plutôt à 4, 6 ans.
04:07Et d'organiser des liquidités dans les meilleures conditions possibles, évidemment en tenant compte de ce que veut faire le management.
04:15Il y a trois options pour nous aujourd'hui.
04:16C'est de faire des recaps.
04:17Donc on a fait pas mal de recaps.
04:18L'an passé, on en a fait trois.
04:19Il y a un nouveau véhicule qui est arrivé sur le marché dont vous avez tous entendu parler.
04:27Il s'appelle le fonds de continuation.
04:30Donc là, on est en train d'essayer d'en faire un.
04:33C'était, paraît-il, très facile il y a un an, un an et demi.
04:35Je crois que c'est un peu plus compliqué aujourd'hui.
04:37Pour nous, pour l'instant, tout va bien.
04:38Donc ça devrait se faire avant la fin de l'année.
04:40Et la troisième chose, c'est que oui, on travaille nos actifs dans le cadre de perspectives de sortie.
04:45On accélère peut-être un peu, on va peut-être un peu plus vite que ce qu'on avait l'habitude de faire en termes de build-up, en termes d'intégration, en termes de renforcement du management.
04:54Je crois que le monde s'est un tout petit peu accéléré.
04:57Il faut tenir compte de ce que veulent nos LPs qui sont nos clients.
05:00Et aujourd'hui, la demande des LPs, elle est d'une vraie demande de liquidité.
05:03Donc oui, pas tout à fait le même outil que toi, mais un outil aujourd'hui qui est, oui, qui est dans le, dans le, dans le, dans le, dans le, dans le, dans le, dans le, il y a des demandes qui sont très fortes de la part de nos investisseurs.
05:13Donc oui, évidemment, on en tient compte.
05:15Mais on se doute que pour un acteur qui a vécu la moitié de sa vie sur la correction que le private equity connaît, mais donc c'est-à-dire avec une agilité pour, on va dire, naviguer à vue depuis 2022 versus Qualium, qui a déjà quelques vintage en stock.
05:33C'est sûr que les enjeux ne sont pas les mêmes et on voit bien que tout le monde se demande comment ça va se passer.
05:37Encore une fois, on est persuadé que pour vos structures, ça se passera de la meilleure façon.
05:41Tom, vous aviez une question, je crois.
05:42Alors oui, bien sûr. Comme disait Mathieu, vous êtes tous les deux dans des fonds qui sont reconnus.
05:45On le voit notamment à travers nos classements décideurs.
05:48Comment, dans quelle manière vous accompagnez vos participations dans leur stratégie de build-up ?
05:53Fanny, par exemple, si vous voulez commencer.
05:54Alors, nous avons un dispositif à deux niveaux.
05:57La croissance externe est bien évidemment le complément de la croissance organique dans le plan de croissance global de l'entreprise.
06:04On fait de la croissance externe pour conquérir de nouvelles géographies, avoir une taille critique, acquérir de l'innovation, acquérir des équipes.
06:12Donc, évidemment, ça se passe dans la gouvernance d'entreprise avec le directeur associé qui est membre du board.
06:19Mais chez Généo, nous avons un dispositif complémentaire avec deux business partners issus du monde du M&A,
06:25mais qui sont membres de la société de gestion et qui ont construit un réseau de banques d'affaires partenaires dans 12 pays d'Europe
06:35pour vraiment essayer d'être proactifs dans l'origination d'opportunités de croissance externe.
06:43Ça suppose en fait de définir des stratégies de croissance externe.
06:47Qu'est-ce qu'on veut acheter exactement ?
06:49Quelle taille d'entreprise ?
06:50Quelles compétences ?
06:51Quels actifs ?
06:52Quel portefeuille produit ?
06:53Quel portefeuille client ?
06:55Dans quel pays ?
06:56Savoir pitcher cette stratégie de croissance externe et effectivement créer un pipe d'origination.
07:02Ce mécanisme à double niveau nous permet aussi d'accompagner les entreprises dans l'intégration des croissances externes
07:09car on sait les risques de l'échec d'une croissance externe qui peut vraiment véritablement déstabiliser l'entreprise
07:16si elle n'est pas maîtrisée.
07:18Et puis d'appui à la négociation parce qu'on connaît aussi la fébrilité d'un chef d'entreprise
07:23qui au dernier moment des due diligence découvrant quelque chose qui n'était pas anticipé peut aussi se sentir un peu fébrile.
07:32Aujourd'hui c'est transformant.
07:35On a vraiment le sentiment en tant que société Evergreen qu'on peut fabriquer des champions européens
07:40et on en a la preuve par la croissance externe.
07:43Nos 24 sociétés ont fait plus de 90 acquisitions dont la moitié à l'international en 5 ans.
07:51D'accord.
07:52Très beau chiffre.
07:54Bravo.
07:54Ça c'est du credential.
07:56Ça c'est bravo.
07:57En tout cas on en a un peu moins.
07:59Nous on en a 60 pour une quinzaine de sociétés en portefeuille.
08:01Alors nous sur la partie build-up, on a trois operating partners dont c'est le métier
08:07qui sont comme un peu le même modèle que Scafani.
08:11Ils sont sur le payroll de Qualium.
08:14On a un spécialiste du monde du digital et de la RH.
08:18On a une personne qui est l'ancien patron d'Asmodé.
08:20Il nous a rejoint.
08:21Alors Asmodé, si vous avez cette magnifique successivité.
08:22Très belle société.
08:24Tous les gamers nous regardent.
08:26Il a fait 64 acquisitions je crois en 10 ans.
08:30C'est l'accent d'exceptionnel qui nous a rejoint.
08:31Et on a également l'ancien directeur d'un groupe qui s'appelle Biscuit International.
08:34Je ne sais pas si vous avez dit quelque chose.
08:35Qui était l'ancien poult qui avait été transformé en Biscuit International.
08:39Et qui avait fait 8 acquisitions dont des acquisitions en Angleterre, aux Pays-Bas, en Espagne.
08:44Donc on a ces trois compétences qui nous accompagnent.
08:48Mais évidemment, le fondamental du build-up, il faut que le dirigeant de la société soit prêt à le faire.
08:55Il faut tout bêtement, il faut qu'il parle anglais.
08:59Il faut qu'en interne, il soit organisé avec un reporting qui permette de déployer son ERP une fois qu'une acquisition est faite.
09:04Et la raison pour laquelle on a recruté la troisième personne qui est l'ancien directeur financier de Biscuit International,
09:09c'est que cette partie-là souvent, elle est compliquée.
09:12Culturellement, je ne parle pas que des outils.
09:17Je parle aussi de la partie culturelle.
09:20Elle est complexe.
09:21Et on essaie, nous, de le déployer sur la plupart des entreprises.
09:25Une entreprise, voire deux entreprises sur trois font vraiment des build-up, ce qu'on appelle structurants.
09:30Tros mot-là, mais bon, c'est ce qui est utilisé.
09:32Qui leur permettent de devenir international et leur permettent de franchir une autre étape.
09:37Il faut faire très attention parce que le build-up, on le tartine un peu à toutes les sauces.
09:41Je reviens sur ce que tu disais, tu as raison.
09:43On a fait des erreurs en se disant que le build-up était la solution.
09:51Ça a pas mal déstabilisé la société dans laquelle on avait investi et ça a été compliqué de la remettre sur les rails après.
09:56Donc attention quand même.
09:58On a essayé de se garder une question sur les build-up pour après, mais je vois que le temps file.
10:01Et il nous reste encore toutes les thématiques techno.
10:03Non, non, mais sur le rôle du fonds, je vous la pose.
10:05Quel est le rôle d'un fonds dans ce sujet culturel, dans ce sujet d'onboarding, dans ce sujet de leadership,
10:13à amener un vaisseau amiral qui grandit un peu avec une nouvelle aile du château à chaque fois ?
10:17Le fonds, les investisseurs, qu'ils soient en minot, en major, quel est leur rôle ?
10:22Je pense qu'il est multidimensionnel, mais si on parle vraiment de la partie culturelle,
10:28c'est vraiment la réflexion sur la gouvernance d'entreprise.
10:32Quelle est la composition du comité de direction ?
10:34Est-ce que le comité de direction peut parler anglais, travailler en anglais ?
10:39Est-ce qu'on a prévu de faire en sorte que les cadres clés de la cible à l'étranger
10:45soient associés au capital de l'ensemble du groupe
10:48et qu'ils ne soient pas responsables que de leur business en dessous ?
10:53Est-ce qu'on a pris en compte les différences culturelles dans les relations avec les clients, avec les fournisseurs ?
11:01Est-ce qu'on va conserver la marque qui est la marque connue à l'étranger ?
11:05Ou est-ce qu'on va mettre la marque du groupe par-dessus ?
11:10Autant de questions qui ne font pas l'objet de recettes toutes faites,
11:14mais qui vraiment doivent être appréhendées au cas par cas, en fonction des situations.
11:20Moi, je pense que la plus belle transformation qu'on a pu voir dans notre portefeuille,
11:27c'est la société Valtus.
11:29Valtus qui n'a eu besoin de personne pour être leader du management de transition en France.
11:34En France, et avec vous ?
11:35Qui est avec Généo, a fait trois acquisitions en Scandinavie,
11:39une en Autriche, une en Allemagne, une en Italie et plus récemment une en Suisse.
11:45Et finalement, Philippe Soulier, président, a choisi de nommer un directeur général suédois.
11:51Je peux vous dire que là, on a véritablement affaire à un champion français
11:56qui est devenu champion européen par la croissance.
11:58Très belle test de croissance.
12:00Bon, et puis on leur souhaitera le meilleur pour la suite, pour devenir champion mondial.
12:04Jean ?
12:04Pour répondre à ta question, je pense que notre métier, c'est d'aider les dirigeants
12:14à faire trois, ce qu'on appelle dans notre jargon, trois roadmaps.
12:18Il y a une roadmap intégration qui regroupe beaucoup de choses.
12:21Il y a une roadmap IA, on en parlera tout à l'heure, et une roadmap ESG.
12:25Dans tous les cas, soit on l'a en interne, soit on s'organise pour que nos dirigeants aient des compétences.
12:35Tu parlais de Valtus dans des recrutements éventuels, on le fait aussi.
12:39Mais je pense que notre métier, c'est de bien faire en sorte que les gens ciblent
12:43et ne perdent pas de temps sur des choses qui soient inutiles.
12:46La construction des roadmaps, nous, on le fait, ça fait partie de notre stratégie.
12:48Et je pense que le rôle du fond, il ne faut pas non plus se substituer aux dirigeants.
12:54Je pense que c'est des erreurs qui ont été faites, nous comme tout le monde.
12:58On commence à se prendre pour le dirigeant de la société, et on dit oui, stratégiquement,
13:02il faut qu'on soit en Allemagne, voilà les sociétés qu'il faut acheter, on va les acheter.
13:05Nous aussi, on a un partenariat avec une banque d'affaires pour couvrir.
13:08Nous, on reste européens.
13:09On a fait quelques acquisitions aux Etats-Unis, mais c'était vraiment très petit, mais c'est plutôt européen.
13:13Je pense qu'il faut cibler les sociétés et après aider le dirigeant et l'équipe dirigeante
13:18à faire le bon choix en tenant compte, comme disait Fanny, ce n'est pas une science exacte,
13:22en tenant compte de critères qui sont plus du soft qu'autre chose aussi.
13:26Ce n'est pas que le chiffre d'affaires et les bintas qu'on va acheter,
13:29c'est est-ce que l'entente cordiale, nous, on a acheté des sociétés en Angleterre et en Écosse,
13:34ce n'est pas un autre monde, mais c'était plus compliqué que prévu.
13:38Donc, il faut aussi tenir compte de ça.
13:39La partie soft, il ne faut pas l'oublier non plus.
13:41Merci à tous les deux.
13:43Une dernière question sur la partie IA.
13:44Oui, très rapidement.
13:44Attention, on a une minute, 30 secondes chacun.
13:46Il nous reste très peu de temps.
13:48Quelle est la place de l'IA chez Généo ou chez Qualium ?
13:51Alors, fondamental, nous sommes tous les deux membres du programme Early Adopter,
13:57lancé par notre participation commune Chaps Vision, qui a racheté Cinequa
14:01et qui va s'imposer comme la future solution de décémage de l'IA dans le private equity
14:07pour les LP et pour les GP.
14:09Et puis, évidemment, dans nos participations, par exemple, nous avons fait un séminaire
14:14d'accélération le 3 juillet dernier, vraiment pour designer les solutions d'IA et les use
14:20case de l'IA dans chacune de nos participations pour gagner en productivité, pour développer
14:26les ventes, pour améliorer le service aux clients.
14:28Et ça, fondamentalement, c'est du sur-mesure, c'est de la haute couture.
14:33Ça suppose, on ne le dira jamais assez, d'être béton en matière de cybersécurité.
14:39On ne se lance pas dans l'IA si on n'est pas complètement sécurisé de ce point de vue-là.
14:44Mais aujourd'hui, on voit les gains sur la partie productivité, très clairement.
14:49C'est plus long sur la partie enrichissement du service aux clients.
14:53Sur nos stratégies de plateforme, ça commence à porter ses fruits.
14:58Un petit mot rapidement ?
15:00Très rapidement, tout pareil, puisqu'on est coactionnaire avec Genéo dans Chaps Vision
15:06et donc dans Cinequa, on implémente dans chacune de nos lignes un AI value creation plan.
15:14Une nouvelle roadmap.
15:15Une nouvelle roadmap, exactement, dans chacune des lignes qui doit être faite pareil.
15:20Il faut que le management se l'approprie.
15:23On a vraiment, je pense, une chance énorme d'être actionnaire de Chaps Vision.
15:27Ça nous a beaucoup aidé et ça permet de faire en sorte que les choses se fassent plus facilement
15:31et, j'allais dire, pratiquement plus légitimement.
15:32Puisque, comme on est actionnaire, je pense qu'on a un peu plus d'écoute de la part des dirigeants.
15:37Merci beaucoup à tous les deux.
15:38Merci.
15:39Merci beaucoup.
15:39La fin de ce Dealmaker Show est arrivée.
15:42La suite de vos programmes dans un instant sur Bismarck.
15:44Merci beaucoup.
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