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00:00El Facultamiento en el Líder. Bienvenidos a nuestro séptimo tema en el Camino del Líder.
00:18En los siguientes tres videos, compartiré un aspecto fundamental para lograr el éxito en
00:23todo grupo de trabajo, organización y comunidad. El Facultamiento en el Equipo de Trabajo.
00:30Antes de iniciar y entrar a detalle, les quiero compartir que para un servidor este tema es
00:37esencial y que causa muchos estragos en el líder a la hora de ejecutar las acciones.
00:44Después de compartir en el tema pasado las competencias del líder a nivel carácter y
00:49capacidades, ¿la recuerdas? Pues ahora veremos a detalle una de las competencias necesarias
00:55para un liderazgo eficaz. En nuestra cultura, estamos acostumbrados a que se hace lo que
01:02el jefe dice. Algunos pocos o nadie cuestiona nada. Si se manifiesta alguna idea contraria,
01:08es eliminada inmediatamente, apagando consigo el poco o nulo interés que hay en el equipo
01:15de ser partícipes de su proyecto. El no facultar inhibe o rompe con toda iniciativa que pudiera
01:23aportar y desarrollar algún colaborador o integrante del equipo. Corta completamente los dones y o carismas
01:32que se pudieran manifestar y desarrollar. Es como arrancar de raíz aquella plantita tierna que empieza
01:40a crecer, que está todavía lejos de dar frutos, pero que es cortada apenas crecida algunos centímetros.
01:48El facultar exige un cambio sustancial de actitud. El lugar más crucial donde debe suceder dicho cambio
01:56es en el corazón de todo líder. Para que el facultamiento tenga éxito, los líderes deben de dar
02:03el salto a la fe y dar la batalla contra el hábito y la tradición. Por ejemplo, la mayoría de nuestros
02:10coordinadores de grupo continúa definiendo el facultamiento como dar a las personas el poder
02:16de tomar decisiones. Quizás esta definición equivocada explique por qué tantos grupos o comunidades
02:23encuentran difícil comprometer la mente y el corazón de sus colaboradores.
02:28La definición de facultamiento como conferir poder a los colaboradores por parte del líder
02:35o coordinador todavía considera a éste como el controlador y pasa por alto el aspecto esencial,
02:41a saber, que las personas ya poseen gran cantidad de poder, el cual reside en su conocimiento,
02:48en su experiencia y en su motivación interna. La definición correcta que pudiéramos dar al
02:55facultamiento es la creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la
03:03motivación que residen en las personas. Sin embargo, este concepto que puede resultar familiar en las
03:12organizaciones es rara vez ejercido tanto por los coordinadores y líderes de grupos como por los
03:19mismos servidores directos que tampoco comprenden qué es el facultamiento. Muchos de ellos sienten que
03:27si les faculta se les dará rienda suelta para hacer lo que les plazca y tomar todas las decisiones
03:34claves de sus tareas. Los servidores suelen no entender el precio de la libertad de compartir los
03:42riesgos y las responsabilidades. En verdad, una cultura de facultamiento exige una responsabilidad
03:49mucho mayor de los servidores directos que una cultura jerárquica. Con todo, es precisamente este
03:57atemorizante aumento de la responsabilidad lo que compromete a las personas y les proporciona un sentido
04:04de realización. Las oportunidades y los riesgos del facultamiento vigorizan tanto a los servidores o
04:13colaboradores directos como a los líderes o coordinadores de comunidad y o grupo. ¿Funciona el
04:20facultamiento en el mundo real? Apueste a que sí. Hay investigaciones y hechos contundentes que
04:28demuestran que cuando a las personas se les faculta, los grupos o comunidades se benefician. Si recordamos
04:36el capítulo 3 del libro de Enemías, donde todos participaron en la reconstrucción, a uno les tocó
04:42levantar las murallas, a otros las puertas, a uno les tocó levantar vigas, otros colocaron cerrojos,
04:49barras, etc. Es importante destacar que todos contribuyeron. Fueron facultados para hacer sus
04:58tareas independientemente de su oficio. ¿Cómo se animaron? Simplemente el dejar claro el objetivo,
05:07asignar la tarea y dar las facultades para realizarla, fueron clave para concluir el proyecto.
05:15De antemano sabemos que la mayoría de nosotros estamos bastante acostumbrados a trabajar bajo
05:23guía y control externos. Las siguientes preguntas son muy familiares para nosotros. Por ejemplo,
05:31en la escuela. ¿Qué desea el maestro que yo haga para obtener buenas calificaciones?
05:37Otro escenario en el trabajo comunidad es común. ¿Qué quiere mi jefe o coordinador que yo haga?
05:47Por haber pasado nuestras vidas bajo un marco de referencia de pensamiento jerárquico,
05:53estamos mucho menos acostumbrados a enfrentarnos a preguntas como estas en la escuela. ¿Qué deseo
06:00aprender en esta clase? ¿Cómo sabré que he aprendido algo que puedo usar después? ¿Qué necesito para
06:09ayudar a mi iglesia y o comunidad para tener éxito? Este es el tipo de preguntas que surgen y que exigen
06:17respuestas cuando una cultura organizacional comienza a apoyar el facultamiento. Muchos de nosotros poseemos
06:26habilidades como padres, maestros, coordinadores o líderes de grupo adquiridas con dificultad que llenan
06:35de expectativas en cuanto al papel desempeñado por los líderes con base en la suposición de la
06:42responsabilidad jerárquica. En verdad, sentimos que es nuestra responsabilidad como padres, maestros o líderes
06:50decirle a las personas qué hacer, cómo hacerlo y por qué es necesario hacerlo. Pensamos que hacer a los
06:59hijos, estudiantes o colaboradores directos preguntas como estas sería evadir nuestra responsabilidad.
07:06¿Qué crees que necesita hacerse y por qué es importante? ¿Cuáles crees que deban ser tus metas?
07:14¿Qué crees que debas hacer para lograrlas? Si se tiene en cuenta que muchas veces como líderes
07:23saben que se les hará responsable de los resultados, muchos se muestran renuentes a ceder el control a
07:31sus colaboradores directos, ya que los líderes presentan una resistencia natural a ceder el
07:38facultamiento porque lo consideran una amenaza al control que ellos tienen. Irónicamente, es mediante
07:46el desarrollo de los individuos y de sus talentos como podemos tener mejores y mayores servidores
07:52comprometidos con su ministerio, además de llegar a ser mentores y líderes nuevos en sus comunidades.
07:59Veamos las tres claves para un facultamiento eficaz. La primera clave, compartir información con
08:08todos. Una de las mejores formas de crear confianza y responsabilidad en las personas es compartir
08:15la información. Proporcionar a los miembros del grupo la información que necesitan los
08:21posibilita tomar decisiones en el trabajo que se les tenga asignado. Compartir información a veces
08:28se supone revelar información que se considera privilegiada, incluso sobre temas reservados e
08:34importantes que en muchos casos no estamos acostumbrados a revelar, como planes futuros a
08:39realizar, proyectos, retiros, etc. Proporcionar a los individuos una información más completa
08:47comunica confianza y crea la idea de estar juntos en esto y les ayuda a pensar más ampliamente sobre
08:55la organización y las interrelaciones de los diversos grupos, los recursos y las metas.
09:01Al tener acceso a la información que les permita entender el cuadro general, los individuos
09:07pueden apreciar mejor el alcance de su contribución y cómo su comportamiento se refleja en otros
09:14aspectos de la organización. Todo esto se conduce a un uso responsable y acorde con las metas de
09:22los conocimientos, la experiencia y la motivación de las personas. Si bien esto se opone a la
09:29administración jerárquica, está basado en la siguiente premisa. Las personas que no tienen
09:35información precisa no pueden actuar de modo responsable. Las personas con información precisa
09:43se sienten obligadas a actuar de modo responsable. Segunda clave del facultamiento, crear autonomía por
09:53encima de las fronteras. En una cultura jerárquica, las fronteras son realmente como cercas de alambre
10:00de púas. Están diseñadas para controlar a las personas y mantenerlas dentro o fuera de ciertos
10:08lugares. En una cultura de facultamiento, las fronteras se parecen a las cintas de caucho que pueden expandirse
10:18para permitir a las personas asumir mayores responsabilidades a medida que crecen y se desarrollan.
10:25En una cultura de facultamiento, los colaboradores también reciben la capacitación y el desarrollo de habilidades
10:32necesarios para hacer posible una mayor autonomía. Las fronteras ayudan a las personas a aclarar la visión
10:41general, así como la visión particular. El poder de la visión en el líder se toma indispensable, ya que deben
10:50comunicarla de forma clara, contundente, convincente que motive y guíe a las personas.
10:56La visión organizacional o de grupo es el cuadro general. Las fronteras ayudan a las personas a ver cómo
11:05se inserta su pieza del rompecabezas dentro de ese cuadro. Declarar las fronteras convierte el cuadro
11:13general en acciones específicas. Permite a los individuos establecer metas que ayudan a la organización
11:21a lograr dicho cuadro general. Tales metas no se ven como fines, sino más bien como ojitos de progreso
11:28por colaboración. El facultamiento significa que las personas tienen la libertad de actuar y también
11:37que son responsables de los resultados. Tercera clave del facultamiento, reemplazar la antigua jerarquía
11:46por individuos y equipos autodirigidos. A medida que las personas aprenden a ser más autónomas
11:54gracias a la utilización de la información y las fronteras ahora compartidos, deben apartarse de la
12:01dependencia de la jerarquía. Sin embargo, ¿qué va a reemplazar la claridad y el apoyo de la jerarquía?
12:09La respuesta es, individuos autodirigidos, es decir, grupos muy capacitados e interactivos con
12:18excelentes habilidades y talentos de organización. Aquí la importancia de que el líder enfoque sus
12:25habilidades en desarrollar a su gente, conocerla bien, capacitarla en sus tareas, supervisar para
12:32después pasar a una delegación con facultamiento en sus tareas, la cual dará la oportunidad de
12:39desarrollar las competencias de nuevos líderes. Al final de esta clase, daré un ejemplo en la
12:45importancia de desarrollar a la gente y poder asegurar el cambio de estafeta para que las cosas puedan
12:51continuar a través de nueva gente. No caer en muchos de los casos en que proyectos ya terminados se caen por
12:59falta de líderes comprometidos que aseguren la continuidad.
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