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Vendredi 28 novembre 2025, retrouvez Lionel Gouget (Associé, VALTUS), Sophie Moreau-Garenne (Founder & Managing Director, SO-MG PARTNERS) et Maxime Didier (Gérant, 1996 SARL) dans REBONDS !, une émission présentée par Béatrice Constans.
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NewsTranscription
00:00Bonjour à tous et bienvenue sur BeSmart for Change pour cette toute nouvelle émission rebond,
00:15une émission particulière puisqu'elle est délocalisée.
00:18On est aujourd'hui au Private Equity Exchange and Awards.
00:22Le Private Equity Exchange, c'est un événement qui est organisé par Decider Corporate Finance,
00:26évidemment autour de l'univers du Private Equity et du capital investissement.
00:3124e édition, il y a de l'historique, évidemment.
00:35C'est deux jours de conférences où on rencontre évidemment des LPs, des JPs, des équipes de management,
00:41tous les conseils qui interviennent autour des opérations de LBO essentiellement, mais pas que, évidemment.
00:48On parle évidemment durant ces deux jours de l'actualité.
00:51Et Gabriel Attal est venu ce matin présenter sa vision pour l'économie française.
00:58Et puis, bien sûr, on parle de secondaire, gros sujet d'actualité.
01:03On parle évidemment des management package et on parle aussi de distress.
01:07Alors, c'est pour ça qu'on est là.
01:08Aujourd'hui, s'il y a distress, il y a rebond.
01:10On va parler de LBO distress, puisqu'effectivement, les LBO sont de plus en plus en souffrance
01:16compte tenu du contexte économique et évidemment du gros boom qu'on a pu constater dans les années post-Covid 2021-2022.
01:24Là, la tendance se calme.
01:26Alors, on va décortiquer ce sujet avec trois intervenants spécialisés, incorporés tes deux conseils.
01:32Comme ça, la boucle sera bouclée.
01:35A tout de suite sur Rebond.
01:36Nous parlons donc aujourd'hui de distress LBO.
01:45Alors, évidemment, le contexte économique étant particulièrement incertain ces derniers temps,
01:49toutes les entreprises sont troublées.
01:51Les entreprises sous LBO, évidemment, souffrent également.
01:54On va en discuter avec trois intervenants aujourd'hui qui ont participé à une conférence cet après-midi OPEX.
02:00Alors, d'abord, à ma droite, Maxime Didier, vous êtes gérant chez 1996 SARL.
02:06Quelques mots peut-être sur ce que vous faites et votre expérience justement du LBO distress.
02:11Alors, 1996, c'est une holding patrimoniale.
02:15Voilà, donc j'ai dirigé, je suis un entrepreneur.
02:20J'ai dirigé une entreprise qui a fait plusieurs LBO.
02:22Et j'ai eu la chance de reprendre la direction d'un LBO qui avait foiré.
02:32Et de redresser l'entreprise et de rendre une partie de l'argent aux lenders.
02:40Alors, on est aussi entouré de conseils.
02:41Avec Sophie Morogaren, vous êtes founder and managing director chez SOMG Partners.
02:47Merci d'être parmi nous aujourd'hui.
02:49Et Lionel Gouget, vous êtes senior partner au sein de Valtus.
02:54Bonsoir.
02:55Alors, merci beaucoup à tous les trois de partager votre expertise sur le LBO, le distress.
03:01La question qu'il faut se poser déjà, c'est pourquoi on a plus de LBO distress ces derniers temps ?
03:08Évidemment, comme je le disais en introduction, la conjoncture n'est pas bonne.
03:11Mais j'aimerais qu'on aille un peu plus dans le fond du sujet.
03:14Lionel, si vous voulez commencer ?
03:15Plusieurs éléments. Enfin, la conjoncture, on sera obligé d'y passer parce qu'effectivement, ça fait partie des éléments qui sont partis probablement là-dedans.
03:21Il y a effectivement le contre-coup, entre guillemets, de tous les deals qui ont été effectués post-Covid.
03:26Il y a eu des valorisations relativement importantes à un moment où il y avait une euphorie post-Covid et où il fallait vraiment investir.
03:31Donc, effectivement, on se retrouve dans l'échéance de temps arrivant les cinq ans traditionnels et plus, d'où le besoin éventuellement de corriger cet aspect-là.
03:41On a les répercussions de l'aspect, entre guillemets, quoi qu'il en coûte et de tous les aspects PGE, nouveau financement sur lesquels on arrive sur les échéances où on va avoir des remboursements opérés,
03:51ce qui vient évidemment impacter. On a un certain nombre de choses qui vont autour de la conjoncture, qui sont à la fois des tendances macro de type le thermique, etc.
04:00et des pans d'activité qui peuvent être touchés, plus des éléments plus conjoncturels, type inflation d'un certain nombre d'éléments, matières premières, énergie,
04:09évidemment, coût de l'argent et puis un tassement de la consommation également qui font que certains secteurs viennent souffrir.
04:16Donc, je pense que l'ensemble de ces éléments-là vient rajouter, effectivement, une notion conjoncturelle, effectivement, de crise et, donc, vient obéir, effectivement,
04:25la capacité à rembourser, notamment dans le cadre de ces LBO.
04:32Sophie ?
04:34Oui, alors, on a un phénomène en France qui est déjà une sous-capitalisation des entreprises françaises, qui est accentuée par le LBO.
04:43Et tous les éléments dont Lionel a parlé.
04:48Après, sur le LBO, ce qui est important, c'est de bien définir le LBO distressed.
04:56Parce qu'on considère que le LBO, ce n'est pas uniquement...
05:00Il n'est pas uniquement distressed que quand il est trop endetté.
05:04Mais c'est un LBO où l'entreprise n'arrive plus à financer sa dette d'acquisition sans abîmer l'opérationnel.
05:14Donc, quand on commence à parler de Covenant, de Weaver et à rentrer en mode cash,
05:22on est dans un système de LBO distressed.
05:26Alors, justement, c'est un premier gros indicateur pour comprendre qu'on nous passe en distressed.
05:32C'est vrai qu'on le répète souvent dans cette émission qu'il faut anticiper.
05:36Et l'anticipation est clé dans ces cas-là.
05:38Quels sont les autres signaux d'alarme qu'il faut garder en tête pour, justement, repérer le distressed au tout début de ces frémissements, on va dire ?
05:47En fait, quand dans une structure LBO, on commence à avoir des remontées de cash excessives au détriment de la société opérationnelle,
05:58et notamment qui obèrent les investissements,
06:04qui nécessitent de prendre des décisions stratégiques qui sont contraires à l'objet social de la société opérationnelle.
06:10Quand on commence à financiariser de manière excessive l'actif de la société pour pouvoir remonter du cash,
06:20sans vraiment travailler sur la création de valeur de la société, ce qui est l'objet initial du LBO.
06:31Maxime, vous avez l'expérience du concret, puisque vous avez dirigé des entreprises en difficulté.
06:37Racontez-nous, c'est quoi les premiers signaux qu'il faut garder en tête ?
06:43Je pense que les signaux ont été assez clairement expliqués.
06:48L'ennemi, en tout cas, de cette phase-là, c'est le déni.
06:55Et il peut s'expliquer d'une certaine manière,
06:59parce que les conséquences de l'entrée dans le distressed sont finalement assez lourdes pour tout le monde.
07:04pour les dirigeants, pour les actionnaires et pour les créanciers.
07:10Et effectivement, le risque, c'est le standstill, dans le sens où le statu quo,
07:16plutôt le standstill a une connotation financière, qui viendra après d'ailleurs.
07:21Mais le statu quo est pousser le problème, la poussière sous le tapis.
07:27Et donc, en fait, effectivement, ce que je dirais, c'est que le déni est mortel dans cette phase-là.
07:39Les indicateurs, on en a bien parlé, effectivement, c'est des prévisions
07:43qu'il faut savoir faire de manière extrêmement prudente.
07:47Et ce que je disais tout à l'heure, c'est effectivement compliqué,
07:53parce qu'on peut avoir tendance à tuer le messager,
07:56qui vient expliquer qu'effectivement, on n'est plus dans une configuration de vol normale.
08:02Je rajouterais en parallèle du déni, qui est un des éléments, effectivement, clés,
08:06l'absence de décision, qui était quelque chose qu'on voit très, très régulièrement.
08:09C'est-à-dire, on a conscience de la situation, mais on ne sait pas ce qu'on va en faire.
08:12Et on va surtout repousser le tas de sable, etc.
08:14Et le troisième point, mais qui vient en amont de tout ça,
08:17c'est le côté anticipation et mettre très en amont tous les éléments de KPI, de suivi.
08:22On parlait de suivi de cash tout à l'heure,
08:24avec toujours ce qui me semble un de mes basiques d'ancien financier,
08:28c'est-à-dire le côté business plan, la flottabilité du modèle sur la longue période,
08:32sur les X années à venir.
08:34La partie budget, 12 mois et 12 mois glissants,
08:38qui permet de suivre ce qui va se passer, effectivement,
08:40sur un horizon de temps d'un an.
08:42Et puis, ce qu'on appelle le rolling 13,
08:44c'est-à-dire les 13 semaines glissantes à venir,
08:46pour voir si on a un mur de cash ou pas,
08:47et si on arrive à gérer la liquidité immédiate.
08:50Et quand on a ces trois niveaux, effectivement,
08:52ça permet, effectivement, de piloter l'entreprise.
08:54Et puis, effectivement, quand on commence à prendre des décisions de financierisation,
08:58de trucs à outrance, d'éléments au détriment de la boîte, etc.,
09:03c'est à ce moment-là, effectivement,
09:04qu'on commence à rentrer dans une zone sur laquelle il...
09:07Et puis, la difficulté complémentaire,
09:11typiquement liée au montage du LBO,
09:14c'est qu'on a un BP qui a structuré le montage initial.
09:18Et c'est extrêmement compliqué de revenir en arrière,
09:21et notamment de mener le vrai travail sur la société opérationnelle,
09:25de réduction de structure,
09:28de se repositionner sur les activités à forte marge,
09:32de, éventuellement, se couper un bras sur des activités déficitaires,
09:35parce qu'il faut qu'on alimente, en fait, une holding avec une dette d'acquisition.
09:41Et donc, les décisions peuvent être prises avec retard
09:46pour essayer, coûte que coûte, de rester dans l'épure du LBO.
09:50Et c'est, effectivement, extrêmement compliqué pour un dirigeant
09:53de retourner voir ses actionnaires en lui expliquant, en fait,
09:56que le montage n'est pas forcément viable à terme.
10:03On a eu l'exemple d'une ESN sur laquelle on a travaillé,
10:07qui avait fait l'acquisition d'une structure qui a finalement été liquidée,
10:11mais sur laquelle le montage, en tout cas,
10:13une dette d'acquisition avait été positionnée sur cette structure,
10:16qui a finalement disparu.
10:18Donc, on se retrouvait dans une déconnexion totale
10:21entre les capacités de cash flow de l'entité opérationnelle
10:26et la dette LBO.
10:28Et donc, qui nécessite des mesures fortes sur la dette,
10:32mais encore une fois, qui doivent être vues de manière séparée
10:36entre l'entité opérationnelle et la structure d'acquisition.
10:41Donc, il faut vraiment que les décisions de restructuration sur la cible
10:48se fassent un peu indépendamment de la dette qui est au-dessus,
10:53qui pourra être traitée ensuite, évidemment,
10:56mais en fait, dans un second temps.
10:59Et on va en parler.
11:01Mais avant ça, quel levier opérationnel,
11:03il va falloir qu'on mette en œuvre, justement,
11:05pour rétablir la performance, que ce soit sur le court terme.
11:08On parle souvent de ces 100 premiers jours,
11:11les quick wins qu'il faut mettre en place,
11:12qui sont importants, mais aussi sur le long terme,
11:14puisque forcément, on ne fait pas ça que pour les 100 premiers jours.
11:18La tour de contrôle du cash, déjà.
11:20Comme le disait Lionel, avec le très court terme
11:24et le moyen terme, des reportings fiables,
11:28des suivis de marge.
11:31En fait, dans un LBO, tout est stressé en termes de temps
11:35et tout est stressé en termes de cash.
11:38Donc, il faut être plus précis, plus rapide dans la sortie des chiffres
11:41et avoir un cockpit vraiment fiable de pilotage
11:47parce qu'on est quand même, sur la voie de gauche,
11:50à rouler un petit peu vite.
11:51Et donc, il faut avoir une bonne...
11:54un bon radar.
11:56Moi, je pense qu'il y a un point qui est important.
12:04Donc, le premier, c'est le constat.
12:07Il doit être partagé.
12:08Il faut un peu se mettre dans une situation
12:10où on permet à l'organisation d'accepter la situation.
12:17Alors, moi, j'aime bien faire trois business plans.
12:19un optimiste, un médian, un pessimiste
12:24pour immédiatement caler la structure de coût sur le pessimiste.
12:30Et ça, c'est la première...
12:33J'allais dire, ma première recette.
12:36Ça a été mon premier réflexe.
12:37Le deuxième, c'est effectivement de partir
12:39sur une approche de base zéro.
12:45Donc, on reconstruit en fait ce dont on a besoin.
12:47Et on fait très rapidement les ajustements RH
12:53dans le leadership
12:56avec un moment, un point zéro
12:59et un point d'arrivée
13:01où on communique extrêmement clairement
13:02en disant l'équipe qui est là
13:04et l'équipe qui va continuer
13:06et qui va réaliser le redressement.
13:11Et ce fil disait,
13:13et c'est très clair,
13:14c'est aussi le moment où il faut arrêter,
13:16où il faut changer de mindset.
13:18On ne parle plus d'Ebitda dans ces moments-là,
13:19il faut parler du cash.
13:22Et c'est quelque chose,
13:24un point de repère
13:25qui a un peu été perdu dans les LBO
13:28avec des équipes de management
13:31qui ont leur management package
13:33en multiple d'Ebitda
13:34et qui ont peut-être un peu perdu
13:36le sens de la réalité
13:38qui est qu'une dette LBO,
13:41ça se rembourse avec du cash
13:42et pas avec de l'Ebitda.
13:44Assez aligné avec tout ce qui vient d'être dit.
13:46L'EBP, partir sur le worst case
13:47parce que de toute façon,
13:48quand on commence à rentrer,
13:50ça vole par escadrille.
13:51Donc, effectivement,
13:52autant partir directement
13:53sur la base de la plus basse.
13:56Les quick wins
13:56qui sont effectivement
13:58sur les bases de réduction de coût,
14:00l'Ebitda,
14:01tout ce qu'on peut prendre en quick wins,
14:02mais également sur les aspects de BFR,
14:04de financement alternatif,
14:05de factor, etc.
14:06Donc, tout ce qu'on peut constituer
14:07en termes de cash
14:09sans obéir, bien évidemment,
14:11la flottabilité du bateau,
14:13embarquer les équipes
14:15et embarquer les parties prenantes
14:16avec une communication
14:17mais qui doit être sur la durée
14:18et bien constituer cet aspect de confiance
14:21et l'équipe clé
14:22qui va gérer l'ensemble.
14:24Et puis, je rajouterai un point complémentaire,
14:26c'est que quand on commence
14:27à rentrer dans une zone de tempête,
14:29il faut des marins aguerris.
14:31Et donc, soit on les trouve en interne
14:32et on les fait monter,
14:33on les garde à bord
14:34et on fait en sorte qu'ils puissent affronter les vagues,
14:37soit on vient prendre les renforts qui vont bien
14:39pour effectivement se faire aider tôt
14:41pour effectivement affronter la tempête.
14:45Sur le sujet de la communication,
14:46vous disiez en interne, en externe,
14:48auprès des fournisseurs, des clients, etc.
14:49Puis aussi par rapport aux fonds, aux actionnaires,
14:52qui est quand même une communication à suivre
14:54et qui peut être un atout.
14:57Et il y a évidemment le sujet
14:58de la confidentialité des procédures.
15:02Comment on jongle, comment on arrive
15:04à faire de la communication
15:05tout en gardant une confidentialité ?
15:06Comment ça marche ?
15:08Alors déjà, une restructuration financière
15:10fonctionne que si la confidentialité
15:13de la procédure est respectée.
15:14Donc en fait, sont à trait à la procédure
15:16les actionnaires, les créanciers
15:19et donc le management.
15:23Ça, c'est effectivement
15:24une restructuration financière
15:26qui a pour objet de créer
15:28un sas de décompression
15:29pour donner de l'oxygène à la société opérationnelle
15:31qui doit, elle, continuer à fonctionner normalement
15:35et surtout ne pas affoler
15:37les parties prenantes
15:40et notamment continuer à garder
15:42ce qui est essentiel du crédit fournisseur
15:45pour fonctionner
15:48et d'éviter de se retrouver
15:53sans source de financement de BFR.
15:56Donc ça, c'est une vraie difficulté
15:59dans les restructurations.
16:01Maintenant, le cap à me tenir
16:04sur le cash, comme on le disait,
16:08c'est de transformer la culture d'entreprise
16:12en culture cash à tous les niveaux
16:15parce qu'en fait, la culture cash,
16:17ce n'est pas le directeur financier
16:18qui doit l'avoir.
16:19C'est les commerciaux,
16:21c'est les appro,
16:23c'est de faire comprendre aussi
16:25aux gens qui gèrent le stock
16:29que le cash est caché dans le stock.
16:32Et ça, c'est pas forcément
16:35de les alerter sur les difficultés
16:36de l'entreprise,
16:37mais c'est simplement
16:37de les métamorphoser
16:38et de les amener vers le cash
16:41et de comprendre que chaque action
16:43peut avoir un impact significatif
16:45sur la trésorerie en fin de mois.
16:47Donc je pense que c'est plus
16:48sur cette culture cash
16:50qui doit être insufflée
16:51à tous les niveaux,
16:53mais vraiment à tous les niveaux.
16:55Puis sans aller jusqu'à
16:56les bris de confidentialité
16:58et à parler de mandat ad hoc,
16:59de concile ou de quoi que sais-je,
17:01il y a tout un tas de messages
17:02qu'on peut délivrer
17:03sur la nécessité d'avoir
17:06tel élément à franchir,
17:07tel cap à franchir,
17:09telle action spécifique
17:10pour expliquer des éléments
17:12d'un point de vue
17:13entre guillemets stratégique,
17:14opérationnel
17:15et bien communiquer
17:15sur ces éléments-là,
17:16plus sur des plans d'action
17:17correspondants.
17:18C'est valable vis-à-vis du CSE,
17:20vis-à-vis des équipes,
17:21vis-à-vis de fournisseurs spécifiques
17:23en disant,
17:24voilà, Madame, Monsieur le fournisseur,
17:26j'ai une difficulté
17:27à vous régler à ce moment-là,
17:28mais voilà ce que j'ai,
17:28je suis en train de mettre en place
17:29et voilà ce qu'on peut faire
17:30et on peut essayer de l'échelonner.
17:32Enfin, c'est l'expliquer
17:33d'un point de vue très opérationnel,
17:34très ciblé sur les besoins
17:36de la personne
17:37sans donner une vision
17:38urbi et torbi
17:39de l'intégralité
17:40de la renégo de la dette
17:41ou de la concile
17:43qu'on est en train de mener.
17:45Alors évidemment,
17:46on l'a bien compris,
17:47cash is king
17:48quand il est question
17:48de LBO distress
17:49ou quand il est question
17:50de distress tout court d'ailleurs.
17:53Comment on peut renégocier
17:54efficacement la structure
17:55de la dette,
17:55le sujet de l'equity
17:56pour justement faire en sorte
17:58qu'on repart sur de bonnes bases
17:59et qu'on ait les moyens
18:00de continuer aussi ?
18:01Alors, il faut vraiment donner
18:04les moyens à l'entité opérationnelle
18:06de recréer de la valeur.
18:10Donc, soit sur une opération
18:12de réduction de valeur
18:13avec effectivement un BP worst case
18:15comme ça a été indiqué,
18:18soit en se laissant un petit peu de temps
18:20pour mener sa restructuration opérationnelle.
18:23Et pendant ce temps-là,
18:25il faut que la dette d'acquisition
18:28qui est logée dans la holding
18:29et effectivement,
18:32cette patience et cette notion de temps
18:34pour laisser à l'entité opérationnelle
18:36de retrouver son souffle.
18:38Et donc, la restructuration
18:41se fera forcément
18:41à deux échelons différents
18:43et selon deux échelles de temps,
18:46sachant que l'actionnariat
18:49a tout intérêt
18:50à récupérer de la valeur
18:53et du TRI à terme.
18:55Donc, étouffer la société opérationnelle
19:01ou en tout cas la brider
19:02n'est vraiment pas la solution à terme.
19:05Donc, il faut s'inscrire
19:06dans un calendrier
19:08qui est parfois un peu long
19:09par rapport au calendrier
19:10des fonds d'investissement.
19:14Mais c'est la seule façon
19:16de retrouver effectivement
19:17un TRI in fine.
19:18Alors, on parlait tout à l'heure
19:23du cap et de la boussole
19:27qui est l'intérêt social
19:28de l'entreprise,
19:28des conflits d'intérêts
19:29qui effectivement rentrent en jeu,
19:33les managers actionnaires.
19:36Et il y a un cas
19:38qu'il faut considérer,
19:43même s'il n'est pas très populaire
19:44chez nos amis du private equity,
19:45c'est la reprise des clés par la dette
19:48qui, pour l'intérêt social
19:53de l'entreprise,
19:54permet de créer très rapidement
19:57des restructurations bilancielles
20:00assez radicales.
20:01Et ce cas de figure
20:06a tendance à devenir
20:09de plus en plus populaire.
20:11Donc, c'est pour l'entreprise,
20:13c'est très douloureux
20:14pour les actionnaires.
20:16C'est pour l'entreprise
20:16une manière assez rapide
20:18de résoudre des problèmes.
20:22Et ça, d'ailleurs,
20:23c'est un moyen de pression
20:24qui permet effectivement
20:25à tout le monde
20:25de trouver des solutions alternatives.
20:29C'est vrai qu'on voit en ce moment
20:31quelques cas
20:32qui se multiplient effectivement
20:33de loan to equity,
20:34de conversion effectivement
20:35d'emprunt avec prise de clé.
20:38Et ça rejoint de toute façon
20:38le sujet de la new money
20:39et de la réinjection effectivement
20:41de cash
20:42pour la flottabilité de la suite.
20:44Et je rajouterais
20:45par rapport à ce qui vient d'être dit
20:46un autre élément
20:46qui est un petit peu en amont
20:47qui est déjà de définir le besoin.
20:50C'est-à-dire de bien définir
20:51les business plans
20:52dont on a besoin
20:53avec les différents tiroirs.
20:54Est-ce qu'on fait un carve-out ?
20:55Est-ce qu'on va vendre
20:56les bijoux de famille
20:57pour faire du cash ?
20:58Est-ce qu'on va se débarrasser
20:59d'un actif non stratégique ?
21:00Combien on va pouvoir
21:01aller récupérer
21:02en quick money, etc.,
21:04BFR, etc.,
21:05et faire un petit peu
21:06le marché
21:08et la longue liste
21:10de tout ce qu'on peut faire
21:10autour de ça.
21:12Et communiquer également
21:14et faire en sorte
21:14que cette base
21:16effectivement de BP
21:17et de lignes de flottaison
21:19du navire
21:20soit communiquée
21:21et que tout le monde
21:22la considère
21:23comme une vraie base
21:24entre guillemets
21:25garantie,
21:27en tout cas crédible
21:29pour tout le monde,
21:30d'où l'intérêt des IBR,
21:31etc., notamment,
21:32et d'avoir cette base
21:33effectivement
21:33qui vient ajouter
21:34une notion de confiance
21:37dans la communication
21:38et va permettre ensuite
21:39d'avoir quelque chose
21:40de plus apaisé
21:42dans la discussion
21:42et dans la négociation.
21:44Il n'y a rien de pire
21:45que le truc
21:45où on arrive
21:46avec un BP pas calé,
21:47des chiffres
21:47qui ne sont pas calés
21:48et où le truc
21:49part en vrille
21:50au premier machin
21:52parce qu'effectivement
21:53on n'y arrive pas.
21:54Donc les bases déjà
21:55sont là
21:55et puis après
21:56on va décider ensemble
21:57et la new monnaie
21:57en fait partie
21:58effectivement,
21:58bien évidemment.
21:59Et effectivement
22:00la fiabilisation
22:03des prévisions
22:04permet de...
22:07Et quand c'est partagé
22:09avec l'ensemble
22:09des parties
22:10permet d'être vraiment
22:11le baromètre
22:12pour déterminer
22:12qui sont les créanciers
22:13dans la monnaie
22:14et ceux qui ne le sont pas.
22:17Et après,
22:17comment on finance
22:18l'entreprise ?
22:19L'apport de new monnaie,
22:20l'apport de fresh monnaie
22:21peut permettre
22:22de rééquilibrage
22:24de prise de pouvoir
22:26comme le disait Maxime
22:29mais permet aussi
22:31d'accélérer
22:31la restructuration
22:33là où
22:34si on considère
22:36qu'il n'y a plus
22:37de valeur
22:38en tout cas suffisante
22:39dans ce groupe
22:42on va privilégier
22:44en fait
22:45des standstill longs,
22:47des étalements de dettes,
22:49des allongements
22:49de maturité
22:50qui en plus
22:51vont contribuer
22:52un cran de plus
22:53à détériorer
22:54de la valeur
22:54puisque au moment
22:55où le fonds
22:56va vouloir sortir
22:57ne pourra pas
22:59récupérer son TRI
23:00le niveau de dette
23:01étant encore
23:01trop significatif
23:03à ce moment là.
23:04Donc on est
23:05soit dans un cercle
23:06vertueux
23:07d'injection de new monnaie
23:08d'accélération
23:09des opérations
23:10de restructuration
23:10avec effectivement
23:12des prises de pouvoir
23:14qui peuvent être
23:14parfois un peu douloureuses
23:15mais qui permettent
23:16d'accélérer
23:16les restructurations
23:17ou alors dans
23:19des opérations
23:21très longues
23:22et au final
23:24où les stakeholders
23:26se désintéressent
23:27un petit peu aussi
23:28du sujet
23:29parce que le TRI
23:30n'est plus suffisant
23:31in fine.
23:33On va s'intéresser
23:34maintenant au capital humain
23:35pour terminer
23:37évidemment
23:38comment on remobilise
23:39le management
23:40et où
23:41réinstaurer
23:42une gouvernance
23:44adaptée
23:44à cette gestion
23:44de crise.
23:47Alors
23:47oui
23:48c'est effectivement
23:50capital
23:50et la première question
23:51c'est de savoir
23:52si le leadership
23:53en place
23:54est capable
23:54de conduire
23:55la séquence
23:57et de réaliser
23:59la transformation
23:59s'il fait partie
24:01du problème
24:03ou de la solution
24:04en fait
24:04et c'est un moment
24:09un peu particulier
24:10où il faut savoir
24:12se retourner
24:13quand on est manager
24:14et rejuger son travail
24:16changer ses pratiques
24:19ses manières
24:19ses approches
24:20ce qui est
24:22objectivement
24:23pas toujours facile
24:25et donc
24:27c'est la première question
24:28que
24:28qu'on doit se poser
24:30que les actionnaires
24:31doivent se poser
24:31ils ont d'ailleurs
24:34des conseils
24:34qui peuvent
24:34les aider
24:35pour trouver
24:36des alternatives
24:36Merci pour le passage
24:38de ballon
24:39Donc effectivement
24:41sans capitaine
24:42pas d'équipage
24:43pour affronter
24:43la tempête
24:44ça c'est évident
24:45et effectivement
24:45il nous arrive régulièrement
24:46de venir avec
24:47des profils
24:48de DG
24:49de prise de mandats sociaux
24:50dans des moments
24:50qui sont pas évidents
24:51parce qu'effectivement
24:52quand on arrive
24:52dans ces phases
24:53c'est tout sauf évident
24:54il n'y a pas de honte
24:55à ne pas vouloir
24:56ou ne pas savoir
24:57les affronter
24:57c'est vraiment quelque chose
24:59qu'on apprend
24:59en plus que sur le tas
25:00donc c'est vraiment important
25:01donc le capitaine
25:02c'est le premier niveau
25:03ensuite avoir
25:04des marins aguerris
25:05et motivés
25:06donc des gens
25:06qui ont l'habitude
25:07de ces environnements
25:08ou qui sont prêts
25:09à rentrer
25:10dans ces environnements là
25:11et constituer très vite
25:13ce petit noyau
25:15de garde rapproché
25:17autour effectivement
25:18du capitaine
25:19pour aller
25:19le cache
25:20la DRH
25:22les opérations
25:23etc.
25:24et avoir un dispositif
25:25complet
25:25et ramasser
25:26pour effectivement
25:26bien embarquer
25:28tout ce beau monde
25:28et effectivement
25:29là aussi
25:30aller vraiment
25:31dans l'action
25:32et le savoir-faire
25:35et là aussi
25:35il y a des choses
25:36qui ne s'apprennent pas
25:36d'où
25:37il faut dérouler
25:38très vite
25:39tout s'accélère
25:39quand on est en crise
25:40mais tout s'accélère
25:41donc c'est vraiment
25:41particulièrement important
25:42et puis après
25:44il peut y avoir
25:45les éléments
25:45effectivement
25:46notamment autour
25:47des management package
25:48et des renégociations
25:49de management package
25:50sur lesquelles on voit
25:50de temps en temps
25:51ou régulièrement
25:52des fonds
25:53qui disent
25:53ok le management package
25:54est à l'eau
25:55on verra comment
25:57on le retraite
25:57et où on peut
25:58remettre de l'incentive
26:00pour essayer
26:00de faire en sorte
26:01que les marins guéris
26:02ne pensent pas
26:03qu'à leur package
26:03etc.
26:04à ce moment là
26:05ce qui est toujours
26:06un moment pas évident
26:07et où ça vient
26:08impacter pas mal de choses
26:09c'est vraiment important
26:12pour que la restructuration
26:13réussisse
26:14que le dirigeant
26:16prenne bien
26:18sa casquette de dirigeant
26:20et mette un peu de côté
26:21sa casquette d'actionnaire
26:23et ne confonde pas les deux
26:26et ne soit pas pollué
26:27en fait par cette double casquette
26:28ce qui peut être
26:29un vrai sujet
26:30donc il faut avoir
26:31des gens
26:31qui aient suffisamment
26:32de sang froid
26:33pour être capable
26:33de le faire
26:34et de faire
26:36la part des choses
26:37alors évidemment
26:38les fonds peuvent aider
26:38sur des systèmes
26:40de rémunération alternatif
26:42mais on sent
26:44très vite
26:46quand les restructurations
26:47patinent
26:47des problèmes
26:49de conflits d'intérêts
26:50c'est quasi systématique
26:51parce qu'en fait
26:53les intérêts
26:54ne sont pas alignés
26:55sur le bon objectif
26:56et encore une fois
26:57de bien séparer
26:58les problèmes
26:59de la société opérationnelle
27:01du problème
27:03de l'actionnariat
27:03qui est un autre sujet
27:04sur un autre calendrier
27:05Merci beaucoup
27:07à tous les trois
27:08d'avoir pris la parole
27:09sur ce sujet
27:09du LBO Distress
27:10ça a été un plaisir
27:11de vous recevoir
27:12sur ce plateau
27:13plateau délocalisé
27:14lors du Private Equity Exchange
27:16c'était la 24ème édition
27:18qui s'est déroulée
27:19au pavillon d'Armenonville
27:20un événement organisé
27:21par Decider Corporate Finance
27:23évidemment
27:23rebond se devait d'être là
27:25puisqu'on parlait
27:26de Distress
27:26Distress LBO certes
27:28mais du Distress
27:28je vous retrouve très bientôt
27:29pour un prochain épisode
27:31sur Bizpart
27:32for Change
27:32à bientôt
27:33Merci d'avoir regardé cette vidéo
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