円卓コンフィデンシャル2025年日11月9日“意思決定”力を高める！-デキるビジネスパーソンは「〇〇します」と言わない

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00:00We announced 500 billion dollars investment. This is the largest investment for infrastructure in the United States.

00:12This is the largest investment for infrastructure in the United States.

00:20We will receive various kinds of research, and we will increase certain security.

00:33Now we are going to take action.

00:38We will step back to the right-wing business building in the United States.

00:42誰にとっても正しいことが明確な結論これを導くための努力の結晶が通学なんですね意思決定を求められているわけじゃないですか考えときますが最悪ですね最悪なビジネスパーソンたちがある一つの共通点のもと垣根を越え円卓を囲む繰り広げられる本音の語り合いその先に見えるのは日本の今かそれとも?

01:11円卓コンフィデンシャル他者との遭遇

01:18まずはシリーズ累計170万部を突破パーフェクトな意思決定の著者安藤さん

01:30心理認知など人の意識構造に着目した理論識学に基づく組織マネジメントの専門家です

01:37これまで4000社以上の企業に導入されたノウハウがこの本にも

01:44めちゃくちゃ売れてますけどなんでそんなに売れてるんですかね

01:48日本って働くに対してですねストレスを過度に避けすぎていうところが結構問題になっているかなと思ってまして

01:56ストレスを過度に避ける方法として意思決定から逃げる

02:00決めるべき人が決めないっていうことが当たり前になってしまって

02:05結果それが職場でのストレスになっていて

02:09じゃあどうして決めていったらいいのかっていう答えを探している人が多かったっていうのはあるかなと思いますね

02:14そんな安藤さんが考える意思決定とはズバリ

02:19水っていう風に言ってまして

02:23決めた時は水を氷にしてですね

02:27これは括弧たら括弧で決めなきゃいけないっていう風には思うんですけど

02:30それを実行してみて

02:32その意思決定が間違っていたなという風に判断した時には

02:36しなやかにそれを変えていくっていうことを求められると

02:39何かの目的を達成しようと思った時には

02:42その他者の評価を得なきゃいけないわけなので

02:45なので目的達成のために他者評価とズレが生じたのであれば

02:49それはもう変えていかなきゃいけない

02:51ただ社員の立場からすると

02:53また経営者言ってることが変わったぞってコロコロ変わるって

02:56それはそれでまた大変かなと思ったりするんですけどね

02:59一番社員が困るのは決めないことを

03:02そっちの方がいいですね

03:03ただ変わり続けてですね

03:07何も定まらない

03:08もしくは目的に近づいていってないっていうのであれば

03:11それはこう社員からすると

03:13何だこれはってなっちゃうので

03:15変わって変わって結局元に戻っちゃう

03:16近づけさえすればいいんじゃないかなという風に考えています

03:20続いては数学的意思決定トレーニングの著者

03:25長野さん

03:26東京大学理学部を卒業後

03:32宇宙科学を研究

03:34現在は数学塾を経営しています

03:39著者ではさまざまなビジネスモデルを数学的思考力を使い

03:47実用的なクイズも交えながら分かりやすく解説

03:51そんな長野さんが考える意思決定とは

03:57僕の意思決定の客観的判断だという風に思っているんですけど

04:01これは感情とかバイアスというのをできるだけ排除して

04:06論理的に導いた結論

04:08安藤さんのしなやかさの一歩手前に注目しているというか

04:11しなやかに変えるにしても

04:14軸のようなものが必要かなと思うんですよね

04:16この軸を僕は客観的データとか論理に置いているんだと思います

04:20僕は別にあれですよ

04:22勘だけやってるわけじゃないですか

04:24判断基準として客観的なものを持っている

04:29どうしても数学だと答えが一つという風に私なんか思っちゃうんですけど

04:33確かに答えが一つかもしれないんですけど

04:35そこに至る道筋はいろいろあるんですよね

04:37別解ってあるじゃないですか数学も問題でも

04:40やっぱりそれと同じで

04:41結論がもしお前だったとしても

04:42その道筋がいろいろあることによって

04:44変えていくこともできるし

04:46説得もできると思っているんですよね

04:47なるほど

04:48考えろ

04:49仮定として

04:50極観的な数字を使っていくよね

04:52続いては

04:54できるリーダーが意思決定の前に考えることの著者

04:58内田さん

04:59かつて世界三大コンサルとも呼ばれる

05:04ボストンコンサルティンググループに在籍

05:07世界のトップ25に選ばれたこともある

05:11経営戦略のプロです

05:13著者ではリーダーに必要なマインドや具体的なメソッド

05:19さらに人の心理や感情などの行動経済学を用いて

05:25意思決定力の高め方を伝授

05:29上場企業の経営者だけでも1000人以上の方と仕事してきたんで

05:35いわゆる経営者だったら1万人は超えてるんじゃないかと思います

05:39意思決定が全然ダメな経営者もいっぱい見てきましたか

05:43数え切れないぐらい数え切れないほどいる逆に私から見るとね3つぐらいパターンがありましてとにかく何か思いつきでパッと何も考えずに決めてしまうっていうタイプがこれ1つそれから2つ目はとにかく慎重に慎重にいろんなデータ集めたり何かリスクがないかとかいうのを考えて決めるタイプが2つ目それから3つ目は何かセンスがない人

06:13内田さんが考える意思決定とは環境があまり変わらずにあしたがきょうの延長所にあるような事業環境においては過去を踏襲してやってればいいんですが今そういう時代じゃないですよねもう明らかに環境が変わってそのたんびにいろいろ考えなくちゃいけないそういうことを考えてエイヤーで決めていくのがまさに経営者の唯一最大の仕事かなということで経営者は勝手に2×2のマトリックスで分類してましてね

06:42その縦軸は戦略とかビジョンに強いタイプの経営者孫さんなんかまさにいわゆる右脳タイプでビジョンで引っ張るタイプですね

06:53それから左下で引っ張るタイプで言えば今やめられましたけどセブンイレブン作って成功させた鈴木敏夫さんなんかは非常にロジカルシンキングで軸効力があってということで左下になりますんで

07:07それから左上だと楽天の三木谷さんなんかの左上のタイプになるんでそれぞれの分野にいらっしゃる方一流の方いっぱいいるんでどれがいいとか悪いとかじゃなくてタイプです

07:20ここであなたの意思決定力を測るテスト

07:25ある質問をされその場で答えを求められたがすぐに答えられない場合どうしますか

07:34だから一番最悪なのは最悪じゃないですか周りに迷惑かかるというか

07:43円卓コンフィデンシャル配信限定オリジナルコンテンツはテレ東ビズをチェック伊沢さんは左脳でしっかり決めちゃうタイプで長期的よりは目の前のことって実効力のあるタイプの経営者かなというふうに思いました

08:02ここで恒例のうんちくを今日のテーマ決断で決断決断で何かうんちくを言っていただけますはい決断難しそうテーマ日本を変えた決断いろいろあると思うんですけど一万円札の肖像になってる渋沢栄一の決断が多くはすごいなとつくづく思ってて渋沢栄一っていろんなね企業を作って銀行を作ってしてますけど渋沢栄一っていろんなね企業を作って銀行を作ってしてますけどね

08:32もともとあの人テロリストだったんですよ

08:36あのー

08:38倒幕尊王上位いわゆる外国を追い払って現状勢力を何とかしようという形で横浜の外国人居留地に火をつけようとしてたんですね

08:51仲間引いて60人ぐらい

08:53でもやりますよって計画も練ってメンバーも集めて行きますわってことを仲間に伝えた時に

09:01たった一人止めてくれた仲間がいます絶対に辞めろと

09:04でそこで一晩中話し合って辞めたんですよ

09:08テロをやろうとしてたにもかかわらずちゃんと話聞いてるんですよね

09:13ちゃんと周りの意見を聞いてそれは論理的だねって言って辞める決断がちゃんとできた

09:18柔軟性があったんですか

09:20そうやってることは危ないですけどこの決断の過程というのは他に一本を救った気がするなと思いますね

09:26素晴らしいこれはどうでしたか

09:30彼はやっぱり事業家としてのセンスが抜群ですよね

09:33それで必ずしも自分でやらずに人をうまく使いながらやっていくっていう意味で

09:38やっぱりいわゆるレバレッジを利かすっていうんですかね

09:40自分でビジョンを書いたらそれを誰かに適任者にやらせるって

09:43多分そういうのが優れてたのかなというふうに思います

09:46でも言われたことによって説得されたら変えられるっていうのはやっぱり論理的な思考を持っている証拠ですよね

09:51ここであなたの意思決定力を測るテスト

10:03ある質問をされその場で答えを求められたがすぐに答えられない場合どうしますか

10:11これでも僕例えば番組でこういうテーマ打ち合わせでこういうテーマでトークなんですけど

10:18何かエピソードありますかって言われた時にちょっと考えておきますってよく言うんですよ

10:24だからそれじゃないですか

10:26考えておきます

10:26ちょっと考えておきます

10:27なるほど

10:28伊沢さんどうですか

10:29収録までには

10:30収録までには

10:32収録までの間にちょっと考えておきますっていう

10:34あとは一回持って帰ります

10:35今よく聞くね

10:37やりますね

10:37実はこの答え方が大事だって安藤さん

10:40答え方が大事だって

10:42お二人の今の答え方ってのはどうなんですか

10:44この本書いた時にですね

10:46検討しますは前代で恥ずかしい

10:48帯すごいなこれ

10:49本当は本当書いてある

10:51めちゃくちゃ書いてある

10:52検討しますは

10:53今前代より恥ずかしい

10:55今前代より恥ずかしいですよ

10:56俺俺

10:57いやいや

10:58で何かっていうと

11:00要は意思決定を求められているわけじゃないですか

11:03意思決定って何かっていうと

11:05次の行動へのステップなわけですよね

11:08ってことは意思決定してもらう人が意思決定しないと

11:12次に進めないわけ

11:13そうか

11:14ウェーディングが生じるわけですね

11:16ですよね

11:16でも

11:17やみくもに決めたらいいってわけじゃないから

11:19じゃあさっきみたいに

11:21本番までに決めますってのも一つだと思うんですよ

11:24だから

11:24だからいつまでに決めますっていうのも一つ

11:27期限を切る

11:28期限を切るっていうのも一つ

11:29そうすると

11:29ここまでには逆に決まらないんだっていうことを前提に周りが動けるんで

11:33でもう一個は

11:35こういう情報があれば決めれます

11:38っていうことを明確に示してあげる

11:41そうするとその情報を集めてくるっていうことに周りの方が動けるんで

11:45だから一番最悪なのは

11:47考えておきますか

11:48最悪な

11:50最悪じゃない

11:51周りに迷惑かかるというか周りはもう小島さんいつ決断してくれるんだろうっていうことで

11:57もう一回聞きに行かなきゃいけないじゃないですか

11:59確かになるね

12:00だからそのアクションが増えちゃうんで

12:03今のと似てるんですけどやっぱりプロジェクトなんかで

12:07例えば今やってますっていうユーザー調査をやってますとか

12:11来週には出来上がりますっていうこれが一番危ないっていうのが私の信用できない

12:16それはよく聞きますよね

12:17プロセスを説明してくれてもですねアウトプットが見えないわけですよ

12:21だから例えばユーザーが何でもいいですね

12:26男性と女性だったら1対2に分かれると思いますと

12:29だけどまだ証拠がないんでそれをこれから調査で調べますっていう

12:32出てくるアウトプットイメージを言ってくれると

12:35こちらとしても上司としても

12:38いやちょっと今男女の違い見てもしょうがないじゃない

12:40それより年齢による違いを見た方がいいんじゃないのっていうアドバイスができるんだけど

12:44なんかユーザーの調査をやってますっていうとアドバイスしようがない

12:48仮説ありきということなんですかね

12:50そうですね基本的にはやっぱりできるビジネスマンっていうのは

12:54これを目指して今こういうことを調べてますとか調査してますっていうゴールを見せてくれる

12:59確かに

13:00着地点

13:01それに対してプロセス今やってくれてることを説明してるビジネスマンっていうのは

13:05まあ私から見ると2級かなっていうそんなイメージです

13:09大学でも仮説なき検証に意味がないというのは教わりましたね

13:13絶対にそれがないといけないっていう

13:15ここで実際にあった事例を使った意思決定力テスト

13:202009年に三大牛丼チェーンのうち

13:26好き家と松屋がほぼ同時に値下げ

13:28その時残る吉野家はどうしたのか

13:32皆さんも考えてください

13:34これは

13:37どうして

13:41インパクトあるじゃないですか

13:43ランドイメージもあるから

13:45水水はできるだけにしたくないなっていう感覚はあるので

13:48値下げ合戦ってゲーム理論で言うと囚人のジレンマってやつなんです

13:52ここで問題

13:552009年に三大牛丼チェーンのうち

13:59好き家と松屋がともに値下げ

14:01その時残る吉野家はどうしたのか

14:04皆さんも考えてください

14:06いい問題だな

14:10ちなみに当時の吉野家の牛丼の波盛りの価格は380円です

14:15他社に比べるとやっぱり高くなっちゃってるって状況なんですよね

14:19これは値上げするべきです

14:22値上げ?

14:22どうして?

14:23インパクトあるじゃないですか

14:25これ逆に目立って

14:27違うアプローチでいいものを売ってきたなっていうことで

14:32食いつきますもんね

14:33これ本物なんじゃないかって

14:34美味しいんじゃないかって思わせるっていう

14:36なるほど

14:37伊沢さんは?

14:39値上げまでいかないですけど

14:40価格維持したいなというのは思いましたね

14:43なんていうか吉野家さんのパブリックイメージが

14:46ちょっとやっぱり美味しい系というか

14:49味で勝負できてる感じがするんですよね

14:51店内の清潔さだったりとか

14:54それこそ器は全部有田焼き使ってますよみたいな

14:57ちょっとブランドイメージもあるから

14:58そしたら値段を保った方が

15:00吉野家に来たいお客さんは掴めるのかなと思いました

15:03これちなみに長野さんいかがですかね

15:06僕は値下げすべきじゃないと思いますね

15:08なぜかというと値下げ合戦って

15:11ゲーム理論で言うと囚人のジレンマってやつなんですけど

15:15お互い値下げしない方が利得は大きいのに

15:19片方が値下げしちゃうと

15:21他方も値下げすだろうがなくなっちゃって

15:23結果的に双方望まない結果になっちゃうんですね

15:25それもさっきおっしゃったように

15:27味で勝負するとか別の魅力をアピールした方が

15:30いいんじゃないかなと思いました

15:32ちなみに安藤さんもし自分が当時いらっしゃったら

15:35めちゃくちゃむずいですよ

15:37皆さんおっしゃる通り

15:39やっぱ追随はできるだけしたくないなっていう感覚はあるので

15:42やっぱりとはいえ

15:44主張客落ちることは間違いないと思いますので

15:47例えばちょっと350円とかにして

15:51先ほどの高級店のブランディングみたいなところを少しやりながら実行してみて

15:58期待値通り行くかどうかっていうのを見てまた判断するんじゃないかと

16:03さあこれ内田さん当時はどういう判断をしたのかってことですけど

16:06これもデフレの真っ最中なんで

16:09どんどん物の値段が下がって

16:10個人的には僕小島さんの案が大好きなんですよね

16:13こういう時にあえて値上げする

16:15ただ実際にはですね

16:17まず吉野家さんがやったことから言うと

16:19吉野家は値下げしなかった

16:21ステイした

16:23ステイした

16:24それは彼らの理由があって

16:27もともと吉野家の兵庫と兵庫って

16:30早いうまいやすいだったんです

16:31我々はやっぱりもう一回うまさに戻ろうということで

16:34うまいやすい早いに兵庫を変えて

16:37我々はおいしい牛丼を提供して

16:40消費者から支えられるんだっていう

16:42中での事件だったんで

16:44これはやっぱり我々は

16:46この牛丼を買ってもらえるはずは高くて

16:49っていうことでやってステイした

16:51結果は惨敗で

16:53なぜ惨敗したのかって

16:55こういう問題考える時に

16:58一つは皆さんがおっしゃってるように

16:59これを自分の打ち手の効果がどうなるのか

17:02っていうのを考えなくちゃいけない

17:03多分やったことによって客が離れないだろうって

17:07見たんですね吉野家は

17:08だけど実際にはやっぱり牛丼は

17:11安い食べ物の代名詞だったんで

17:13基本的にはみんなは安さを求めて牛丼を買ってたんで

17:17逆に言うとハンバーガーと牛丼とか

17:19立ち食いそばと同じカテゴリーで比較してたんで

17:22圧倒的に安いここで言うと

17:24すき家と松屋に流れたってことで

17:27すき家が独り勝ちして

17:28松屋がまあまあで

17:31吉野家負けてしまったと

17:32なぜかというと

17:33価格下げると安藤さんがおっしゃったように

17:36これ売上は伸びるかもしれないけど

17:38あらりがものすごく変えて利益減るんですよ

17:40だから普通は

17:42やめた方がいいんですが

17:44実は他の外食からお客さんが

17:47どんどん流れ込んできたんです

17:48要は他のハンバーガーとか

17:51そばと比較して

17:52もう300円で牛丼食えんなら

17:54そっちの方が昼飯いいよねということで

17:56総需要がバカ上がりした結果

17:59実は結果としては

18:01すき家さん松屋さんも

18:02売上が伸びただけじゃなくて

18:04利益も伸びたっていう

18:05非常においしい状況になって

18:06やっぱり世の中がどうなるのかってことを

18:09見定めてやるっていうのがすごく大事で

18:11吉野家さんはその後ですね

18:13やっぱり他のメニューを増やしたり

18:15ヘルシーメニューで女性取り込んだりして

18:17今は持ち直してですね

18:19小島さんお笑いの世界で言うと

18:22いわゆる確実にこれは受けるぞって

18:24置きに行くパターンと

18:25どうか分かんないけど

18:26市かば地下やってみようって

18:27パターンとあると思うんですけど

18:28見返りで言うと

18:30市かば地下が大きいんですかね

18:32一発だとハマった時のデカさは

18:34とんでもないですけど

18:35ただとんでもなく滑るリスクもあるので

18:37確実なベタナーが

18:4080点は絶対安定的に取れるみたいな

18:43ちょっとイメージあるんで

18:44意思決定って何かっていうと

18:47次の行動へのステップなわけですよね

18:51だから一番最悪なのは考えておきます

18:53できるビジネスマンっていうのは

18:58これを目指して今こういうことを調べてます

19:01とか調査してますっていうゴールを見せてくれる

19:03まだまだ続く白熱のトークはテレトービズで

19:10数学のプロが教える意思決定力アップ術

19:16日本の年間書籍売上げは大体どれくらいか

19:20そして相手に決断させるテクニックも

19:31ノー

19:33失敗

19:35なんか腹立ったんですよ

19:37専門家もうなった

19:42トップリーダーの意思決定とは

19:44ソードバンクの小久保監督

19:46なるほどね

19:51プロの皆さんから見ると

19:53トランプ大統領の決断って

19:54どうなんですかね

19:56彼をビジネスパーソンとして見ると

19:59極めて優秀で

20:00配信オリジナルコンテンツは

20:05テレトービズで続々配信予定です

20:07この番組はテレトービズTVerで配信

20:13次回は先進的な人材を育てる高校

20:18普通の勉強をしろっていうことよりも

20:21やりたいんだったらどんどんやらせてあげればいいんじゃないか

20:24なるほど

20:24何を学びたいのかを自分で設定しなさい

20:27へー

20:28ご視聴ありがとうございました

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