00:00Bonjour Alexis Roche. Alexis Roche, vous êtes maître de conférence, habilité à diriger la
00:13recherche à l'IAE Lyon School of Management, donc Université Jean Boulin Lyon III. Papier
00:19dans la rime, RIMHE pour les intimes, que connaissent bien les enseignants-chercheurs
00:24de gestion. Définition de deux systèmes dialectiques de reconnaissance présents
00:30au sein des organisations. Là vous avez été dur avec le titre. Donc c'est pour dire en fait en
00:36caricaturé qu'il y a deux systèmes de reconnaissance dans les entreprises. La dialectique ça veut dire
00:42qu'en fait ils sont simultanément présents et puis on a une tendance à aller vers l'un ou l'autre
00:46système et ça c'est en fonction des pratiques consolidées des managers. C'est à dire que plus
00:51de gens vont pratiquer dans un système ou dans l'autre, ça va donner la culture ou l'orientation
00:55générale. Et ce qui est intéressant c'est qu'on peut travailler dessus aussi pour peut-être changer
00:59la tendance. Changer le curseur. Changer le curseur du système. Alors ces deux systèmes, présentez-les
01:05nous. Alors il y a un système qui est plutôt un système de reconnaissance limité voire un petit
01:10peu forcé. C'est à dire il est plutôt centré sur une affaire plutôt égocentrée, c'est à dire on
01:19va dire en termes de reconnaissance limitée, de domination soumission. Alors les mots sont un
01:25petit peu forts mais c'est en gros quelqu'un qui va s'imposer aux autres. Donc c'est très fréquent
01:31dans les organisations, c'est à dire c'est plutôt le management du type autoritaire avec le manager
01:37qui n'écoute pas le collaborateur, qui va plutôt pour faire travailler le collaborateur lui donner
01:43des directives assez claires et le récompenser et sanctionner. Donc c'est un système où on utilise
01:48des éléments de reconnaissance mais qui sont plutôt orientés vers la récompense et la menace
01:53de sanction et peut-être un petit peu des aspects de peur en fait puisque la sanction est derrière.
01:59Donc à pas du gain et un petit peu peur menace. La carotte et le bâton. Voilà c'est ça. Donc ça
02:05c'est la reconnaissance limitée qui amène quand même de la reconnaissance puisque les gens par
02:09exemple vont avoir une augmentation de salaire. La carotte c'est pas désagréable. Voilà donc il en
02:14faut. Voilà mais ce système et je trouve qu'il est relativement enseigné en tout cas parce que
02:23peut-être plus facile la récompense la sanction tout le monde comprend depuis l'enfance comment
02:27ça marche et donc du coup en entreprise on utilise beaucoup ce système là. Et ça entraîne on va dire
02:36un peu des silences, ça se caractérise par des silences dans l'organisation. Par exemple dans
02:40une réunion d'équipe le manager le dirigeant va ne faire que parler et il ne laisse pas la place
02:45à l'autre d'interagir. Il ne pose pas de questions, il n'est pas dans l'interaction et ça c'est plutôt
02:50l'autre type de système qui est dans la reconnaissance réciproque. C'est à dire ça nécessite de
02:54considérer l'autre et d'avoir une reconnaissance pour l'autre un peu comme un égal et pas dans la
02:59domination sous motion c'est voilà alors que l'autre c'est plutôt en fait comme un sous-traitant
03:05ou comme un objet productif qui que je paye pour faire etc etc donc dans la réalité c'est la
03:12caricature dans la réalité on est toujours tous on fait des pratiques dans les deux dans les deux
03:17systèmes donc l'autre système il a plus sur aussi sur l'aspect relationnel donc j'ai dessiné quatre
03:23types de reconnaissance en fait il y a une reconnaissance plutôt physiologique c'est à
03:28dire elle se passe un peu du regard de l'autre qu'on a pris conscience de soi quand on touche
03:31quand on sent quand on affecte et ben on reconnaît qu'on existe et donc bah qu'est ce que c'est
03:38l'inverse de ça c'est par exemple le placard doré c'est le collaborateur si vous voulez le rendre
03:42fou vous le mettez au fond du couloir personne ne lui parle etc et il va développer des pathologies
03:48mentales et ça c'est d'autres expériences le monde très bien en psychologie c'est à dire
03:51l'isolement et donc la bonne pratique c'est plutôt d'aller chercher le collaborateur et de le stimuler
03:59sur la voie etc etc et qu'il ait des interactions avec le plus de monde possible la deuxième qui
04:04est très articulée à la première c'est justement ses relations donc c'est se parler se regarder se
04:09serrer la main etc et dans la réciprocité c'est à dire qu'il y a un échange qui se crée alors
04:15c'est plus difficile de cette réciprocité parce que ça nécessite des compétences relationnelles
04:20et moi je dis souvent aux dirigeants managers que j'accompagne dans les recherches intervention
04:27c'est qu'en fait on n'apprend pas ça à l'école beaucoup les compétences relationnelles il ya la
04:33politesse etc on l'apprend dans de l'éducation mais est ce qu'on apprend à féliciter les gens
04:37est ce qu'on apprend à faire des retours sur ce qu'a dit le client pour valoriser la personne
04:41est ce qu'on apprend à donner du sens des fois c'est pas si évident que ça donc ça nécessite
04:45des capacités de négociation parce que dès que vous laissez la possibilité à l'autre de parler
04:49bah vous allez être obligé de négocier parce qu'il va pas forcément dire ce que vous attendez
04:52il va peut-être dire le contraire de ce que vous dites donc dans l'autoritarisme en fait en parlant
04:56j'évite l'opposition alors que en parlant si j'ouvre le risque c'est qu'on me contredise mais
05:02en fait il faut voir le côté positif de la contradiction c'est ce qui amène l'innovation
05:05et c'est ce qui amène que le bas on peut faire progresser l'entreprise sur sa productivité la
05:11parole du collaborateur en fait elle est riche il ya plein d'enseignements à en tirer on utilise un
05:16peu la récompense aussi c'est qu'un troisième type donc physiologique puisque j'ai appelé physiologique
05:22c'est le côté corporel relationnel c'est la relation interpersonnelle avec les gens et récompense
05:29c'est les primes les salaires les statuts aussi les titres je vais être directeur je vais être
05:34etc on peut donner des titres ça valorise les gens et etc donc c'est utilisé aussi dans la reconnaissance
05:39réciproque mais c'est plutôt dans la reconnaissance disponibilité on focalise que sur ça et il manque
05:44cette physiologie et cette relation et le dernier type de reconnaissance c'est la reconnaissance
05:47accomplissement les gens ils ont besoin de sens dans leur vie ils naissent ils se demandent ce
05:53qu'ils font sur la terre en fait et donc il faut leur donner du sens donc il faut leur donner un
05:58cadre quand même c'est pas l'autonomie totale des fois on prône l'autonomie l'entreprise libérée
06:02il faut quand même donner un cadre parce que c'est ce qui donne du sens des objectifs et puis quand
06:07ils atteignent l'objectif bah ils sentent un accomplissement personnel c'est la reconnaissance
06:10accomplissement et donc ils se sentent valorisés et donc il ya le but c'est de chercher en fait
06:17une utilité sociale donc voilà après il ya des types d'entreprises par exemple les associations
06:22l'enseignement le sanitaire médico-social qui donne plus de sens naturellement parce qu'en fait
06:27ils sont plus valorisés socialement et donc dans une entreprise où on est plus productif et peut-être
06:33la validation est plus dur il faut montrer en quoi l'objet qu'on fabrique il a un apport pour nos
06:38clients ce qui valorise la personne qui fabrique et donc faut refaire le lien client avec les
06:43collaborateurs et développer le lien entre managers collaborateurs et ça je crois que ça
06:47passe par un management de proximité on en parle beaucoup mais après la difficulté c'est de le
06:52faire les deux systèmes de reconnaissance dialectique au sein des entreprises ou l'art
06:57de gérer sous tension voilà pas tout l'un pas tout l'autre et à un moment il faut un peu de l'un
07:02et de l'autre merci à vous merci beaucoup
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