- il y a 7 semaines
Mathieu Meffre, Directeur Général de LEADERS LEAGUE décrypte le rôle clé de la gouvernance dans l'alignement des actionnaires des dirigeants et des équipes, face à Aldric Auer, Directeur de Mission chez DELVILLE MANAGEMENT, Georges de Thieulloy, Managing Director chez FTI CONSULTING & Cédric Dugardin, Directeur Général de PEOPLE & BABY lors du Sommet Restructuration & Transformation qui s’est tenu le 17 septembre au Pavillon d’Armenonville à Paris.
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00:00La gouvernance est au cœur des restructurations et du restructuring, on en parle dès maintenant au
00:11sommet restructuration et transformation avec Aldric Ouer, directeur de mission au sein de
00:14Delville Management. Bonjour Aldric. Bonjour. Vous allez bien ? Très bien et vous ? Parfait.
00:19Georges de Tuellois, Managing Director au sein de FTI Consulting. Bonjour Georges. En plateforme.
00:24Et évidemment Cédric Dugardin, directeur général au sein de People & Baby. Bonjour Mathieu. Alors pour
00:30ceux qui ne travaillent pas quotidiennement dans le restructuring, nous avons des managers de transition
00:34qui sont représentés aujourd'hui. Nous avons un cabinet de conseil en stratégie opération chiffre
00:39avec FTI Consulting et nous avons un CRO, un métier que vous ne connaissez peut-être pas,
00:43un chief restructuring officer. C'est un expert du retournement qui prend le mandat, qui va dans
00:48l'entreprise et qui la dirige directement en tant que directeur général. Donc on aura trois axes
00:54très complémentaires pour parler de la gouvernance. Quand ça craque, quand c'est difficile, parfois
00:59les intérêts sont désalignés. La gouvernance est censée pouvoir répondre à cela ou l'évolution
01:04de la gouvernance est censée répondre à cela. Il y a des sujets de communication, il y a des
01:07sujets d'onboarding, il y a des sujets de new money, il y a des sujets opérationnels,
01:11il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup de sujets. Vous en parlez aujourd'hui pendant une heure sur scène.
01:16Qu'est-ce que chacun vous est venu partager au public aujourd'hui sur ce rôle de la gouvernance
01:20dans le retournement ? Cédric peut-être pour commencer. Ce que j'ai dit ce matin et je
01:26répète, je pense que la clé dans un retournement aujourd'hui, c'est la communication parce qu'on
01:32ne peut pas faire de retournement sans les équipes. Donc il faut les embarquer, il faut
01:35les convaincre et pour les convaincre, il faut leur parler, il faut leur dire la vérité,
01:39il faut dire ce qu'on fait, il faut faire ce qu'on dit. Et je pense que c'est un des éléments
01:44clés aujourd'hui. Surtout dans des métiers de service où il y a 5 000 personnes par
01:51exemple chez People and Baby, il faut pouvoir s'adresser à ces 5 000 personnes directement
01:56ou indirectement. Et voilà. Et on ne les embarquera pas et si on ne les convainc pas, et pour
02:02les convaincre, il faut avoir un discours très clair et très précis.
02:04Quand on arrive en tant que directeur général dans une boîte qui a besoin d'un CRO, c'est
02:07qu'on arrive dans un moment critique. Comment est-ce qu'on arrive à se faire à une conviction
02:11de ce qu'il faut dire ou ne pas dire sur ces 100 premiers jours afin de pouvoir commencer
02:17à impulser quelque chose ?
02:19Déjà, ma conviction de base, c'est que les salariés sont des adultes. Ils ont tous le
02:22droit de vote a priori, donc il faut leur dire la vérité, il faut les prendre pour des
02:25adultes. Donc il n'y a pas de sujet tabou, il n'y a pas de chose qu'on ne peut pas dire
02:28à des salariés. Après, il y a des manières de le dire. On ne dit pas toujours la vérité,
02:34enfin pas tout le temps, pas tout de suite. En revanche, il ne faut jamais mentir parce
02:38que ça vous pète toujours à la gueule. C'est ce que je dis toujours. Il ne faut
02:42pas hésiter à aborder les sujets qui fâchent. On a fermé des crèches, je l'ai annoncé
02:46à tout le monde. On a eu des difficultés financières, on a eu des problèmes pour payer
02:51les salaires. A chaque fois, on a communiqué, on a expliqué, on a rebondi. Je ne dirais
02:56pas qu'on a convaincu. Il y a eu des grognements, mais au moins les gens ont compris et les gens
03:01nous suivent. Je pense que la clé, c'est ça. Je pense que Delattre disait en citant Saint-Augustin,
03:07pour être aimé, il faut t'aimer. Il faut les considérer comme des adultes, il faut
03:12les aimer, il faut les considérer. Et si ça marche, si vous voulez convainquer, comme
03:16je le dis toujours, ils vous suivront au bout de l'enfer.
03:19On vous sait justement sensibles au sujet collaborateur. On vous sait également férus
03:25et habitués à l'étape des négo avec d'autres acteurs, d'autres parties prenantes et on en
03:30reparlera peut-être après. Aldric, côté management de transition, le job de Delville, c'est
03:36de positionner un bon dirigeant au bon moment sur une mission ponctuelle. Pas forcément
03:40en prise de mandat, d'ailleurs. C'est la différence ici, puisque du coup, le management de transition,
03:45c'est rare finalement la prise de mandat.
03:48C'est rare par rapport au nombre total de missions que l'on peut réaliser. Oui, ce
03:52n'est pas le plus fréquent, c'est évident, mais oui, ça arrive.
03:55Mais vous répondez dans l'urgence en 48 heures, un vrai sujet important.
03:58Exactement. Exactement. Et ça, c'est notre force. L'objectif, c'est d'essayer de bien
04:03comprendre quel est le besoin du client, de pouvoir y répondre le mieux possible. Et
04:08donc, pour ça, chez Delville Management, on s'est organisé avec d'un côté une
04:11connaissance sectorielle avec des dirigeants qui ont de secteurs différents pour bien
04:14comprendre le secteur. Connaissance des territoires avec des bureaux qui sont présents un peu
04:18partout. Et puis connaissance des métiers avec des chasseurs de tête qui sont spécialisés
04:22dans ces différents métiers. Et c'est ce qui nous permet d'être très rapide et d'être
04:25très pertinent dans les différents profils que l'on peut proposer.
04:28Alors, vous, vous positionnez des dirigeants ou vous êtes en mission, vous ?
04:31Alors, moi, je positionne les dirigeants. Par contre, derrière, on les accompagne, on
04:36les suit. On fait un vrai suivi de mission, on les coach, on apporte nos propres compétences.
04:40Et si, à un moment donné, on ne les a pas, on fait appel à un club Delville où on a 700
04:47dirigeants derrière qui peuvent répondre à n'importe quelle problématique à n'importe
04:50quel moment. Voilà. Donc, l'objectif, c'est de jamais laisser le dirigeant seul.
04:54Alors, dans votre prisme, qui suivait l'émission, j'imagine de façon hebdomadaire, voire
04:59plus si besoin, ce sujet de gouvernance par rapport aux gens que vous pouvez placer,
05:03qui se trouvent parfois directement dans des situations critiques pour l'entreprise.
05:07Voilà. Ce sujet de gouvernance, comment vous, vous le vivez ?
05:10Alors, moi, j'utilise ma propre expérience. J'ai fait du restructuring et j'ai fait du
05:15retournement. J'ai eu la chance de faire les deux. Et donc, j'utilise ma propre expérience
05:19pour pouvoir accompagner et conseiller les dirigeants par rapport à les situations
05:22qu'ils peuvent vivre. Les managers de transition, quand ils arrivent dans les entreprises, les
05:26situations peuvent être totalement différentes. Et donc, ce qu'il faut, c'est se montrer
05:29agile et être capable de réagir et de prendre les bonnes décisions au bon moment.
05:34Le second sujet, effectivement, ça va être d'embarquer très vite les équipes.
05:37Pourquoi il faut embarquer très vite les équipes ? C'est le sujet du jour.
05:40C'est parce que ce qui fera à un moment donné la réussite du retournement et qui
05:44assurera la périté de l'entreprise, ce sera votre capacité à avoir embarqué ces
05:48équipes, à les avoir convaincus et à les avoir mis sur le droit chemin. Peut-être
05:51même les avoir peut-être un peu restructurés, rebougés, reselectionnés.
05:55Voilà. Et donc, pour ça, on a des méthodes, on a un vécu et on accompagne, on conseille
06:00donc les dirigeants impliqués sur ces sujets-là.
06:03Merci beaucoup, Eldrick. Je me tourne vers Georges de Thieulois, donc Managing Director
06:06au sein de FTI Consulting, sur la partie, donc conseil, je le disais, Strat Operations
06:10et Chiffres. Vous êtes aujourd'hui un des acteurs qui comptent sur le secteur.
06:14Vous accompagnez bon nombre de sujets, industriels, services, en région, à Paris, des groupes
06:19internationaux. La gouvernance pour vous, en tant que conseil, comment est-ce qu'on
06:23arrive à... Est-ce qu'il y a des bonnes pratiques à nous partager aujourd'hui, Georges ?
06:28Oui, juste un mot sur FTI. FTI, c'est 8000 collaborateurs.
06:34En 2025, au premier semestre, on a été intervenu sur plus de la moitié de la dette en restructuration
06:41aux Etats-Unis. C'est 500 collaborateurs à Londres, 40% sur du restructuring. Et à
06:48Paris, c'est une équipe de 250 personnes, en croissance de 20%. On est récemment, on
06:53en arrive récemment en France. Ça fait 2-3 ans qu'on se développe assez fortement.
06:56Alors, nous, lorsqu'on intervient effectivement sur ces dossiers, on a parlé de communication,
07:02on a parlé de mobilisation. La première étape, ça va être le quoi, en fait, avant
07:07le comment. C'est de fixer un diagnostic, de le partager de façon transparente et puis
07:14de savoir prioriser tout de suite. Donc, on va identifier 2-3 thèmes importants qui sont
07:19ceux qui ont détruit la valeur, mais aussi ceux sur lesquels on va travailler pour reconstruire
07:24le lendemain. Voilà. Alors, généralement, il y a toujours 2 jambes dans une restructuration.
07:28On a coutume de prendre cette image avec du court terme. Généralement, le cash, une
07:36crise cash à gérer dans l'immédiat, mais un cap à fixer. Je garde beaucoup en mémoire
07:42ce qui s'est passé. Alors, c'est déjà un peu ancien pour les plus jeunes qui peuvent
07:46écouter l'émission. Mais en 2008, lorsqu'il y a eu la crise bancaire, il y a eu des licenciements
07:53massifs de la part de grands établissements financiers. Mais en même temps, et c'était
07:57très frappant, une communication très forte sur l'investissement dans le digital dans
08:01ces établissements. Donc, c'est gérer l'immédiat, gérer la crise. Il faut répondre
08:05à la question. On a identifié un problème, mais aussi donner quand même une aspiration
08:11pour demain, ce qui est parfois difficile dans le milieu du restructuring parce qu'on
08:18peut intervenir auprès d'un tissu industriel qui est confronté à une concurrence exacerbée,
08:24qui est sur des marchés déclinants. Donc, comment on arrive à réenchanter, réinventer,
08:28repositionner notre entreprise ? Ça, c'est le toucher magique, on va dire, du monde
08:35de la restructuration. Et c'est ce dont on parle depuis ce matin. Top
08:38line et bottom line, c'est les deux sujets. La restructuration bottom line ou financière,
08:44aujourd'hui, nous pousse à revoir des dossiers revenir beaucoup trop souvent,
08:48beaucoup trop vite. Et que là où on rentre dans la top line, c'est quand même un sujet
08:51encore différent. La strata, les pivots, c'est ô combien complexe, mais important pour
08:58nos différents secteurs, puisque je crois qu'il n'y en a pas beaucoup qui sont épargnés
09:00aujourd'hui. Vous nous avez parlé des choses à faire. On a entendu parler de communication,
09:04de mobilisation. On nous a entendu parler de priorisation de cours et de long terme, d'avoir
09:09la double vision en même temps. Maintenant, il nous reste une minute chacun. J'aimerais
09:13que vous nous donniez le truc à ne pas faire au moment où, justement, on doit réfléchir
09:17à l'alignement d'intérêts et au fait d'embarquer tout le monde dans cette gouvernance
09:21de la restructuration. Cédric ?
09:25Le truc à ne pas faire, c'est de garder des incompétents parce qu'ils ont de l'ancienneté
09:28dans l'entreprise. On le regrette toujours. Comme je le disais ce matin, chaque jour,
09:33je me félicite d'avoir viré des gens qu'on me disait indispensables. Et en fait, c'est
09:38un parfait détonateur pour remobiliser des équipes, faire partir des inutiles, faire partir
09:43des gens qui, finalement, sont nuisibles à l'entreprise. Révéler des gens cachés ?
09:47Exactement. C'est le corollaire. Généralement, ces gens-là sont toxiques et il faut les faire
09:51partir. Et souvent, on hésite parce qu'on se dit « mais s'il part, il a la mémoire
09:54de l'entreprise ». En fait, on s'en fout. Si on veut que les gens se réveillent
09:58et que les gens aient envie de bosser, il faut leur laisser de l'air. Et souvent, c'est
10:02en virant des membres du Comex, il ne faut pas se leurrer, qu'on redresse une entreprise.
10:07Vous avez prévenu que Cédric a un franc parlé à d'autres tables. Celle-ci en est une autre.
10:11Aldric ?
10:13Oui, alors je rejoins les deux points qu'a levé Cédric. Le premier, il a dit au tout
10:17premier, ne pas mentir. Ça, c'est une chose à ne pas faire, mentir. Le deuxième, effectivement,
10:22c'est qu'il ne faut pas avoir peur de structurer. Il y a un vrai courage managériel à avoir
10:25et rapide. Et il faut effectivement s'engager et le faire. Et le troisième, c'est une fois
10:31que l'équipe est constituée, c'est négliger sa capacité à elle-même prendre les rênes.
10:36Parce que nous, on n'est pas éternel. On est là simplement pour la phase de redressement.
10:40Et on a besoin que les gens qui sont là restent et perdurent. Et donc, pour ça, il faut
10:44leur donner une vision. Il faut déployer avec eux les plans d'action qui vont leur permettre
10:50eux-mêmes de pouvoir avancer. Et donc, il ne faut surtout pas négliger cette partie-là
10:54qui, dans la conduite du changement, est vraiment primordiale.
10:57Je crois que mes deux confrères ont tout dit. C'est surtout souvent une histoire de courage.
11:06On fait le diagnostic. On a bien communiqué. Maintenant, il faut adresser l'éléphant qui
11:10est au milieu de la pièce. Alors, parfois, il faut le tuer. Parfois, il faut faire surgir
11:14des talents aussi. Donc, il y a des personnes très créatrices de valeur au sein d'entreprise
11:20qui sont des N-2, des N-3. Mais en fait, ce sont eux qui font tourner les rouages.
11:23Donc, arriver à les identifier assez vite, les faire monter. Finalement, c'est du courage
11:28pour faire bouger l'organisation, bouger les lignes. Et puis, effectivement, c'est
11:32de ne pas rester dans une restructuration permanente. Donc, d'être dès le lancement,
11:37pouvoir montrer la sortie du tunnel, la lumière, là où on va aller. Et ça, ça passe
11:41en faisant sortir les gens comme nous. Mais c'est à nous d'organiser ça.
11:45C'est-à-dire d'organiser la relève, d'organiser le repositionnement, d'organiser
11:49la sortie. C'est ça qu'attendent les actionnaires. C'est ça qu'attendent les gens qui nous
11:54ont mis en place dans cette organisation-là. Il faut savoir partir vite pour redresser.
11:58Merci, Georges. J'avais une question bonus. Il nous reste une minute. Je vous la pose.
12:02C'est la question. C'est l'alpha et l'oméga. Comment j'incentive les collaborateurs ?
12:07Je ne parle pas du management qui peut revoir un package ou un retour à meilleure fortune,
12:11des choses évoluées sur sa rémunération. Je parle comment on incentive ceux qui
12:14vivent la transfo, ceux qui la subissent. On peut les incentiver par de la vérité.
12:18On peut leur montrer le chemin. Mais à court terme, ce n'est pas facile quand même de
12:22voir tels outils, telles choses changer, tels copains, tels amis partir. Comment j'incentive
12:27? Et on aura une personne qui pourra répondre parce que je vois qu'il nous reste 40 secondes.
12:32Comment j'incentive ces gens qui sont au cœur de la transfo ?
12:34Les outils sont nombreux. Si je devais en citer un, c'est de dire qu'on est quand même
12:44dans une entreprise qui va mal. On est là aussi pour sauver des emplois. Et à un moment
12:49donné, je trouve que la plus grosse récompense, c'est d'essayer justement de sauver des emplois,
12:54pas pour que ça retombe six mois après, mais des emplois plutôt pérennes qui donnent
12:59justement des horizons un peu plus élargis à ses collaborateurs. Je pense que c'est
13:04la plus belle récompense abandonnée qu'on puisse leur donner. Ça et le fait qu'ils
13:08viennent s'amuser au boulot de nouveau, qu'ils viennent puer reculons.
13:12Cinq secondes. Un mot. Je dirais qu'il n'y a pas tout le temps que des chasseurs de prix
13:15dans les entreprises. Finalement, ceux qui font les transformations, les retournements
13:19le plus beau, ce ne sont pas ceux qui sont rémunérés là-dessus, mais ce sont les personnes
13:23qui aiment leur entreprise, qui aiment leur business et qui sont convaincus qu'on est là
13:26parce que nous aussi, on est attaché à la voie.
13:27Et on revient à Saint-Exupéry. Merci beaucoup à tous. Merci à tous les trois.
13:31Pour ma part, je vous retrouve dans un instant pour la suite de nos émissions au sommet
13:34Restructuration et Transformation.
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