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Vendredi 16 octobre 2026, retrouvez Cyrille BRET (Expert, Institut Montaigne) dans SMART TECH, une émission présentée par Delphine Sabattier.
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00:08Bonjour à tous, agir en entrepreneur mais penser en géopoliticien, c'est le sous-titre de cet ouvrage co-écrit
00:15par trois experts en sécurité, défense et sciences politiques.
00:18Je reçois l'un d'eux, Cyril Brett, haut fonctionnaire, qui défend la création d'un poste de Chief Geopolitical
00:25Officer.
00:25Qu'est-ce que ça veut dire exactement ? On voit ça tout de suite dans la grande interview.
00:34Bonjour Cyril Brett, merci beaucoup d'être connecté avec nous pour répondre à mes questions dans la grande interview.
00:40Vous êtes haut fonctionnaire, spécialiste des questions de sécurité et défense, expert auprès de l'Institut Montaigne.
00:46Et puis l'auteur avec Laurent Sellerier, Florent Parmentier de Chief Geopolitical Officer, Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, qui
00:56est paru chez Valeurs Ajoutées Édition.
00:58Alors moi, j'ai lu tout votre ouvrage et donc j'ai beaucoup de questions à vous poser.
01:03Déjà en introduction, vous parlez de la fin d'une mondialisation heureuse.
01:07Vous dites que finalement, il y a eu une période où la géopolitique semblait un peu périmée du côté des
01:13entreprises.
01:15Bonjour Delphine, merci pour votre invitation.
01:17Oui, la géopolitique, la politique, le droit, tout cela, c'était des affaires assez provinciales.
01:22L'essentiel dans les années 2000, c'était l'innovation technologique, par exemple la révolution numérique, c'était l'innovation
01:30en matière d'approvisionnement, par exemple la mondialisation de la supply chain.
01:34Et puis c'était la révolution managériale avec des équipes projets.
01:39Et donc en fait, les entreprises faisaient face à une concurrence féroce, à un contexte international très dur.
01:45Mais c'était les entreprises, c'était les facteurs économiques, financiers, technologiques qui étaient les plus durs à affronter.
01:53Ils n'avaient pas à affronter des décisions politiques qui tombaient comme des comètes sur leur planète,
01:59comme par exemple, on a en date la prise de stratégies de sanctions contre la Russie, la Corée, l'Iran
02:07évidemment,
02:08et les décisions prises par Donald Trump pour relever les droits de douane et bloquer le libre commerce.
02:14Donc on est passé vraiment d'un monde régi par la géoéconomie, avec une concurrence féroce mais entre entreprises,
02:20à un monde régi par la géopolitique.
02:24La concurrence est tout aussi féroce, mais ce sont les États qui se livrent la compétition
02:28et qui utilisent les entreprises dans cette compétition.
02:31Alors on va y venir à ce moment de bascule, mais avant je voulais revenir sur cette mondialisation
02:35que vous nommez comme la mondialisation heureuse.
02:38Vous faites référence à un indicateur Big Mac, qui a eu son succès dans les années 90, on va dire,
02:4690-2000,
02:47qui a été inventé par le magazine britannique The Economist.
02:50Rappelez-nous ce que c'est cet indicateur Big Mac.
02:54Ah oui, ça sent beaucoup les années 90, ça me rajeunit.
02:57Oui, l'indicateur Big Mac, c'était au moment où tous les marchés ont commencé à entrer en connexion,
03:04au moment où toutes les barrières au mouvement des capitaux, des technologies, des entreprises,
03:09des personnes, des salariés, des talents se sont abaissées, tout devenait comparable.
03:13Or pour comparer, les anciens indicateurs, ceux qui étaient issus des 30 glorieuses,
03:19que ce soit le taux de croissance, que ce soit la parité pouvoir d'achat,
03:23que ce soit l'inflation ou la comparaison des cours, des monnaies,
03:26tout ça paraissait un peu périmé.
03:28Et donc, sous forme de boutade, comme souvent de la part de ce magazine,
03:34il s'est agi de savoir combien coûtait pour un homme de la rue un Big Mac,
03:41le bien le plus mondialisé dans chaque pays.
03:45Et c'est là où on a pu comparer, effectivement, le pouvoir d'achat des différents marchés.
03:51Ce qui nous a intéressés beaucoup dans l'index Big Mac, c'est que ça a été un temps révolu.
03:56Oui, c'est ça.
03:56On ne peut plus le faire.
03:58Et vous citez en exemple, d'ailleurs un exemple qui nous parle bien dans Smartech,
04:02de Apple avec Foxconn, parce qu'à ce moment-là, finalement,
04:06la géopolitique n'avait pas sa place, finalement, dans les décisions stratégiques des entreprises.
04:12Ah oui, c'est un exemple qui nous a guidés tout au long de l'écriture.
04:16Cette symbiose entre le leader californien, un des leaders californiens de l'innovation technologique
04:24dans le hardware et dans le software, donc Apple,
04:26et un acteur chinois financé par des Taïwanais.
04:32Et donc, cette symbiose entre Foxconn et Apple,
04:34qui a donné à partir de 2004 le succès planétaire de l'iPhone,
04:39eh bien, c'était vraiment un défi à la géopolitique.
04:42C'est-à-dire que États-Unis ultralibérales, Chine continentale communiste
04:49et Taïwan en dissidence à l'égard de la Chine,
04:53s'étaient mis d'accord pour faire un des succès planétaires
04:56les plus transformateurs de toute la décennie,
05:00puisque les smartphones sont devenus une partie intégrante
05:03et externalisée de notre cerveau.
05:06Alors, maintenant qu'on arrive à ce point de bascule,
05:08donc, avec la guerre en Ukraine, la guerre en Iran,
05:10le blocage du détroit d'Hormuz,
05:12vous nous expliquez combien les entreprises ne peuvent plus
05:16ignorer le contexte géopolitique.
05:18Vous plaidez même, donc, pour la création d'un poste de chief geopolitical officer
05:22au sein des entreprises.
05:25C'est un poste que vous dites qu'il faut absolument internaliser,
05:28parce qu'on imagine bien qu'aujourd'hui,
05:31les grandes organisations sont déjà conseillées
05:34par des grands cabinets sur ces contextes.
05:38Oui, alors, on a voulu mettre les pieds dans le plat
05:42des réunions de famille, des comex et des conseils d'administration
05:45avec une proposition provocatrice.
05:48Vous avez un CFO, vous avez un CEO, vous avez un CDO.
05:52Eh bien, il est temps d'avoir un chief geopolitical officer, un CGO.
05:57Pourquoi ? Tout simplement parce que, vous l'avez rappelé,
05:59les téléspectateurs de Bismarck le savent très bien,
06:04les entreprises, petites ou grandes, recourent depuis très longtemps
06:07à des cabinets de conseil, à des aides institutionnelles,
06:11à des réseaux informels, par exemple, au sein des organismes consulaires,
06:15chambres de commerce et d'industrie.
06:17Ils en ont présidé une, j'ai bien vu comment les informations circulaient.
06:21En revanche, ce qui était toujours insatisfaisant
06:23dans les petites et les grandes entreprises,
06:25et ce qu'elles soient proches des gouvernements
06:27ou qu'elles soient très loin, comme le retail ou la santé,
06:31c'est qu'elles n'avaient de conseils et d'informations géopolitiques
06:36qu'à hauteur de comptoir.
06:38C'était de la géopolitique de comptoir et pas du tout du sur-mesure.
06:41C'est-à-dire qu'on avait des contextes internationaux
06:43sur tel pays, tel gouvernement, tel grand mouvement législatif,
06:47mais on n'avait rien sur son secteur.
06:49C'est pour ça qu'on met les pieds dans le plat avec ce CGO.
06:53On dit aux entreprises, vous faites face tous les jours
06:56aux conséquences de décisions qui n'ont rien à voir avec vos technologies,
07:00vos clients, vos investisseurs, vos secteurs, vos dynamiques de produits.
07:04Ça s'appelle la géopolitique.
07:05Ça va vous frapper.
07:07Il est temps que vous ayez quelqu'un qui réfléchisse et surtout qui agisse
07:10pour vous, pour votre marché, pour vos produits, pour vos salariés,
07:14pour que vous puissiez vous en sortir dans cette jungle
07:16et même mieux saisir les opportunités qui apparaissent à travers le monde.
07:20Oui, c'est ça. Vous expliquez bien que l'idée, ce n'est pas de rester
07:23en observation, finalement, de ce qui se passe.
07:27Il y a différentes postures.
07:29Alors, vous présentez trois types de postures qu'on peut adopter.
07:32Et vous citez, par exemple, Palantir ou Starling
07:35qui ont pris des postures vraiment d'alliés, finalement,
07:38de l'État dans le contexte géopolitique.
07:40Quels sont les autres postures possibles pour une entreprise
07:44qui ne laissent pas juste subir, finalement, la situation ?
07:47Exactement. Le CGO, on ne veut pas que ce soit le défenseur de l'entreprise.
07:52On veut que ce soit le promoteur de l'entreprise.
07:54C'est pour ça qu'on a détaillé quatre grands types de postures
07:58que les entreprises peuvent prendre.
08:00Une posture réactive, c'est-à-dire que beaucoup d'entreprises
08:04savent gérer des crises d'approvisionnement,
08:06mais ne savent pas gérer des crises géopolitiques.
08:09Et donc, on propose des pistes pour que le CGO,
08:12le Chief Geopolitical Officer, aide les entreprises
08:14à mettre en place des dispositifs de réaction rapide,
08:18économique, à des crises géopolitiques,
08:20relèvement des droits de douane, sanctions,
08:22crise d'approvisionnement, mais décidée par les gouvernements.
08:25Une attitude qui est réactive, c'est-à-dire,
08:29les grandes entreprises, cette fois-ci,
08:31ont des moyens de planification,
08:33ont des moyens de scénarisation aux crises géopolitiques.
08:36Elles l'ont démontré dans de multiples domaines.
08:38La sécurité, la composition du capital,
08:42les audits de risques industriels,
08:44elles doivent le faire également dans des risques
08:46qui peuvent mettre en jeu la survie même de l'entreprise.
08:51Et puis, cette attitude que vous avez attribuée
08:54à juste titre à Starlink et à Palantir,
08:57parce que ce sont des entreprises pionnières
08:58dans la manipulation de la géopolitique,
09:02c'est la symbiose proactive avec des gouvernements.
09:06Et là, ce qui est absolument essentiel,
09:10c'est que ces entreprises,
09:11elles ne sont pas les seules,
09:12les européennes également ont réussi à le faire avec Unilever,
09:15par exemple, ont tout simplement participé
09:19à façonner leur propre environnement géopolitique.
09:23Starlink en participant sous l'administration Biden
09:26à la défense de l'Ukraine, tout simplement,
09:29et Palantir, notamment sous l'administration Trump,
09:32mais ça a commencé bien avant,
09:34en participant aux campagnes aériennes
09:36et de bombardements grâce à leurs instruments d'IA
09:40pour bombarder l'Iran et pour pénétrer au Venezuela.
09:43Donc là, c'est une véritable symbiose.
09:45Il doit avoir quel profil ?
09:47Comment est-ce qu'on fait pour bien recruter
09:49son chief geopolitical officer ?
09:51Vous citez en exemple, là, dans l'ouvrage,
09:54j'ai noté, par exemple, chez Orange,
09:55vous dites que Guillaume Poupard,
09:57qui est sur le sujet de la confiance,
10:00tient finalement un peu ce rôle ?
10:02Chez Nokia, on a choisi de nommer
10:03un ancien ambassadeur de profil,
10:05donc là, je viens de citer, très différents,
10:07puisque Guillaume Poupard lui vient
10:08de l'Agence nationale de sécurité
10:11des systèmes d'information,
10:13donc un expert en cyber.
10:15Quelles sont, selon vous, les bonnes compétences ?
10:17Où est-ce qu'on va le chercher, ce CGO ?
10:20Alors, d'abord, ça n'est pas seulement un homme,
10:24ça peut être aussi une femme,
10:25car heureusement, toutes les filières militaires,
10:29diplomatiques, intellectuelles, académiques,
10:31en matière de relations internationales,
10:32ont de grands talents féminins.
10:34Et j'aurais tendance à vous dire, Delphine,
10:36qu'il n'y a pas une recette
10:37pour toutes les entreprises.
10:39Chaque entreprise a des besoins différents.
10:41Je mettrais en évidence,
10:42si j'avais à faire le DRH
10:44ou le cabinet de recrutement des CGO,
10:47trois critères essentiels.
10:48Bien sûr, l'expertise en géopolitique,
10:51c'est-à-dire une connaissance intime
10:52de la façon dont ces décisions
10:53très particulières, celles des gouvernements,
10:57celles des États,
10:57celles des États-majors, sont prises.
11:00Un deuxième critère,
11:01qui est la confiance de l'équipe dirigeante.
11:03Ce CGO restera seulement une vigie
11:06ou un directeur ou une directrice
11:08des risques améliorés
11:10s'ils ne parlent pas directement
11:12avec confiance à l'équipe dirigeante
11:14pour l'éclairer, c'est le minimum,
11:17pour l'influencer, c'est mieux,
11:19et également pour les contredire
11:21sur la façon dont ils envisagent
11:23le cours du monde.
11:24Et puis, troisième élément très important,
11:27c'est la connaissance
11:28de ce que c'est qu'une entreprise,
11:30de la survie d'une entreprise,
11:32du développement d'une entreprise
11:34qui obéit à de multiples contraintes
11:35qui n'ont rien à voir avec la géopolitique,
11:39avec le jeu politique,
11:40et qui combinent une bonne connaissance
11:43des produits, des tendances,
11:44des aspirations des consommateurs.
11:46Et c'est ça, en fait,
11:47c'est bien plus qu'un profil type,
11:49ce sont les critères
11:51qui sont à mettre en évidence.
11:53Et je pense qu'on peut trouver
11:54ce type de profil,
11:56ce type de talent,
11:57à peu près dans tous les secteurs,
12:01pas seulement issus du secteur public,
12:03ou pas seulement issus
12:04du secteur professionnel
12:06dans lequel l'entreprise opère.
12:09C'est un peu un changement de regard,
12:11et pour des changements de regard,
12:13il faut des profils très différents,
12:14très diversifiés.
12:15Et vous faites aussi la distinction
12:16entre la gestion des risques
12:18et la gestion de l'incertitude.
12:20La géopolitique,
12:21c'est plutôt l'incertitude.
12:24Oui, un risque,
12:25ça a été tout le travail de l'audit,
12:27ça a été tout le travail
12:28des grandes directions
12:30internes et externes des risques.
12:31Un risque, ça s'évalue,
12:32ça se mesure,
12:33et ça s'actualise.
12:35Une incertitude,
12:37c'est un facteur
12:38qu'on ne peut pas quantifier,
12:40pour lequel le calcul de probabilité
12:42n'a pas vraiment de sens.
12:44Par exemple,
12:46l'incertitude complète
12:48dans laquelle l'administration Trump
12:50s'ingénie à plonger
12:51certains secteurs de l'économie,
12:53que ce soit l'agroalimentaire
12:55ou que ce soit le numérique.
12:57L'incertitude très profonde,
12:59l'absence de visibilité,
13:00de lisibilité,
13:01de prévisibilité
13:02que les grands acteurs internationaux,
13:07comme le Brésil ou l'Iran,
13:09injectent dans la vie des entreprises.
13:10Le résultat d'une élection,
13:12un renversement de majorité,
13:14un renversement de gouvernement,
13:16une crise des finances publiques.
13:19Et là,
13:20on n'avigue pas dans l'évaluation,
13:22on n'avigue vraiment
13:23dans l'estimation
13:24et la scénarisation.
13:26Merci beaucoup, Cyril Brett,
13:27d'avoir répondu à mes questions.
13:29Je ne peux que conseiller
13:30la lecture de votre ouvrage
13:33co-écrit
13:34avec deux autres experts,
13:35« Chief Géopolitical Officer,
13:36Agir en entrepreneur,
13:37Penser en géopoliticien »
13:39apparu chez Valeurs Ajoutées Éditions.
13:42Voilà,
13:42pour en savoir plus
13:43sur ce nouveau profil géopolitique
13:44qui doit s'inviter
13:45dans les comex,
13:46vous nous dites.
13:47Merci encore
13:48et merci à tous
13:48de nous avoir suivis.
13:49C'était votre dose quotidienne
13:51de tech
13:52sur la chaîne Bsmart.
13:53A demain.
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