00:00 Les entreprises courent après le mystère de la motivation, de l'engagement et de
00:13 l'implication, la sainte trinité du management.
00:15 Comment faire pour que les collaborateurs s'engagent dans leur travail de façon intense
00:21 et surtout pérenne ? Comment faire pour qu'ils se positionnent en maître de leur réussite
00:27 et par là contribuent à celle de leur entreprise ?
00:30 Un mot répond à ces défis, c'est celui d'ownership, c'est-à-dire de propriété.
00:36 Traduit en langage managérial, c'est se comporter comme si l'entreprise appartenait
00:41 à ses salariés.
00:42 À mon sens, c'est mieux s'il y a réellement un partage de la valeur, via l'actionnariat
00:48 salarié ou avec des formes juridiques comme les scopes, où chacun est véritablement
00:53 copropriétaire de son entreprise.
00:54 Les études montrent d'ailleurs que le passage de simples salariés à copropriétaires
01:00 fait largement changer les comportements.
01:01 Il y a une prise de conscience des coûts engagés, des risques associés à des décisions
01:07 et à l'importance de prendre soin de l'outil de travail, comme des autres.
01:11 Le statut de propriétaire, même limité à une petite part, fait naître une responsabilité
01:18 accrue.
01:19 Hors de ces dispositifs, il faut dépasser la traduction un peu étroite du mot, même
01:25 si elle est parlante, et la faire évoluer vers « se sentir en charge de ». L'ownership
01:31 est alors le levier pour développer la capacité à prendre des initiatives et à mener à
01:37 bien ses missions.
01:38 Mais comment donner ce sentiment d'ownership ? Comment jouer sur cette corde sensible quand
01:45 de facto les collaborateurs ne sont rétribués que par leur salaire ?
01:49 L'enjeu est de donner confiance et de fédérer les équipes.
01:55 Cela passe par la case « délégation ». Cette posture demande aux managers de se défaire
02:02 de certaines responsabilités pour les déléguer à des collaborateurs, mais sans tenir compte
02:08 de leur intituler de poste.
02:10 En effet, les missions déléguées doivent être distribuées sur la base de l'expertise
02:16 et du volontariat, sans notion de grade ni même de périmètre de fonction.
02:22 Ce qui permet des relations plus fluides, moins habitées par les apports hiérarchiques
02:28 classiques.
02:29 Sortir de son domaine d'expertise et/ou de son cadre habituel permet aussi de valoriser
02:39 le ou la volontaire.
02:41 C'est la logique de responsabilité d'un projet qui domine.
02:45 Certains défenseurs de cette idée vont jusqu'à parler d'une culture d'ownership.
02:51 Le principe est de prendre soin de la maison, en l'occurrence de son travail et de son
02:58 entreprise.
02:59 Dans la culture de l'ownership, on attend que chacun s'engage dans ses actions, se
03:05 prenne en charge, démontre une capacité à affronter les problèmes et à apporter
03:09 des solutions, ce qui implique de savoir prendre des risques et d'assumer ses erreurs.
03:15 Cela exige bien sûr de la confiance, mais aussi des dotations de moyens et de marge
03:21 de manœuvre.
03:22 Une illustration de l'ownership est l'engagement militaire, où il est attendu de chacun qu'il
03:28 fasse corps avec sa mission, c'est-à-dire qu'il prenne tous les risques pour la mener
03:33 à bien et qu'en cas d'échec, il sache en assumer la responsabilité.
03:38 Avec l'ownership, on cultive la valorisation des compétences de chacun.
03:43 On peut ainsi voir des personnes qui étaient éloignées des projets de l'organisation
03:49 revenir au devant de la scène, car elles aiment ce qu'elles font et ressentent de la fierté
03:54 à le faire.
03:55 L'ownership peut-être pas un concept, mais une façon imagée de susciter l'appropriation
04:03 de ses missions.
04:04 [Musique]
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