00:00Le principe de contrôlabilité est un principe bien connu en contrôle de gestion.
00:12Il énonce qu'une entité, qu'une business unit, qu'un individu ne doit être évalué
00:18que sur les éléments qu'ils contrôlent effectivement.
00:20Un manager peut ne pas avoir un pouvoir décisionnel sur tous les déterminants de la performance
00:25de la business unit dont il a la responsabilité.
00:29Imaginons par exemple un directeur de point de vente qui fait face au mécontentement
00:33de ses clients car une ligne de produit est défectueuse ou encore parce que le parking
00:38de la boutique a été remplacé par un nouvel immeuble.
00:41Ces deux événements que l'on peut qualifier d'exogènes, c'est-à-dire en dehors du
00:46pouvoir décisionnel du manager, mettent en péril la réussite du point de vente.
00:51Et cela malgré un engagement constant du manager auprès de ses clients et de ses collaborateurs.
00:57Le choix des indicateurs de performance et la détermination des objectifs à atteindre
01:02doivent être capables de tenir compte de ce type de situation.
01:04Le but des indicateurs de performance est d'estimer et de valoriser les compétences
01:10et l'expérience des salariés, managers, dirigeants, collaborateurs, mais aussi leur
01:14travail.
01:15S'ils sont inadaptés, s'ils ne font pas sens pour l'évaluer ou encore s'ils
01:20ne véhiculent pas les valeurs de l'entreprise, alors les bons éléments, les talents ou
01:24tous salariés pourraient être tentés par le « quiet quitting » ou plus simplement
01:29sera moins motivé au travail et moins enclin à proposer des innovations.
01:33Se pose alors la question de la justice au sein des organisations qui trouve son origine
01:40dans la théorie de l'équité.
01:41Cette théorie prône la comparaison équitable du revenu perçu par les salariés, perçu
01:48en fonction de leur travail, et leur contribution à la création de valeur.
01:52Si le ratio est inégal, cela va engendrer un surpayement et ainsi créer un sentiment
01:58de culpabilité, ou alors un sous-payement et donc peut-être générer un sentiment
02:03de colère ou d'injustice.
02:04L'égalité renvoie à un possible sentiment de satisfaction de travail.
02:10La justice organisationnelle est classiquement déclinée en justice distributive qui repose
02:15sur une distribution juste des revenus et une justice procédurale qui traite de la
02:19répartition de la valeur créée et la détermination du revenu chacun.
02:23Le sentiment d'équité perçu à travers la justice distributive et la justice procédurale
02:30permet de générer de l'adhésion au projet d'entreprise et ainsi à contribuer à son
02:34succès.
02:35Des études indiquent que les perceptions justice distributive sont plutôt associées
02:41à la satisfaction qui concerne ses propres résultats, soit sa satisfaction salariale.
02:47Alors que les perceptions des procédures utilisées pour déterminer les augmentations
02:53de salaire contribuent davantage à l'engagement au travail et à la confiance envers son supérieur
02:59hiérarchique.
03:00Les procédures sont fondées sur des mesures de la performance.
03:04Celles-ci contribuent formellement à la valorisation du travail, mais également informellement.
03:10Elles véhiculent aussi des résultats intangibles ou symboliques, tels que le respect.
03:15Des procédures équitables peuvent promouvoir la dignité et l'estime de soi au travail.
03:21De telles procédures envisagent alors les salariés comme des fins plutôt que comme
03:25des moyens.
03:26Les mesures de la performance et leur utilisation peuvent donc contribuer ou non au sentiment
03:32d'équité perçu dans une entreprise, mais aussi au sein d'une organisation publique.
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