- 03/01/2024
Est-il plus efficace de structurer l’entreprise autour des produits et services qu’elle crée ? C’est l’une des idées clés du product management, une organisation du travail qui se veut garante de la satisfaction client, mais aussi de la mutualisation des savoir-faire. On en parle avec trois professionnels qui ont déjà adopté la méthode.
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00:00 (Générique)
00:06 De retour en plateau avec toujours Hugo Gessmann, CEO de Tiga,
00:10 et nous ont rejoint Xavier Laurent, directeur de programme du groupe Manutent
00:13 et partenaire de cette émission. Bonjour Xavier.
00:15 Bonjour Aurélie.
00:16 Et François de Bonina, CPO de United Credit. Bonjour.
00:18 Bonjour Aurélie.
00:19 Alors Xavier, moi je voudrais comprendre sur un groupe comme Manutent
00:23 qui est distributeur de produits,
00:26 qu'est-ce qui vous a poussé à vous intéresser au product management ?
00:29 Ce qui nous a poussé à nous...
00:33 En fait, c'est qu'on voulait absolument aborder le développement de nos applications,
00:39 en gros tout ce qu'on produit pour nos clients.
00:42 On voulait aborder le sujet par sa vision à lui.
00:45 Quel est son problème et comment est-ce qu'on peut le résoudre ?
00:47 Plutôt que par une approche très métier qui serait nous ce qu'on pense que lui...
00:53 Que le client veut.
00:54 Absolument.
00:55 Donc c'est vraiment une méthode qui nous permet d'abord de regarder le problème du client
01:00 et ensuite de regarder nous comment on peut le résoudre.
01:02 Et c'est une bonne manière en tout cas de nous différencier de nos concurrents.
01:06 Vous vous retrouvez dans l'exemple que Hugo disait tout à l'heure de Carrefour
01:10 qui veut un jour être vu comme un géant de la tech.
01:13 Il y a un petit peu ce côté-là aussi pour vous ?
01:15 Nous notre objectif ce n'est pas d'être un géant de la tech.
01:17 Nous notre objectif c'est que les clients qui vont chez Manutent,
01:21 quel que soit le persona, parce qu'on parle beaucoup de persona,
01:23 alors chez Manutent on est B2B, donc il y a des gens qui achètent des produits chez nous,
01:26 mais il y a aussi le directeur des achats qui passe un contrat avec nous,
01:30 il y a la comptabilité qui reçoit des factures et ainsi de suite.
01:32 Pour chacun de ces personas-là on va étudier les problèmes qu'ils rencontrent
01:36 et comment nous on peut résoudre ces problèmes-là.
01:38 Et en fait cette méthode-là c'est la meilleure méthode
01:41 parce que ça nous oblige à comprendre son métier, ses problèmes,
01:45 et ensuite nous on regarde comment on peut les aider à le faire.
01:48 Et la tech vient supporter ça, mais notre objectif ce n'est pas la tech.
01:50 Notre objectif c'est de faciliter la vie de nos clients.
01:54 François de Bollina, comment vous mettez en place ce product management
01:58 dans une entreprise qui est digitale, qui est United Credit ?
02:03 C'est une bonne question.
02:04 Déjà la première chose c'est de se poser la question
02:06 de savoir pourquoi on a besoin de product management dans une société comme United,
02:09 et une scale-up, ce qu'on appelle vraiment l'étape après la start-up,
02:13 quand les volumes commencent à grandir, l'hypercroissance arrive.
02:17 Généralement la première chose qui arrive c'est que l'hypercroissance
02:20 et la courbe d'hypercroissance, la courbe de ressources dont on a besoin
02:23 pour faire des projets, commencent à ne plus être ensemble.
02:26 Et donc on n'a pas assez de ressources pour faire tous les projets qu'on veut faire.
02:29 Donc la première chose qu'on veut faire c'est mettre en place du product management
02:32 afin de pouvoir mutualiser, standardiser les produits qu'on fait,
02:37 les services qu'on rend, pour créer de la valeur
02:40 et pour pouvoir répliquer, répéter ces contextes avec d'autres clients ou d'autres partenaires.
02:46 Donc ça c'est vraiment la première chose.
02:47 Peut-être le deuxième point sur le product management,
02:50 après c'est se donner un rôle de fédération au cœur de l'entreprise.
02:54 Comme vous le disiez, ça rassemble les gens de la tech, les gens du design,
02:58 bien sûr les gens du produit, mais aussi les gens de la stratégie, de la vente, du marketing,
03:02 pour les mettre ensemble et essayer de créer les meilleures solutions possibles pour les clients.
03:06 Mais c'est vraiment au moment de maturité d'une scale-up
03:10 où on a besoin de garder l'hypercroissance tout en ayant des ressources limitées.
03:15 Et donc c'est là que le produit, je pense, prend toute sa valeur, en tout cas chez United.
03:20 Hugo, comment on fait quand on est une entreprise comme Manutent par exemple
03:26 et qu'on veut se mettre au product management ?
03:28 Par quoi on commence ?
03:30 C'est une bonne question, c'est une bonne question que Xavier se pose tous les jours.
03:32 Heureusement ce n'est pas binaire.
03:36 C'est-à-dire qu'à partir du moment où on fait du produit digital,
03:40 on sort des plateformes, des sites web, on fait du product management.
03:44 C'est un peu le monsieur Jourdain qui dit "ça fait 40 ans que je fais de la prose et que je ne suis pas au courant".
03:48 Donc on fait déjà du product management.
03:50 Après, comment on le fait du product management moderne dans les meilleures pratiques ?
03:54 Il n'y a pas de miracle.
03:56 On apprend, on se documente, on lit, on expérimente.
03:58 Je pense que le mot clé c'est expérimenter.
04:00 C'est vraiment la clé, c'est de se dire "je vais trouver un produit, un périmètre où je peux jouer,
04:07 je vais commencer à changer la manière dont on organise, la manière dont on imagine, on construit
04:13 et puis je vais prouver aux autres qu'en changeant cette manière de faire, ça peut marcher".
04:17 Une fois que je leur ai prouvé, ça va commencer à se diffuser un peu plus largement dans l'entreprise.
04:21 On va commencer à aller voir les bosses de l'entreprise, on va leur dire "bon, regardez,
04:25 la manière traditionnelle c'était bien mais ça ne portait pas trop de résultats.
04:28 Là on a changé, il faudrait que vous mettiez un petit coup de bousse
04:32 pour que toute la boîte maintenant parte dans cette direction".
04:34 Xavier, c'est ça votre méthode ? Vous avez pris une brique et puis après on voit ?
04:38 Oui, c'est exactement ça.
04:40 Avec la toute petite différence, c'est que c'est très porté par la hiérarchie de Manutan,
04:45 l'ambition d'y aller, la pression c'est plutôt d'arriver à faire la preuve que ça fonctionne bien.
04:49 Pour les équipes en dessous ?
04:51 Dans les résultats, je dirais. Pour les équipes, oui.
04:54 En fait, on a deux challenges, je trouve.
04:57 Le premier, c'est d'essayer d'être assez rigoureux sur la façon d'appliquer cette méthode-là
05:03 parce que quand on n'est pas rigoureux, tout de suite on repart vers des cycles en V traditionnels,
05:07 une façon de fonctionner qui est plus confortable pour les gens qui l'ont toujours pratiqué.
05:12 Donc c'est important d'être rigoureux, d'avoir les bonnes personnes qui ont cette compétence-là.
05:17 Et la deuxième difficulté, c'est aux frontières.
05:20 Parce que, comme Hugo le dit, en fait on commence par un petit endroit,
05:24 on ne révolutionne pas une entreprise, en tout cas la taille d'une Manutan comme ça.
05:28 Mais du coup, aux frontières, les autres parties de l'entreprise,
05:31 elles continuent d'être sur une façon traditionnelle d'aborder les développements ou les différents projets.
05:37 Et la frontière n'est pas toujours facile à gérer.
05:40 C'est là-dessus qu'on travaille le plus en ce moment.
05:42 François, est-ce qu'il faut commencer par nommer un François,
05:45 c'est-à-dire un Chief Product Officer quand on fait du Product Management ?
05:49 Encore une fois, ça vient à un moment de maturité où on a le besoin.
05:53 Chez United, par exemple, moi je suis arrivé il y a deux ans et demi, United il y a douze ans.
05:56 Donc ça arrivait vraiment à ce moment-là.
05:58 La première mission que je me suis donnée, c'est quand on regarde United, c'est 650 personnes,
06:03 on est 250 en Tech, Product, Data.
06:05 Donc on a un groupe de 250 personnes qui travaillent à temps plein pour faire des produits, des features, des fonctionnalités, etc.
06:11 Il faut faire en sorte que ce groupe de personnes travaille sur les bonnes choses au bon moment.
06:16 C'est ça la première mission.
06:17 Donc l'organisation produit, c'est calé avec la Tech, vraiment comme un calque au-dessus de la Tech,
06:22 très proche de la Tech.
06:24 Et on a commencé à mettre en place des frameworks qu'on a inventés nous-mêmes,
06:27 c'est-à-dire qu'on a adapté des frameworks qu'on peut trouver chez Tiga, par exemple, qui connaît tous les frameworks.
06:31 On a pris des exemples de frameworks et on l'a adapté au contexte de United.
06:37 La deuxième chose chez United, par exemple, ce qu'on fait, c'est qu'une fois qu'on a un framework qui nous permet de prioriser,
06:42 de prendre ses décisions, on a un framework de décision.
06:45 Et donc c'est là où toutes les entités de la boîte, que ce soit et surtout Finance, Sales, Stratégie,
06:50 les produits qui ont les P&L, donc les comptes de résultats,
06:54 vont participer pour définir un peu ce qu'on appelle les "outcomes", les impacts business des produits.
07:00 En fait, on essaie d'effacer le produit et parler business.
07:03 Donc c'est ça la culture qu'on met en place quand on arrive, en tout cas moi chez United,
07:07 c'est-à-dire le produit presque doit se retirer et pour laisser place à une conversation sur le business.
07:12 Les features qu'on fait, peu importe.
07:14 L'impact des features, c'est ça la discussion qu'on a.
07:16 Et le seul langage commun qu'il y a entre tous les partenaires, collaborateurs, stakeholders, peu importe le nom,
07:21 avec qui on travaille en interne et en externe, c'est les impacts business.
07:24 Et donc c'est ça qu'on met en place.
07:26 Dernier point, communication.
07:28 Hyper important aussi que tout le monde soit aligné, que ce soit les pays, que ce soit les fonctions centrales,
07:33 que ce soit les partenaires, sur pourquoi on a fait ce choix-là, qu'est-ce qu'on fait, où est-ce qu'on va.
07:37 Et donc, vraiment le point important, c'est communication, communication, communication, sans cesse.
07:42 Donc c'est comme ça qu'on l'a mis en place.
07:44 - Hugo, là on vient de parler d'impact business,
07:47 je trouve ça important toujours de ramener à la performance de l'entreprise.
07:50 Vous mesurez ça, l'impact du product management sur une entreprise ?
07:55 - Tel quel, comme ça, c'est pas facile comme question.
07:59 L'impact du product management, c'est presque obligatoire aujourd'hui.
08:04 Je veux dire, honnêtement, il n'y a pas une boîte dans la tech qui n'a pas une organisation avec du product management dedans.
08:11 Plus ou moins bien fait, à la limite, peu importe.
08:14 Mais voilà, c'est obligatoire.
08:17 Maintenant, l'impact, je rejoins complètement ce qu'a dit François,
08:20 c'est-à-dire qu'on sort d'une période où on a un peu décorrélé le produit digital de l'impact business.
08:27 Ce qui a donné quelques petites catastrophes.
08:30 - Quelques-unes, oui.
08:31 - Quelques-unes, je pense que l'actualité échappe à personne.
08:34 Alors, il n'y a pas que ça, évidemment, mais ça a été un des biais.
08:38 Cette obsession telle de l'utilisateur, de la satisfaction de l'utilisateur,
08:42 on a un peu mis au second plan le pragmatisme business.
08:45 Et François, j'y souscris mille fois, c'est qu'il y a un moment, finalement, peu importe le product management.
08:50 Ce qui est important, c'est l'impact qu'on délivre à nos utilisateurs
08:53 et à quel point la boîte est capable de générer du business grâce à ça.
08:58 Et ça, ça a été un peu délaissé pendant des années.
09:01 Là, ça revient vraiment au cœur de discussion sur les 18 derniers mois.
09:05 - C'est souvent la question qui se pose.
09:07 Il y a une tribune chez TIGA sur le sujet, sur le client versus le business.
09:13 - De Valentin Ménard.
09:14 - C'est un point qui est hyper important.
09:16 Tous les jours, ça arrive.
09:18 Quel choix on fait entre quelque chose, un feature, une fonctionnalité qui va être très bénéfique pour le client.
09:23 Bien entendu, on a toujours le client au centre.
09:25 On veut la meilleure expérience possible.
09:26 Chez nous, c'est le crédit.
09:27 C'est notre but.
09:28 Mais en même temps, il faut la survie de l'entreprise.
09:31 Il faut la croissance.
09:33 Il faut qu'on puisse continuer à servir plus de clients.
09:35 Et donc, il y a des choix qui ne sont pas toujours évidents à faire entre les priorités.
09:38 Ce n'est pas toujours le client qui gagne.
09:40 En tout cas, à la fin, oui, mais dans le choix des priorités qu'on fait pour faire des produits ou des développements,
09:45 il y a des choix business qu'il faut faire sur le client.
09:48 Je vous donne un exemple très concret.
09:50 On aimerait tous que, je ne sais pas, par exemple dans le monde du crédit qui est très régulé,
09:54 on aimerait retirer des étapes de validation, de solvabilité ou d'identification du client qui peuvent être un petit peu lourdes de temps en temps.
10:01 Mais nous, on est une banque régulée.
10:03 On a le devoir de vérifier la solvabilité et l'identité de nos clients pour éviter la fraude et aussi pour éviter le surendettement des clients.
10:10 Donc, ces étapes-là sont peut-être un peu lourdes pour le client.
10:13 C'est le choix qu'on fait.
10:15 Mais au final, elles sont bénéfiques pour lui parce qu'on ne va pas prêter de l'argent à des clients dont on sait qu'ils ne pourront pas rembourser.
10:20 C'est aussi cette balance-là.
10:22 Xavier, vous vous retrouvez dans ce qui vient d'être dit ?
10:24 Oui, complètement.
10:25 Nous, on a abordé le sujet.
10:27 Tu parlais de priorisation.
10:29 Et moi, ce que j'ai retenu de cette méthode-là, c'est aussi que l'objectif de la phase de découverte, c'est d'identifier les endroits où on aurait le plus de valeur.
10:39 Et le tri se fait sur l'endroit où on a le plus de valeur.
10:42 Alors, on peut avoir une valeur uniquement client.
10:44 On peut aussi réfléchir à une valeur un peu business.
10:46 Donc, nous, on l'a abordé de cette manière-là.
10:48 L'idée, c'est vraiment de faire cette phase de découverte ou de discovery, identifier les endroits où on peut apporter le plus de valeur et en faire un différentiel.
10:56 Donc, nous, on l'a abordé un peu comme ça.
10:58 Alors, ailleurs, on a eu la chance, nous, de commencer avec franchement une méthode qui a une grosse maturité maintenant, avec beaucoup d'exemples dans plein d'entreprises de la tech.
11:07 Donc, pour une entreprise comme ManuTank, qui n'est pas une entreprise de tech fondamentalement, on a le bénéfice de toute cette expertise-là.
11:13 Mais c'est comme ça qu'on fait le tri.
11:15 Et nos product managers, ils sont les détenteurs de la vision business avant tout.
11:21 Ils portent le business avant tout.
11:23 C'est leur objectif.
11:25 C'est un peu des patrons de boîte.
11:27 Moi, je me posais la question, une fois qu'on a décidé qu'on passait au product management, est-ce qu'il faut appliquer certaines méthodes de management particulières ?
11:36 Est-ce que, par exemple, il y a un lien entre OKR et product management ?
11:42 Hugo ?
11:43 Alors, je réponds à la première partie de la question, c'est est-ce qu'il y a des méthodes particulières ?
11:47 En fait, comme toute discipline qui est nouvelle, il y a un peu une surenchère de framework, d'outils et de méthodes.
11:53 C'est normal. C'est-à-dire qu'on passe de quelque chose qui est très flou, qui n'est pas normé.
11:57 Donc, on a besoin de le rendre tangible, de le transmettre.
12:02 Et souvent, ça provoque des réactions assez marrantes chez les gens qui vont dire
12:05 « Mais moi, je fais ça depuis 25 ans. Qu'est-ce que vous m'embêtez avec votre nouvelle méthode ? On a toujours fait ça. Et je le maîtrise. »
12:10 Oui, mais pour le transmettre à des gens qui n'ont pas la même appétence, il faut des frameworks, des méthodes.
12:15 Donc là, on va dire que cette phase-là, elle est faite.
12:18 Maintenant, il y a un peu des frameworks de partout. Tout est bien outillé.
12:23 Donc la réponse, oui, il faut appliquer un certain nombre de trucs.
12:26 Maintenant, il faut prendre un petit pas de recul et il faut passer au stade de maturité d'après.
12:31 Après, si on prend un exemple très concret, ce sont les OKR et le Product Management.
12:35 Les OKR, c'est un exemple parmi tant d'autres d'une méthode.
12:39 A l'origine, c'est Google qui a poussé ça.
12:41 L'OKR, c'est Objective Key Results. C'est une méthode de transcription de la stratégie produit.
12:47 C'est une méthode de comment modéliser ma stratégie.
12:50 Je détermine un certain nombre d'objectifs ambitieux et je montre que ces objectifs sont atteints avec des Key Results qui sont très chiffrés.
12:58 Et ça, sur le papier, ça n'a pas un lien direct avec le Product Management, mais en pratique, on les utilise très souvent ensemble
13:04 parce que c'est une très bonne méthode de définition de la stratégie produit.
13:07 Et le Product Management opérationnel, c'est de dérouler cette stratégie produit pour atteindre ces objectifs.
13:13 Donc oui, très souvent dans les organisations matures, on va retrouver, j'imagine que chez United, il y a quelque chose qui ressemble à des OKR.
13:21 On les a mis en place il y a un an pour être complètement transparent et ça marche pas mal.
13:26 En fait, ce que ça crée, effectivement, c'est Objective Key Results, c'est que ça crée un langage qui parle plutôt au business.
13:32 Et ça permet aux produits, après aux autres équipes, il n'y a pas que le produit, les équipes, en tout cas dans une banque,
13:36 le risque, la finance qui ont un impact énorme sur la roadmap, de choisir les opportunités qu'ils vont prendre et développer pour atteindre ces Key Results.
13:45 Donc ça décorrèle un petit peu le business du "feature" qu'on va faire.
13:50 Et donc, comme je disais tout à l'heure, le "feature", peu importe, il y a plein de façons d'arriver à l'arrivée et d'avoir l'impact qu'on veut.
13:56 Et donc c'est ça qu'on veut peut-être, le Product Management va décider et va fédérer les gens pour trouver la bonne façon d'arriver au Key Result.
14:02 Mais le Key Result, c'est un langage business. Et donc l'OKR a, je pense, cette fonctionnalité, en tout cas cet avantage de parler et d'unifier un peu tous les départements
14:11 sur des objectifs qu'on peut mettre de façon plus business, propre à l'entreprise, qui est vraiment le langage commun, encore une fois.
14:17 Puisqu'on parle d'objectifs, Xavier, quels sont les objectifs que vous allez regarder, les gains que vous allez quantifier ?
14:23 Alors en fait, nous, pour reprendre un peu les objectifs et un Key Result, nous, ils servent à porter la stratégie et à décliner cette stratégie partout dans l'entreprise.
14:32 On est 2000. Donc les objectifs et un Key Result, ils servent d'abord à définir une stratégie et à ce que chacun se raccroche à cette stratégie.
14:39 Et après, la méthode orientée produit, l'organisation produit, elle vient servir exactement ce que tu disais, tel ou tel ou tel Key Result qui est porté par cette méthode-là.
14:48 Nous, en fait, on le regarde de deux manières différentes. On va regarder comment, en termes d'objectifs, être au moins au niveau de l'ensemble de nos concurrents,
14:58 voire un petit peu meilleur, par exemple sur nos sites web où c'est les propositions de valeur de distribution de produits.
15:04 Et là, on utilise cette méthode-là pour être certain de fournir la meilleure prestation à nos clients et d'être un petit peu meilleur que nos compétiteurs.
15:14 Et on s'en sert également pour tout ce qui est différenciation. Donc là, on va se dire qu'est-ce qu'on va apporter qu'aucun de nos concurrents n'apporte
15:22 et trouver une niche dans laquelle on peut se mettre. Et là, ils vont servir cette stratégie de différenciation.
15:27 Là, on va aller chercher un objectif particulier, un personnage particulier en disant qu'on va adresser son problème à lui et on va devenir les meilleurs sur ce sujet-là.
15:36 Si j'entends bien tout ce qui a été dit et que j'essaie un peu de le résumer, c'est quand même quelque chose de très transverse et qui part dès l'origine du produit.
15:43 Hugo, est-ce qu'il y a par exemple un lien entre éco-conception et product management ?
15:50 Il doit y avoir un lien. Alors aujourd'hui, il n'y en a pas forcément. Mais dans le futur, je pense qu'on n'a pas vraiment le choix.
15:58 Il va falloir qu'il y ait un lien, ne serait-ce que parce que c'est un lien qui est moins direct intellectuellement.
16:05 On a l'impression que quand on fait du product management digital...
16:08 Oui, mais si on revient au design et à l'origine des choses, ça peut...
16:11 Oui, oui, c'est vrai. Et puis surtout, on a une fausse conception vis-à-vis du digital qui est qu'elle est assez décorrélée du physique.
16:20 On se dit que c'est digital, donc il y a moins d'impact. Mais c'est faux.
16:24 Ce n'est pas vrai.
16:25 L'empreinte physique du digital, elle est colossale. Alors j'avoue que j'ai un peu fait mes devoirs avant l'émission.
16:30 J'ai regardé les chiffres. L'impact en émission de gaz à effet de serre du digital, c'est la même chose que le trafic aérien.
16:38 C'est 3,7 % et je crois que le trafic aérien, c'est 3,5 %. Je ne suis pas capable de citer mes sources, je vais être honnête.
16:44 Mais j'ai quand même à peu près vérifié, ça a l'air d'être ça. Donc ça prouve bien que notre métier a un impact énorme.
16:50 Et donc de fait, dans la conception des produits qu'on fait, on doit intégrer cette dimension-là.
16:55 Et c'est très peu le cas aujourd'hui. C'est très peu le cas.
16:58 Par manque d'habitude, manque de volonté politique dans les entreprises, par priorisation business,
17:03 il faut bien se rendre compte que parfois, ça peut être antagoniste comme objectif.
17:07 Le fait d'avoir de l'éco-responsabilité mise en face d'un objectif business, ça peut frotter.
17:14 Donc les arbitrages aujourd'hui vont peut-être plus facilement aller en faveur du chiffre d'affaires que de l'éco-responsabilité
17:21 jusqu'à ce que les mentalités changent, que les lois changent. Est-ce que ça se fera par la contrainte ou par l'envie ? Je ne sais pas.
17:26 Mais en tout cas, ça va se faire, oui.
17:28 – Comment est-ce que vous embarquez toutes les équipes autour de ce changement organisationnel ?
17:33 – Déjà en faisant énormément de communication. On parlait tout à l'heure de communication,
17:41 c'est-à-dire bien expliquer ce qu'on fait pour qu'on le fasse de la manière dont on le fait.
17:45 Et c'est un challenge parce que ça change complètement la manière de communiquer.
17:50 En fait, on va plutôt constater le résultat dans cette méthode-là que de le planifier très longtemps à l'avance.
17:56 Mais c'est bien l'objectif puisqu'on souhaite être réactif au fil de l'eau.
17:59 Donc on a un vrai enjeu de communication, un vrai enjeu de montrer ce qu'on fait,
18:04 la vitesse à laquelle on va et de rendre prédictible ce qu'on est en train de faire.
18:09 Du coup, c'est un vrai sujet. Moi, je ne dis pas qu'on y est arrivé chez ManuTemps pour l'instant.
18:13 On a vraiment démarré dans toute une division pour la refonte de nos sites
18:18 et puis pour adresser un certain nombre de features qu'on veut mettre en place.
18:22 C'est un vrai sujet pour nous de bien communiquer sur pourquoi on le fait, qu'est-ce qu'on va en retirer.
18:30 La difficulté, je trouve, du product management, quand on commence,
18:34 c'est qu'on n'a pas encore un track record clair.
18:37 Donc on a un petit peu un effet tunnel qu'il faut arriver à pallier.
18:41 Donc ce qu'on essaie de faire, c'est des quick wins dans lesquels on a tout de suite un résultat.
18:45 Mais tout de suite, c'est peut-être trois, six, un an.
18:47 Donc bon, c'est tout de suite, pas tout de suite en vrai.
18:50 Donc il y a un vrai sujet de conviction. Il y a un sujet d'expliquer là où on en est.
18:54 Et je pense qu'on va revoir une partie des KPIs et des indicateurs qu'on suit
19:00 pour acculturer l'entreprise à cette nouvelle façon d'appréhender ses projets
19:05 et cette méthode pour livrer ce qui doit être livré.
19:10 Aujourd'hui, pour nous, c'est un énorme enjeu. On se pose vraiment la question.
19:14 On a la conviction que c'est ce qu'il faut qu'on fasse.
19:17 On a le support de la direction générale qui nous pousse à le faire.
19:21 Maintenant, notre enjeu à nous, c'est d'en faire la preuve.
19:24 Je vais me tourner vers le chief product officer du plateau.
19:27 Est-ce que dans une organisation orientée produit, vous êtes finalement la pièce maîtresse ?
19:32 Non, pas du tout. C'est justement un des combats que je mène depuis quelques temps.
19:41 Je pense qu'il ne faut pas confondre produit et product management.
19:45 Le product, le produit, c'est au cœur de la boîte.
19:49 C'est vraiment la valeur ajoutée qu'on propose. Et ce produit, il est fait par tout le monde.
19:53 Le product management a un rôle d'organisation, fédération des gens autour du produit
19:58 pour créer de la valeur, pour organiser un rythme de delivery, etc.
20:01 C'est vraiment la différence entre les deux.
20:04 C'est peut-être d'ailleurs un des dangers de product management dans sa complexité qu'il y a aujourd'hui.
20:09 On voit qu'il y a beaucoup de rôles.
20:11 Vu qu'on se dit que le product manager manage le produit et la boîte c'est le produit,
20:14 on se dit que le produit c'est le centre du monde.
20:16 En tout cas, le product management.
20:17 Ce n'est pas le cas.
20:18 Je pense que c'est cette culture-là que j'essaie d'infuser chez United avec notre équipe.
20:23 Je suis assis par exemple sur le plateau des vendeurs.
20:26 Je suis avec l'équipe Partenariat Sales.
20:28 Je discute avec la tech tous les jours, mais je suis assis avec les sales,
20:33 donc avec les business owners, ceux qui ont le P&L chez United.
20:37 Je travaille beaucoup avec les CEOs de chaque pays.
20:40 On essaie quand même de comprendre leur langage, de comprendre leur langage business
20:43 et de faire en sorte qu'en fait le produit s'efface.
20:45 Encore une fois, c'est cette discussion qu'on veut avoir.
20:48 Le produit est près du product management et au centre parce qu'il fédère.
20:52 Il ne faut pas confondre ownership et management.
20:57 Ce n'est pas la même chose.
20:58 C'est un peu la culture qu'on essaie de mettre en place.
21:01 Merci beaucoup à tous les trois.
21:03 François de Baudinac, CPO de United Credit,
21:05 Xavier Laurent, directeur de programme du groupe Manuton,
21:07 et Hugo Gessmann, CEO de Tiga.
21:09 On se retrouve bien sûr le mois prochain pour un nouveau numéro de Smart at Work.
21:13 Arc.
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