- il y a 9 heures
Poids des diplômes, de la chance et de l'intuition dans la réussite d'une carrière, capacité à gérer des situations de crise, place de la singularité et de l'originalité pour se démarquer en entreprise, culture du retour d'expérience, prime à la prise de décision : face aux jeunes, Olivier Roussat, directeur général du groupe Bouygues, nous fait partager son expérience et ses convictions. Année de Production :
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00:00Masterclass avec Bourse Direct, le partenaire de tous vos investissements.
00:04Chaque jour, nous vous accompagnons pour prendre les bonnes décisions et donner vie à vos projets.
00:23Bonjour, comment ça va ?
00:25Tout va bien ?
00:28Vous savez qu'aujourd'hui, on a du lourd dans Masterclass.
00:32Vous savez qui va être avec nous ?
00:35Petit interro, qui connaît un peu le groupe Bouygues ?
00:38Vous pouvez lever la main, ceux qui connaissent.
00:40Oui, ça va ? Bon, allez, c'est bon.
00:42Juste, les métiers, les principaux métiers de Bouygues ?
00:45Opérateur.
00:46Oui, opérateur.
00:48Bâtiment, imboué.
00:50La construction.
00:51La construction, oui.
00:53Et fin.
00:55Voilà, c'est tout ça.
00:55Combien de, vous direz quoi, le chiffre d'affaires à peu près ?
01:00On est en milliards, on est en milliards.
01:01On compte tous, beaucoup.
01:0357 milliards et 200 000 collaborateurs dans le monde.
01:07Et lui, c'est le grand chef.
01:09Ah ben justement, tiens, le voilà.
01:12Bonjour, Liroussa.
01:13Bonjour.
01:14Comment ça va ?
01:15Très bien.
01:15Merci d'être là, venez, venez, venez, je vous le présente.
01:17J'ai vu que vous avez quelques idées sur ce qui était le groupe Bouygues.
01:19Oui.
01:20Par contre, vous ne connaissez pas le chiffre d'affaires.
01:21Non, c'est ce que j'ai dit.
01:2257 milliards, c'est bon, non ?
01:23Oui, c'est bon.
01:24Bon.
01:25C'est donc Olivier Roussa, directeur général du groupe Bouygues, je pense qu'on peut l'applaudir.
01:29Merci d'être avec nous.
01:30Merci.
01:33Est-ce que je peux leur dire que le groupe Bouygues, c'est un conglomérat ou ce n'est
01:37pas un mot qui vous convient ? Le fait d'avoir plein d'activités différentes comme ça ?
01:40C'est un groupe qui est difficile à apprécier de l'extérieur parce qu'effectivement,
01:44on fait beaucoup de choses différentes.
01:45Et pour les gens qui nous observent, et notamment les analyses financières, on n'est pas ce qu'on
01:49appelle un pure player, donc ils ne savent pas bien comment nous juger.
01:52Et parfois, ils nous disent que nous sommes un conglomérat.
01:54Et en quoi c'est utile un conglomérat ? Parce qu'on a différentes activités qui, parfois,
01:58les unes se portent mieux que les autres.
01:59C'est ça la réponse.
02:00C'est-à-dire qu'il est assez rare que tous les moteurs, quand on a cinq moteurs comme
02:05les nôtres, c'est rare que les cinq se coupent en même temps.
02:08Donc, ça permet de planer dans de bonnes conditions.
02:10Et bien, c'est parti pour la masterclass d'Olivier Roussa, le directeur général de Bouygues.
02:15Allez, installez-vous tous.
02:16Venez.
02:28Dans la vraie vie, ils ne se rencontrent jamais.
02:31C'est normal d'un côté, vous, les étudiants, vous êtes toutes à vos formations et c'est
02:35normal.
02:35De l'autre, on a les grands dirigeants français.
02:38Et bien, nous, sur Public Sénat, chaque mois, c'est notre souhait, notre volonté, c'est
02:41de réunir tout ce petit monde afin d'échanger librement sur les sujets que notre jeunesse,
02:47Olivier Roussa, juge comme étant prioritaire.
02:49Olivier Roussa ne connaît pas vos questions.
02:52Voilà.
02:52Donc, pour lui, ce sera la surprise.
02:54Et puis, n'oubliez pas, en fin d'émission, pour celui ou celle qui posera la question la
02:57plus pertinente, il ou elle se verra offrir un an, que dis-je, deux ans, que dis-je,
03:02un abonnement illimité chez Bouygues Télécom.
03:04On peut remercier Olivier Roussa.
03:08On va survivre.
03:10Préférez un an d'abonnement à TF1 ?
03:11Ça coûte moins cher.
03:13Bon, Olivier Roussa, on a une photo.
03:16On va regarder.
03:17On a une photo de vous.
03:19Regardez cette photo.
03:20Elle a été prise à la fin de vos études.
03:22Elle a sorti un exposé.
03:23Déjà, moi, je dis beau gosse, on peut le dire déjà, quand même.
03:25C'est gentil.
03:26Exposé sur quoi, déjà ?
03:28Et pourquoi c'est une photo qui est marquante, qui dit quelque chose de votre parcours et
03:32de votre personnalité au tout début ?
03:34Alors, en fait, moi, j'ai fait une école qui s'appelle l'INSA, qui s'appelle toujours
03:38l'INSA, d'ailleurs, qui était à Lyon, qui a une particularité.
03:41C'est une école d'ingénieurs qui avait une structure qui existe toujours, d'ailleurs,
03:45qui s'appelait les humanités.
03:47C'est-à-dire, c'est un bâtiment dans lequel on avait des choses qui n'avaient rien de technique,
03:50dans lequel il y avait des choses où il y avait de la littérature, de la psychologie,
03:53enfin, des choses un peu qui n'étaient pas techniques, tout simplement.
03:58Moi, j'ai fait ça il y a pratiquement 40 ans.
04:00Donc, ça peut vous paraître normal aujourd'hui.
04:02Ça ne l'était pas nécessairement beaucoup il y a 40 ans.
04:04Et à ce moment-là, j'avais fait un exposé sur un truc.
04:09J'ai eu une formation d'ingénieur en télécom.
04:12Et j'avais fait un exposé sur la chirurgie prénatale.
04:18Vous imaginez que je n'étais pas médecin de formation.
04:20Mais ce qui était intéressant dans cette approche, c'était de voir à quel point il est intéressant
04:25de réussir à passer des idées.
04:28Vous avez des gens extrêmement compétents qui ne parviennent pas à passer les idées qu'ils ont.
04:31Et ça, c'est un exercice pour vous obliger à apprendre à passer vos idées.
04:34Et c'est utile pour la suite parce que dans le job comme celui que j'exerce aujourd'hui,
04:40pouvoir passer des messages et passer des idées et entraîner les gens, c'est important.
04:43Et ça vous permet de développer un peu un côté pédagogue.
04:47Savoir vulgariser des sujets complexes.
04:48Oui, les rendre accessibles.
04:51Et surtout, si on veut embarquer les gens, si on veut pouvoir les collaborateurs
04:55qui comprennent les raisons pour lesquelles on fait ce qu'on fait,
04:57il faut qu'on le dise dans des termes assez intelligibles pour qu'on les embarque, tout simplement.
05:01Il faut qu'on les engage avec nous.
05:04Allez, maintenant, c'est au tour de nos amis étudiants qui sont là de vous poser des questions.
05:07Ils ont tous des parcours étudiants différents, bien sûr, mais ils ont tous en commun d'être engagés
05:11puisqu'ils ont fait leur service civique ou du bénévolat.
05:14Et donc, merci à l'Institut d'Engagement qui nous réunit tous les mois.
05:18Vous allez pouvoir échanger avec eux sur leurs préoccupations, leur centre d'intérêt,
05:23avec une première question à présent de Mohamed.
05:28Bonjour, je me présente.
05:29Je m'appelle Bultif Mohamed.
05:30Je suis actuellement en école d'ingénieur et en école de commerce.
05:32Et en fait, le point commun qu'il y a, Olivier, entre vous et moi, c'est que j'ai
05:36étudié aussi à l'INSA Lyon.
05:37Et donc, en fait, la question qui me semble logique à vous poser, c'est comment vous vous êtes senti
05:42légitime
05:43d'être directeur d'entreprise en sachant qu'on est quand même dans un environnement
05:47où la société, elle met beaucoup en avant les écoles prestigieuses comme Polytechnique, etc.
05:51Donc, comment vous dites, moi, en étudiant à l'INSA Lyon, qui n'est pas forcément, on va dire, la
05:57top école,
05:58vous vous êtes dit c'est possible et devant toutes ces personnes-là, vous vous êtes dit OK.
06:02D'abord, je ne me suis jamais posé ce genre de questions parce que je n'ai jamais douté du
06:05fait que je pouvais réussir à faire des choses.
06:07L'école que l'on fait, fort heureusement, ça n'est pas l'examen, enfin le concours qu'on a
06:12réalisé à 18 ans qui drive votre vie
06:15parce que ce serait désespérant. Donc, moi, je n'ai jamais eu de complexe ni de doute par rapport à
06:20ce que je faisais.
06:21J'ai démarré ma carrière chez IBM. Chez IBM, le diplôme n'était pas important.
06:26Et donc, je suis arrivé ensuite chez Bouygues dans lequel le diplôme n'était pas important.
06:30Donc, on est une structure, on est dans un environnement chez Bouygues.
06:35Le groupe Bouygues, c'est un groupe globalement de service.
06:37C'est-à-dire que ce qui est important pour nous, c'est la personnalité des gens, des femmes et
06:41des hommes qui constituent le groupe.
06:42Et donc, le diplôme qu'ils ont fait il y a 30 ans, mais je m'en fous complètement.
06:47Ce qui m'intéresse, c'est comment ils interagissent, comment ils fonctionnent.
06:50Est-ce qu'ils ont du drive ? Est-ce qu'ils sont capables de guider les équipes ?
06:55Et ça, ça ne s'apprend pas à l'école. Vous l'avez, vous ne l'avez pas.
06:58Donc, il ne faut pas douter de quoi que ce soit là-dessus.
07:01Donc, on peut très bien caresser l'espoir de finir patron du CAC 40 sans avoir encore eu des diplômes
07:10prestigieux parmi les plus prestigieux.
07:12Ah ben oui, et puis je trouve que c'est quand même heureux, parce que si le futur d'un
07:16individu était driveé par ce qu'il a fait à 18 ans,
07:19ce serait désespérant. Donc, ce n'est pas le cas. Franchement, ce n'est pas le cas.
07:22Il y a des marqueurs importants dans votre carrière, notamment la grande panne de chez Boot Télécom en 2004.
07:28Exact, novembre 2004, 17 novembre 2004.
07:30En quoi ces moments charnières sont des accélérateurs de carrière ? Il faut raconter ce qui s'est passé à
07:34cette époque-là.
07:35Oui, parce que la plupart n'étaient pas nés, en fait. 17 novembre 2004, à 5h50 du matin, à l
07:41'époque, je suis le directeur du réseau de Boot Télécom,
07:44c'est-à-dire ce qui produit les antennes. Et à 5h50, le système s'arrête. Enfin, il ne s
07:48'arrête pas complètement, mais il s'arrête une grande partie du temps.
07:51Il ne redémarrera qu'à 23h et quelques. Et donc, pendant quasi une journée, nos clients n'ont pas de
07:56téléphone.
07:57On a quelques millions de clients à l'époque. À l'époque, on n'a pas encore Internet développé comme
08:01aujourd'hui.
08:01C'est-à-dire qu'on fait les journaux du soir à 20h comme étant la panne. On fait donc
08:06la publication des journaux papiers du matin
08:08qui ont publié sur le fait que c'était toujours en panne quand les gens achètent le journal le 18,
08:13alors que ça remarche depuis le 17.
08:14Donc, c'est un truc qui est quand même assez catastrophique pour nous.
08:18Donc, un gros crash.
08:19C'est un gros crash. Et il se trouve qu'à cette occasion, c'est un des moments où ma
08:25carrière s'accélère.
08:26Je viens de vous préciser que j'étais le directeur du réseau, donc plutôt peut-être considéré comme celui qui
08:32était à l'origine de la panne,
08:33ce qui n'était pas le cas actuellement.
08:34Mais en fait, ce qui a été regardé, ce n'est pas tellement le fait qu'on ait eu une
08:37panne,
08:38mais c'est la façon de gérer l'événement dans la façon de coordonner l'ensemble de nos ressources pour
08:43pouvoir redémarrer.
08:44Et finalement, dans ma carrière, il se trouve que j'avais démarré, je vous l'ai dit, chez IBM.
08:50Et chez IBM, j'ai été le plus jeune manager d'IBM France au bout de 18 mois.
08:55À l'époque, j'avais, je ne sais pas, 24, 25 ans.
08:58Et l'accélérateur de ma carrière, quand je suis devenu manager, ce qu'on appelait un first line manager,
09:03c'était précisément la résolution d'une grande panne dont j'étais à l'origine cette fois-ci.
09:09Mais dans la façon de gérer les événements.
09:11Et donc, un des trucs que je sais faire, c'est de gérer des trucs un peu de crise, en
09:14fait.
09:15Quand on rentre dans une grande entreprise, on peut se sentir un peu petit.
09:19Oui, c'est légitime.
09:20Finalement, quelle est la différence entre ceux qui vont stagner et ceux qui vont se démarquer et progresser ?
09:25Et à part ça, finalement, dans cette ascension, est-ce qu'il y a une place pour l'originalité et
09:30la créativité ?
09:31Voilà, c'était ma question.
09:33Il faut provoquer une panne.
09:34Mais après, il faut la résoudre.
09:35D'abord, oui, ça prouve qu'effectivement, on peut avoir des situations très positives qui sont des situations difficiles.
09:41Mais quand vous êtes, l'intérêt des entreprises comme les nôtres, c'est qu'on est des énormes usines à
09:48formation.
09:48Vous sortez de l'école.
09:50Quand on sort de l'école, on a appris à apprendre.
09:53D'une façon générale, on ne sait pas grand-chose.
09:55En tout cas, il faut avoir conscience du fait que, généralement, on ne sait pas grand-chose
09:58et qu'on a quand même besoin d'apprendre l'environnement dans lequel on est.
10:03Et finalement, la façon...
10:04Donc, on repart à zéro, quel que soit le diplôme que l'on a eu.
10:07C'est pour ça que le diplôme n'est pas un driver, initialement.
10:09Et donc, à ce moment-là, la façon dont vous apprenez, la façon dont vous intégriez les choses et que
10:13vous les comprenez,
10:14on repère assez vite des gens qui sont meilleurs que les autres,
10:18enfin, qui sont différents des autres, dans leur façon d'interagir.
10:22Alors, ça ne veut pas dire...
10:24Enfin, c'est une société comme la nôtre, c'est l'équivalent de la société humaine.
10:28C'est-à-dire, vous avez tout, hein ?
10:30Des gens trop présomptueux, trop pétrancieux, trop timides, trop...
10:35Enfin, il y a toute la société, vous la retrouvez.
10:37Et ce qui est évident, c'est qu'assez rapidement,
10:41on arrive à voir des profils de collaborateurs
10:44qui sont des gens dont vous dites, lui, c'est quelqu'un, il va faire des trucs, quoi.
10:48Moi, j'avais une question, vous êtes rentré en 1996 à Buick Télécom, enfin, à Buick.
10:52Oui, mai 95.
10:5495 ?
10:549 mai 95.
10:55Et vous n'en êtes jamais parti, dans un monde professionnel
10:57où les jeunes diplômés changent à peu près tous les 3 ans d'entreprise,
11:01qu'est-ce qui vous a poussé à rester chez Buick ?
11:02D'abord, j'ai changé de job assez régulièrement à l'intérieur.
11:05Moi, je suis rentré chez Buick Télécom en 9 mai 95
11:08et j'ai démarré avec une équipe de 6 techniciens.
11:12Ensuite, j'ai eu une des évolutions progressives,
11:15j'en suis devenu directeur général en 2007.
11:18L'entreprise faisait à peu près 10 000 personnes
11:21et donc, pour passer de 6 à 10 000 sur une période de 12 ans,
11:27j'ai changé de job assez régulièrement.
11:29Et c'est ce que l'on fait dans une entreprise comme la nôtre.
11:31Les collaborateurs, ils ne veulent pas faire pendant 10 ans le même truc, c'est évident.
11:34Ils veulent changer, mais dans les entreprises
11:37avec des bassins de collaborateurs importants,
11:39vous avez des opportunités de carrière et de métiers différents que vous pouvez faire.
11:42Et moi, c'est ce qui m'est arrivé.
11:43On ne manage pas de la même façon une équipe de 6 personnes par rapport à une équipe de 200
11:47000 ?
11:48Qu'est-ce que vous avez gardé dans votre façon d'être avec les équipes ?
11:52Je crois que j'ai gardé...
11:56En fait, pour comprendre comment moi je fonctionne en point de vue manager,
11:59il faut juste remonter encore un peu plus tôt.
12:01Moi, je suis parti, ces générations qui ont dû travailler très tôt
12:05pour financer une partie de leurs études.
12:07Et donc moi, j'ai fait beaucoup de boulot manuel, des trucs pas faciles.
12:10J'ai défoncé les routes avec des marteaux-piqueurs.
12:13Enfin, j'ai fait des trucs un peu physiques.
12:14J'en garde d'ailleurs quelques séquelles dans le dos.
12:16Et en fait, j'ai gardé un profond respect
12:20pour le geste de travail manuel des gens qui font des gestes pas faciles.
12:25Et donc, je pense que la chose essentielle,
12:28c'est le respect, la reconnaissance de ceux qui savent.
12:30Dans une entreprise, il faut comprendre que dans ce que vous faites,
12:35il y a énormément de choses que vous avez beau être le chef,
12:38vous êtes absolument incapables de le faire à la place du collaborateur.
12:41Et donc, pour cette raison-là, les gens, ils méritent le respect,
12:43ils méritent qu'on les reconnaisse, qu'on les écoute.
12:46Et finalement, moi, ce qui m'a permis de monter,
12:49je pense que c'est d'avoir énormément...
12:51J'ai gardé beaucoup de relations avec des collaborateurs
12:54et finalement, avoir une culture du retour d'expérience
12:57pour essayer de comprendre qu'est-ce qui dysfonctionne
12:59et essayer de le changer.
13:00Comment, finalement, en 12 ans,
13:02vous avez pu passer de 7 collaborateurs à être directeurs ?
13:05Parce que 12 ans, on dit que c'est très peu pour arriver à ce stade-là.
13:09Il faut un peu de chance et j'en ai eu.
13:11Non, mais sérieux, il faut de la chance.
13:14Il ne faut pas que ça, mais il en faut.
13:17Question de Cyrine, à présent.
13:20Donc, ma question, c'est de savoir
13:21comment on évolue dans un groupe familial
13:23et comment vous avez fait pour gagner la confiance de la famille Bouygues ?
13:26Voilà.
13:27Alors, la façon dont moi, j'ai été vu par Martin Bouygues,
13:34c'est en fait à l'occasion de cette grande panne de 2005.
13:39Je vous ai provoqué.
13:40Non, j'arrête, j'arrête.
13:41Et en fait, Martin Bouygues a considéré que j'y étais pour rien,
13:48ce qui était vrai d'ailleurs, par ailleurs, accessoirement.
13:50Mais ce qui a été le marqueur le plus important,
13:52je pense, ça a été de voir la façon dont j'avais géré la situation.
13:55Ensuite, dans un groupe familial, vous avez une chose importante.
14:01Il y a deux choses qui sont très, très importantes.
14:04La première, c'est la loyauté.
14:06C'est-à-dire que vous établissez une relation avec une personne.
14:11Chez Bouygues, il y a un monsieur Bouygues.
14:13Ce n'est pas un truc...
14:14Il n'y a pas un monsieur inédit ou un monsieur DF,
14:16mais il y a un monsieur Bouygues.
14:18Et donc, vous établissez une relation
14:20et vous avez, dans le rapport de loyauté qui s'établit,
14:25une confiance assez forte qui s'établit.
14:27Et vous avez la chance, dans un groupe familial,
14:30d'avoir les actionnaires
14:33qui sont là avec une stratégie de long terme.
14:36C'est-à-dire que vous avez énormément,
14:38dans les boîtes modernes maintenant,
14:40avec tout ce qui nous arrive,
14:41énormément de choses qui peuvent changer en permanence
14:43parce qu'il y a des modes
14:44et qu'il faut faire comme ceci ou comme cela.
14:47Dans une entreprise familiale, il n'y a pas de mode.
14:49On a une trajectoire,
14:51on déroule notre plan,
14:53sauf s'il est stupide, on le change,
14:55mais s'il n'est pas stupide, on le fait.
14:56Et l'écume des jours sur les côtés, ce n'est pas un sujet.
14:59Et ça, c'est une grande qualité.
15:00Il y a une vision de long terme aussi,
15:01quand on est dans une entreprise familiale
15:03parce qu'elle se transmet génération en génération
15:05et on regarde moins la petite semaine.
15:08Martin dit, je veux un groupe qui soit encore là dans 100 ans.
15:10Donc prenez des décisions qui nous engagent sur le long cours
15:13et ne faites pas des choses en fonction de ce qui se passe demain,
15:16ça ne m'intéresse pas.
15:17Elle est une question de Justine, à présent.
15:20Bonjour.
15:21Alors, ma question est,
15:23quand on pense au rôle du directeur,
15:25on s'imagine que vous avez un pouvoir décisionnaire
15:28qui est juste absolu.
15:30Mais en réalité, lorsque vous prenez une décision,
15:33à quel point êtes-vous réellement libre
15:34et à quel point êtes-vous contraint,
15:36que ce soit par la société,
15:38les actionnaires ou le marché, tout simplement ?
15:42Alors, d'abord, quand vous êtes le directeur général
15:45d'une entreprise comme la nôtre,
15:47il y a un paquet de décisions, fort heureusement,
15:49qui ne sont pas prises par vous
15:50et qui sont prises dans le plus bas possible.
15:53Plus l'entreprise est agile
15:54et plus on décentralise la prise de décision
15:57pour empoderer le plus possible
15:58les gens le plus près du terrain
16:00parce que ceux qui savent ce qu'il faut faire,
16:02ce n'est pas ceux qui sont en haut,
16:03c'est ceux qui sont en bas.
16:03Il faut juste remettre les choses dans le bon sens.
16:07Et donc, il y a quand même 99,99 % des décisions
16:10qui ne remontent pas.
16:11Ça, c'est le premier élément.
16:12Le deuxième élément,
16:14vous avez dans une prise de décision,
16:16vous avez une stratégie qui a été définie
16:18avec des actionnaires
16:18et après, c'est à vous de vous dire
16:20je suis dedans ou je ne suis pas dedans.
16:21Dans quelques cas, si vous avez un doute,
16:23vous demandez.
16:23Mais là, il y a une chose qui change
16:25quand on est directeur général d'une entreprise,
16:28c'est que tant que vous n'êtes pas en haut,
16:31vous pouvez vous retourner
16:32et demander à votre chef
16:32qu'est-ce qu'il en pense.
16:34Et le truc particulier d'un DG,
16:36c'est que quand il ne se retourne,
16:37il n'y a personne en fait.
16:38Et à un moment donné,
16:39c'est lui qui doit dire
16:40il va là ou il va là,
16:41mais il faut qu'il choisisse quelque part.
16:42Il ne peut pas juste dire
16:43je ne fais pas.
16:44Avec une règle simple à retenir,
16:47on gagne à décider.
16:48C'est-à-dire que ne pas décider,
16:50c'est une très, très mauvaise idée.
16:52Il n'y a pas de problème
16:53qui se résolte comme ça tout seul.
16:54Donc, il faut à un moment donné
16:55décider de quelque chose.
16:56Si on s'est trompé, on change.
16:57Mais il y a une prime à la décision
16:59qui est absolument essentielle.
17:01Vous savez comment on le surnomme ?
17:02Il a un petit surnom chez Bouygues
17:04en matière de décision.
17:06On l'appelle Lucky Luke.
17:07C'est vrai, ça ?
17:08Oui, c'est l'homme
17:09qui tire plus vite que son nombre.
17:10Parce qu'il y a une prime
17:11à la prise de décision
17:11et la mienne est plus forte.
17:12Mais pas trop vite non plus.
17:15La mienne est assez rapide.
17:17Allez, une question maintenant de Jules.
17:23Bonjour, monsieur.
17:24Honoré de vous rencontrer.
17:25Je m'appelle Jules et Cortez,
17:27étudiant en double diplôme
17:29à Ketch Business School
17:30en vin et hôtellerie.
17:31Et je voulais avoir votre idée,
17:35votre réponse sur...
17:36On est des étudiants,
17:37on apprend à réfléchir
17:38avec des modèles, des données.
17:40Sauf qu'on vit dans un monde
17:42qui est de plus en plus changeant,
17:43de plus en plus incertain,
17:44que ce soit géopolitique,
17:46environnemental, économique.
17:48Et je voulais savoir
17:49quelle est votre part d'intuition humaine
17:51dans la prise de décision
17:52les plus difficiles ?
17:54Alors, il faut qu'il y en ait.
17:55Parce que...
17:56Alors là, typiquement,
17:57pour revenir sur ce qu'on disait
17:58tout à l'heure sur les écoles,
18:00vous avez des gens extrêmement brillants
18:02qui sont capables de brasser
18:03des quantités de données importantes.
18:05Et ils ont parfois un défaut majeur,
18:06c'est qu'il leur faut toujours plus
18:08de données pour pouvoir prendre la décision.
18:10Ils trouvent qu'ils ont le sentiment
18:12qu'ils n'en ont jamais assez.
18:12Et plus il y a de la donnée,
18:13plus c'est compliqué de décider.
18:14Et puis, bon.
18:15Donc, il est absolument essentiel
18:17qu'à un moment donné,
18:18on puisse se jeter à l'eau.
18:19Et quand on se jette à l'eau
18:20pour prendre une décision,
18:21il y a une part de...
18:22Il faut sentir les choses.
18:24Et si vous ne les sentez pas,
18:25il y a plein de choses
18:26que vous n'arriverez pas à faire.
18:27Et donc, dans le profil du dirigeant,
18:29il faut qu'à un moment donné,
18:30il ait un peu de nez,
18:32enfin, un peu de...
18:33qu'il ait un feeling.
18:34S'il n'a pas de feeling,
18:36ça vous donne un système
18:37dans lequel il met un temps dingue
18:39à décider,
18:40parce qu'il lui faut toujours
18:40des infos en plus
18:41pour clarifier.
18:42Mais le monde réel,
18:43je ne l'ai pas fait.
18:43On n'a pas toutes les réponses.
18:45À un moment donné,
18:45il faut se jeter à l'eau.
18:47Et pour se jeter à l'eau,
18:48tant qu'à faire,
18:49autant choisir le bon côté
18:50de la piscine.
18:51Et c'est grâce à l'intuition
18:52que vous le faites.
18:53Des fois, ça ne marche pas.
18:54Je voulais vous poser la question.
18:55Quelle a été la décision
18:56la plus difficile
18:57que vous ayez dû prendre
18:58depuis que vous êtes
18:59à la tête du groupe ?
19:01C'est assez simple.
19:02C'est une décision
19:02que j'ai dû prendre.
19:04Alors, plus qu'une décision,
19:06d'ailleurs,
19:06c'est une décision
19:07et c'est l'annonce
19:08de la décision.
19:10C'est une décision
19:10que j'ai prise en juin 2014.
19:13À l'époque,
19:15Bouygues Télécom
19:15est dans une situation
19:16assez difficile.
19:18Et il est nécessaire
19:20de faire un plan
19:22de départ de collaborateurs
19:24dans lequel on va faire partir
19:261500 collaborateurs
19:27sur un total
19:27de 3600 à peu près.
19:31Et c'est un exercice compliqué
19:32parce que moi,
19:33j'ai grandi
19:33chez Bouygues Télécom
19:34donc je connais
19:35énormément de collaborateurs.
19:37J'en connais par leur prénom
19:38que je croise,
19:38que je connais de vue
19:39et je sais très bien
19:41quand je fais sortir...
19:43Vous avez des règles
19:43pour faire partir
19:44les collaborateurs.
19:45Une fois qu'on a fait des choses,
19:46il y a des règles sur l'âge,
19:47etc.
19:48Et je me fais faire
19:48des fiches
19:50pour comprendre
19:51et je vois qu'il y a des gens
19:52dont je sais
19:52qu'on va devoir les faire partir
19:53et je me dis
19:54je me rappelle particulièrement
19:56d'une femme
19:57dont je connaissais
19:58la situation personnelle,
20:00elle s'occupait de sa mère,
20:02toute sa vie
20:02elle avait travaillé
20:03dans le groupe
20:03et je me disais
20:05si jamais
20:06elle doit partir,
20:08on va la fracasser.
20:09C'est-à-dire qu'on était
20:09dans une entreprise
20:10où les salaires étaient élevés
20:11et elle ne va pas s'en sortir.
20:14D'ailleurs,
20:14à cette occasion,
20:15j'avais modifié
20:16quelques trucs
20:16pour pouvoir
20:18faire en sorte
20:19qu'elles ne soient pas
20:19prises dans le système.
20:20En tout cas,
20:21j'ai pris la décision
20:22d'informer les collaborateurs.
20:24Quand vous entendez parler
20:26des plans sociaux
20:27à la télévision,
20:29dites-vous que
20:30généralement,
20:30vous avez un petit comité
20:31qu'on appelle
20:32le CSE
20:33dans lequel ça se discute
20:34avec des représentants
20:35des salariés,
20:37les DRH
20:38et puis ensuite,
20:39ça se diffuse
20:39dans l'entreprise.
20:40Et en juin 2014,
20:42je prends la décision
20:42de faire un truc différent.
20:43Je prends la décision
20:44de le dire
20:46facialement
20:48dans un auditorium
20:50dont le tiers
20:51de l'auditorium
20:52va perdre son job.
20:53Et c'est un truc
20:54qui est vraiment dur.
20:56Voilà,
20:56c'est mon truc
20:57le plus dur.
20:57Mais vous avez accompagné
20:58ces salariés,
20:59vous avez fait
20:59tout votre possible.
21:00Mais du coup,
21:01d'ailleurs,
21:01j'ai même été bloqué.
21:03J'ai bloqué le dos.
21:04J'ai fait une semaine
21:04d'hôpital,
21:04c'est pour vous dire.
21:05Question d'Emma à présent.
21:08Bonjour,
21:09je m'appelle Emma.
21:10Je suis en dernière année
21:11de master
21:12en Sustainable Finance
21:14à Catch Business School.
21:15Et ma question
21:16pour vous est la suivante.
21:18Avec la diversité
21:19des activités
21:19de Buig,
21:20comment parvenez-vous
21:22à maintenir
21:22une cohésion stratégique
21:25et à fédérer
21:26les équipes
21:27vers la vision ?
21:30Alors nous,
21:31on est un groupe
21:31qui fait des choses
21:32assez différentes.
21:33La télévision
21:33à la construction
21:34des routes,
21:35il n'y a quand même
21:36pas beaucoup de lien
21:36entre tout ça.
21:37Pour autant,
21:38on est à l'intérieur
21:40du groupe
21:40avec des piliers
21:41culturels
21:41extrêmement puissants.
21:43On a un pilier
21:44sur le côté
21:45ressources humaines
21:45qui est très très fort.
21:47La notion de respect
21:48pour nous essentielle
21:48et notre façon
21:50de gérer les ressources humaines,
21:51c'est la même
21:51dans tout le groupe
21:52et c'est quelque chose
21:53d'essentiel.
21:55Pour garantir
21:56qu'on diffuse
21:56la culture du groupe,
21:57on a une façon
21:58de gérer
21:59la partie financière
22:01qui est aussi
22:01extrêmement homogène
22:03dans la globalité
22:03du groupe.
22:04Et on a un troisième sujet.
22:05sur tout ce qui touche
22:06à l'éthique,
22:07on est assez dur
22:10et j'ai l'occasion
22:11de rappeler à chaque fois
22:12que si on doit quitter
22:13un pays
22:13parce qu'on n'a pas
22:14des conditions d'éthique,
22:15on le quitte
22:15et ça nous est arrivé
22:16encore récemment.
22:18Et donc,
22:19dans cette façon,
22:20ces piliers culturels
22:21sont ceux qui nous permettent
22:23de rendre,
22:25de créer un collectif
22:26qui se reconnaît
22:27même si les métiers
22:27qui sont réalisés
22:28ne sont pas les mêmes.
22:29Si vous alliez chez TF1,
22:30l'attachement à Bouygues
22:31chez TF1,
22:32il est assez fort,
22:33même si peu de gens
22:34savent que TF1
22:35c'est Bouygues.
22:36Parce qu'encore une fois,
22:37ça n'a rien à voir
22:38avec le monde
22:38de la construction.
22:39Mais pour autant,
22:39les valeurs qu'on y véhicule,
22:40c'est celles que vous retrouvez
22:41dans les yeux.
22:42Vous parliez de vos valeurs,
22:44est-ce que vous pourriez
22:44en citer quelques-unes ?
22:46Pour nous,
22:46la valeur la plus importante,
22:48c'est vraiment le respect.
22:49Nous, un groupe comme le nôtre,
22:51notre seule richesse,
22:52c'est nos collaboratrices
22:53et nos collaborateurs.
22:53On n'a pas d'autre chose.
22:54C'est-à-dire que
22:55ce qui fait que nous arrivons
22:58à délivrer ce que l'on délivre
22:59et que l'on arrive
23:01à être profitable
23:01sur ce que l'on fait,
23:02c'est l'engagement
23:03de nos collaborateurs.
23:04On est dans les métiers
23:05de la construction,
23:05on est dans le niveau
23:06de profit à 2 à 3%.
23:07C'est-à-dire qu'entre
23:08dégager un truc positif
23:10ou faire des pertes,
23:10c'est ténu.
23:12Ce qui fait qu'on parvient
23:13à faire des choses positives,
23:15c'est l'engagement
23:15de l'ensemble des équipes.
23:16Et donc le respect
23:17de nos collaborateurs,
23:18la reconnaissance
23:19de l'expérience
23:19des collaborateurs,
23:20c'est quelque chose
23:21qui est de loin
23:24et il y a un deuxième sujet
23:25qui est très fort chez nous,
23:26c'est toute la notion
23:27de transmission.
23:28Parce que quand vous avez
23:30des gens expérimentés,
23:31vous avez des choses
23:32que vous faites plus facilement
23:33que quand vous ne l'êtes pas
23:33et notre intérêt,
23:34c'est que notre collectivité
23:36de collaborateurs
23:36soit la plus compétente possible.
23:39Allez, on continue
23:40avec une série de questions
23:42oui ou non.
23:43Donc vous répondez par
23:45ou par.
23:46Voilà.
23:47Et puis après,
23:47évidemment,
23:48vous nous expliquerez pourquoi.
23:51Oui ou non,
23:52Olivier Roussa,
23:53vous rêviez d'être
23:54pilote de chasse.
23:55Oui.
23:56Il a passé les tests
23:58pour intégrer l'école
23:59de l'air et de l'espace.
24:01Pourquoi y avoir renoncé ?
24:05Oui, ça s'est joué
24:07à pas grand-chose.
24:08Il voulait être médecin aussi.
24:09Alors j'avais le choix
24:10entre, à l'époque,
24:12médecine,
24:12c'était plus facile
24:12que maintenant.
24:13Maintenant,
24:13c'est infernal.
24:14Mais à l'époque,
24:15j'avais médecine,
24:16pilote
24:16ou école d'ingénieurs.
24:20Je ne sais plus exactement
24:22quel driver
24:22m'a fait arriver
24:23avec l'école d'ingénieur.
24:24Probablement,
24:25la commodité,
24:26ce n'était pas très loin.
24:26C'était à Lyon.
24:27Tout était simple.
24:28C'était un parcours,
24:29un prolongement un peu normal.
24:31Oui ou non,
24:32vous vous levez
24:33à 5 heures du matin
24:35tous les jours.
24:36Oui.
24:37Alors,
24:37pas le samedi et le dimanche,
24:38samedi et le dimanche.
24:39Ma question,
24:39c'est à quelle heure
24:39il se couche ?
24:40Par contre,
24:41on ne peut pas être
24:42du matin et du soir.
24:43Donc moi,
24:43effectivement,
24:44je me lève à 5 heures.
24:44À 8 heures, dodo.
24:45Non,
24:45je me couche rarement
24:46après 22 heures,
24:4722 heures 30.
24:48Et le week-end,
24:50c'est-à-dire le samedi et le dimanche,
24:51je ne me lève pas trop tard.
24:54Pas beaucoup
24:54après 6 heures du matin
24:55parce que je ne veux pas
24:56me décaler
24:57pour savoir redémarrer
24:58lundi à 5 heures.
24:59C'est un peu de contrainte.
25:01Et un peu de carence
25:02en sommeil, non ?
25:02Non, non, non.
25:03Je dors très, très bien.
25:05Par contre,
25:05je m'impose
25:06de pouvoir me lever tôt
25:06parce qu'à mon époque,
25:08on disait
25:08l'avenir appartient
25:09aux gens qui se lèvent tôt.
25:10Mais quand je démarre
25:11ma journée,
25:12j'aime bien être cool.
25:14Et vous marchez seul.
25:15J'ai appris ça.
25:15C'est vrai ça ?
25:16Vous marchez seul ?
25:17Pas la nuit, rassurément.
25:18Non, non, non.
25:18Pas la nuit.
25:19La nuit dans Paris,
25:20il y a un type.
25:20C'est le patron de week.
25:22Non, effectivement,
25:23je marche en effet beaucoup.
25:25Oui ou non,
25:25vous êtes un geek.
25:27Moi, j'adore les gadgets.
25:30Gadget techno.
25:31Oui, c'est un truc
25:32que j'adore.
25:32Vraiment, j'adore.
25:34C'est un truc,
25:35plein de trucs inutiles
25:36que j'achète.
25:38Genre quoi ?
25:38Un zoom plus gros
25:39pour regarder des trucs de loin.
25:41Franchement,
25:41je n'en avais pas besoin.
25:42J'ai acheté un truc
25:43que j'ai utilisé deux fois
25:45après que je ne l'ai pas utilisé,
25:46mais j'adore les gadgets.
25:47Oui ou non,
25:48Booktélécom pourrait devenir
25:49un jour le premier opérateur mobile
25:51en France.
25:51Vous êtes troisième aujourd'hui
25:53derrière Orange et SFR,
25:54sachant qu'il se passe des choses
25:55dans la coulisse
25:55puisqu'il y a possiblement
25:57un rachat d'un morceau de SFR
26:00qui ira ou pas à son terme.
26:01Il y a une discussion entre,
26:02vous voyez sourire,
26:04sourire,
26:05avec Orange et Free
26:06avec le propriétaire
26:07de SFR Altice
26:08pour récupérer une partie
26:10du réseau.
26:11Est-ce qu'à terme,
26:12vous rêvez ou pas
26:13que Booktélécom
26:14finisse premier acteur du marché ?
26:16Sincèrement,
26:17la position qu'on peut obtenir,
26:18je crois,
26:19c'est numéro 2.
26:20Numéro 1,
26:21vu l'emprise actuelle
26:22d'Orange,
26:23ça me paraît peu crédible,
26:24soyons honnêtes.
26:25Mais la place du numéro 2,
26:25elle est dans le viseur.
26:26Oui,
26:27elle est assez accessible,
26:28oui.
26:28Bon.
26:29Olivier Roussa,
26:30on passe maintenant
26:31à la question inversée.
26:33Change les rôles,
26:33c'est vous qui posez une question
26:34à nos amis étudiants
26:36et répond qu'il voudra,
26:37bien sûr,
26:38ou pas,
26:38pas d'obligation.
26:39Comment vous voyez l'IA ?
26:40Parce que l'IA,
26:41elle terrorise la tranche
26:4335-45 ans,
26:44les entreprises.
26:45Vous vivez avec ?
26:46Alors,
26:47je dirais que l'IA,
26:48ça nous fait peur
26:49parce qu'on voit
26:50tous les métiers
26:51qui disparaissent.
26:52On voit notamment,
26:53par exemple,
26:53dans le graphisme,
26:54la facilité pour créer
26:55une image
26:56qui vole du boulot.
26:58Mais d'un autre côté,
26:58on voit aussi des bénéfices.
26:59C'est-à-dire que l'IA,
27:01tant que telle,
27:01a énormément d'avantages.
27:03Ce qui importe vraiment,
27:04c'est l'usage que nous,
27:05hommes,
27:05nous allons en faire.
27:06C'est les législations
27:07qu'on va prendre.
27:09Donc,
27:09en fait,
27:10ça peut nous faire peur.
27:11Maintenant,
27:11on voit les bénéfices.
27:12Donc,
27:12il faut juste trouver
27:13un juste milieu
27:14qui va faire que ça va être
27:16une aide
27:16et jamais une faiblesse.
27:18En plus,
27:19vous l'utilisez,
27:20vous déjà.
27:21Dans les entreprises,
27:22ceux qui sont le plus
27:23vraiment terrorisés par ça,
27:25c'est la tranche 35-45.
27:27Les plus expérimentés
27:28se disent,
27:28moi,
27:28j'ai de l'expérience.
27:29Les plus jeunes ont vécu avec
27:31et se disent,
27:31de toute façon,
27:32on va trouver notre chemin.
27:33Puis,
27:33il y a ceux qui ne l'ont pas connu
27:34vraiment
27:35et qui voient ça
27:35comme un destructeur
27:37de job,
27:38en fait,
27:38fondamentalement.
27:39Allez,
27:39merci à vous.
27:40Merci Olivier Roussa
27:41pour cette Masterclass.
27:42Ça vous a plu ?
27:43C'est intéressant ?
27:43Oui, très bien.
27:43C'est amusant, oui.
27:44Et vous,
27:44ça vous a plu aussi ?
27:45Ils donnent envie
27:46d'aller chez Bouy,
27:47quand même.
27:47On va récupérer des...
27:49On recrute 8 500 personnes
27:51par an en France.
27:51Bon,
27:52mais il y aura du boulot
27:52pour tout le monde.
27:53Il n'y a plus qu'à envoyer les CV.
27:54Allez,
27:55merci à vous.
27:55Je pense qu'on peut l'applaudir.
27:56Merci à tous.
28:00Allez,
28:01Masterclass,
28:01c'est fini pour aujourd'hui.
28:02Ça continue,
28:03bien sûr,
28:03sur les réseaux sociaux.
28:04D'autres questions
28:04seront posées
28:05dans les prochaines minutes.
28:08Cette émission
28:08est enregistrée
28:09à la maison Sanofi
28:11à Paris.
28:11Masterclass,
28:12c'est aussi du replay
28:14sur Public Sénat.
28:15À très vite.
28:36C'était Masterclass
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28:39de tous vos investissements.
28:40Chaque jour,
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28:46Sous-titrage Société Radio-Canada
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