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00:03Bambou, l'optimisme est un choix.
00:05Choisir l'optimisme, ce n'est pas nier les contraintes et les difficultés.
00:09C'est décider d'explorer avec audace le champ des possibles.
00:13C'est décider de faire de l'incertitude et du changement ses alliés.
00:17Ce podcast vidéo vous aide à surfer sur le changement.
00:20Gardez une longueur d'avance en vous abonnant à ce rendez-vous.
00:28Bonjour Véronique, je suis ravi de te recevoir dans ce nouveau podcast sur l'organisation Bambou.
00:35Nous allons commencer ce premier épisode par une question évidemment essentielle,
00:39c'est pourquoi lancer un podcast sur la stratégie aujourd'hui ?
00:43Qu'est-ce qu'il manque dans les approches classiques ?
00:46C'est très simple, les faits ne collent pas avec la théorie.
00:50Donc où on met l'effet de côté et on considère que c'est des anomalies, des exceptions,
00:55où on change la théorie ?
00:56Et donc c'est ce que je propose.
00:58Je propose de construire un nouveau paradigme stratégique
01:02qui explique la réussite et la trajectoire exceptionnelle d'un certain nombre d'entreprises
01:07qui contredisent les principes qui ont pignon sur rue,
01:10qui sont considérés comme des vérités éternelles du management
01:13et qui en fait ne sont pas éternelles, sont tout à fait contingentes.
01:16Donc peut-être pour donner quelques exemples et pour que nos auditeurs se rendent compte
01:20de ces injonctions, c'est-à-dire des choses qu'on considérait comme évidentes,
01:24comme concentration sur le cœur de métier, diversification,
01:30recours au marché, à la sous-traitance plutôt que l'internalisation,
01:35recherche de l'efficience dans tous les moindres détails, refus du gaspillage,
01:40tout ça, ça a été remis en cause par des acteurs qui ont une agilité,
01:43une rapidité extraordinaire et qui préfèrent un petit peu gaspiller les ressources,
01:47mais pour aller plus vite.
01:49Je vais donner juste un dernier exemple.
01:51Si on écoute Michael Porter, Michael Porter te dit,
01:54si tu veux rentrer sur un nouveau marché, il faut que tu fasses une étude structurelle,
02:00approfondie, pour vérifier que la rentabilité que tu peux obtenir
02:04sera supérieure à celle que tu es en droit d'attendre.
02:07Donc si tu fais cette étude, ça va te prendre six mois,
02:10plus six mois pour prendre la décision dans un an, un an, c'est trop tard aujourd'hui
02:14parce qu'en fait, le monde a évolué et ce qu'on tolérait il y a quelques décennies
02:18est devenu totalement décalé parce que sinon, les trains te passent sous le nez,
02:22tu n'as plus que tes yeux pour pleurer.
02:25Donc on va apprendre vraiment des idées nouvelles sur la stratégie.
02:28Alors le titre du podcast dit, l'optimisme est un choix.
02:32Ça peut sembler naïf.
02:34Qu'est-ce que ça veut dire vraiment ?
02:35Ça veut dire qu'il faut être totalement lucide, avoir conscience des obstacles,
02:40des difficultés, des risques encourus, mais décider en son âme et conscience,
02:44on choisit le positif.
02:47Et dans la vie, il y a énormément de prophéties autoréalisatrices.
02:50Donc si on est persuadé qu'on va réussir, on a beaucoup plus de chances de réussir
02:54que si on part battu d'avance.
02:56Voilà, donc c'est vraiment un message d'espoir que l'on veut dispenser à tous les dirigeants,
03:02à tous les entrepreneurs français pour leur dire, vous vous battez,
03:06vous avez un handicap compétitif par rapport à d'autres pays,
03:11mais nous on veut vous apporter des idées, des solutions pour vous permettre
03:16de tirer le meilleur parti des ressources que vous avez, du jeu que vous avez.
03:20Oui, d'ailleurs toutes les études en psychologie montrent que les optimistes
03:23sont parmi les profils les plus résilients.
03:25Donc ce qui est vrai au niveau des individus, l'est aussi sans doute au niveau des entreprises.
03:29Alors ce modèle bambou là, qui est en métaphore, qu'est-ce que c'est réellement ?
03:34Je pense qu'il faut expliquer la métaphore et expliquer le fonctionnement des bambous
03:38parce que j'imagine que nos auditeurs ne sont pas des spécialistes de la biologie.
03:42Et donc les bambous sont des plantes tout à fait extraordinaires
03:45qui ont un mode de reproduction qui est très original.
03:48C'est-à-dire contrairement aux plantes qui se reproduisent avec des graines,
03:53donc il faut une graine qui tombe dans le sol avec une germinaison,
03:57une plantule qui émerge. C'est un mode de reproduction qui est très lent.
04:01Le bambou a un système racinaire très étendu
04:05qui fait que ce système souterrain lui permet d'avoir une croissance fulgurante.
04:11Si vous observez dans la nature, vous avez des bambous qui peuvent croître
04:14de 1 mètre, 2 mètres en une seule journée.
04:17Donc voilà, une des caractéristiques du bambou qui nous intéresse.
04:20Une deuxième caractéristique, c'est que c'est une plante qui est extrêmement résiliente.
04:24Si vous coupez une tige, ça va repartir ailleurs.
04:27Donc c'est quasiment indestructible.
04:29Et puis c'est un petit peu la version asiatique du roseau.
04:32C'est je plie, mais je ne romps pas.
04:35Reste sur le gâteau, c'est extrêmement versatile
04:37parce que vous pouvez manger des pousses de bambou,
04:40vous pouvez faire du papier avec le bambou,
04:43vous pouvez construire des échafaudages, vous pouvez faire des tissus.
04:45Donc voilà, toutes ces qualités qui nous ont inspirées
04:48avec cette métaphore du bambou.
04:51Qu'est-ce qui distingue finalement cette organisation bambou
04:54d'une organisation classique ?
04:56Alors, une organisation bambou, elle a une stratégie bambou.
05:00Donc c'est une stratégie qui met le changement au cœur de sa stratégie.
05:04C'est-à-dire qu'elle est préparée à affronter le changement.
05:07Elle s'y adapte, elle cherche à impulser des changements en sa faveur.
05:11Et en fait, elle se conçoit comme un portefeuille de business model.
05:14Donc il y a des branches qui sont matures et puis d'autres qui sont émergentes.
05:18Et elle sait que les branches matures vont décliner.
05:21Donc c'est pour ça qu'elle prépare en permanence le futur avec de nouvelles branches.
05:26Et donc il y a un double portefeuille, un portefeuille de ressources
05:29qui sont ses racines, qu'elle combine, qu'elle élargit, qu'elle approfondit,
05:34qu'elle associe avec les ressources d'autrui aussi
05:36pour faire pousser toujours de nouvelles branches.
05:38Donc ça, c'est la vision stratégique.
05:40Et dans le volet organisationnel, je sais que tu préfères,
05:44il faut concevoir l'organisation Bambou comme une organisation plateforme.
05:48C'est-à-dire que le cœur est au service des branches et non pas l'inverse.
05:52Ce n'est pas les exécutants qui servent un siège
05:57et qui captent leurs ressources, leur énergie.
06:00C'est l'inverse.
06:01Et donc on a des entités qui sont couplées de manière lâche
06:05et qui ont une certaine autonomie
06:07qui leur permet d'utiliser les ressources
06:10et de saisir les opportunités qu'il y a dans l'environnement.
06:13Donc c'est un modèle d'organisation où la subsidiarité est une réalité.
06:17Voilà, c'est exactement.
06:19Donc autonomie, vitesse, modularité,
06:24puisqu'en fait on va aller chercher dans la plateforme
06:27ce dont on a besoin pour pouvoir répondre aux défis de son environnement.
06:30Et donc c'est un modèle beaucoup plus résilient, beaucoup plus agile
06:34et qui explique pourquoi les entreprises qui mettent en œuvre des stratégies Bambou
06:38réussissent aujourd'hui beaucoup plus que les entreprises traditionnelles.
06:42Tu parles souvent dans ton ouvrage de mobiliser les ressources autrement.
06:46Qu'est-ce que ça veut dire concrètement ?
06:48Alors c'est quelque chose que j'adore parce que c'est fondamentalement optimiste.
06:52On a des ressources et on n'épuise jamais totalement le potentiel de ces ressources.
06:58C'est-à-dire qu'on peut toujours trouver de nouveaux usages à ces ressources.
07:00Donc même si votre business model de référence, il est en train de décliner,
07:05vous êtes sur la ponte descendante,
07:07vous pouvez toujours trouver de nouveaux usages à ces ressources.
07:12On a plein d'exemples qu'on pourrait développer,
07:15mais j'en donne un seul qui me paraît tout à fait éloquent,
07:19c'est celui de Fujifilm.
07:20Voilà, la pellicule photo, c'était terminé.
07:23Ils ont réussi à se redéployer dans des tas de domaines
07:26en utilisant leur savoir-faire à la fois chimique,
07:30à la fois leur capacité à produire des films très fins,
07:32qui équipent les écrans à cristaux liquides,
07:36fabriquer des lentilles pour toutes les caméras,
07:39que ce soit smartphone, iPad et compagnie,
07:43et même cosmétiques.
07:44Donc voilà, on peut toujours retrouver un nouvel usage à ces ressources
07:49pour peu qu'on fasse preuve d'imagination et surtout d'optimisme,
07:52d'où le titre du podcast.
07:54D'ailleurs, c'est un véritable choix stratégique, cet optimisme.
07:58Oui.
07:58Finalement, c'est un modèle qui est beaucoup plus offensif que défensif.
08:02Exactement.
08:02Alors, c'est les deux, mais c'est l'offensif dans la défense.
08:07Donc peut-être quelques exemples pour que ce soit un petit peu plus concret
08:11pour nos éditeurs.
08:13Il y a deux entreprises qui me paraissent être iconiques dans ce domaine.
08:19La première, c'est Tencent,
08:21cette entreprise chinoise qui était leader sur son marché
08:24avec la messagerie QQ,
08:27donc une messagerie sur ordinateur,
08:29qui voit émerger le smartphone.
08:31Et comme elle avait des antennes un peu partout,
08:34elle se rend compte qu'il y a une application au Canada
08:38qui, en moins d'un mois, réussit à avoir un million d'utilisateurs.
08:42Donc là, on a la direction de Tencent, Ponima,
08:47qui dit qu'il faut absolument surfer sur cette tendance,
08:50parce qu'en fait, si on ne fait rien, alors si on ne joue pas la défense,
08:54mais la défense offensive,
08:56on va finir par être complètement oblitérés.
08:59Et donc, ils développent leur nouvelle messagerie sur smartphone
09:03qui devient WeChat et qui est aujourd'hui omniprésente.
09:06On pourrait aussi parler de Walmart
09:07qui a réussi à contrecarrer Amazon aux États-Unis
09:11en utilisant ces supermarchés,
09:144 500 supermarchés sur tout le territoire américain
09:16qui sont devenus des mini-hubs logistiques.
09:19Voilà, donc des ressources qui pouvaient être considérées comme quelconques,
09:24mais en fait, on leur donne une nouvelle destination,
09:26un hub logistique pour pouvoir faire l'équivalent du drive aux États-Unis
09:30et qui vraiment a une croissance à deux chiffres.
09:33Donc, c'est devenu une des rares entreprises
09:36à avoir une valorisation de plus de 1 trillion,
09:38donc 1 000 milliards de dollars,
09:40grâce à cette capacité à rebondir et à devenir vraiment bambou.
09:44Donc, nos champions comme Carrefour ou Intermarché
09:47devraient apprendre de Walmart ?
09:49Probablement aussi, ils pourraient apprendre de Leclerc.
09:52Je pense que ce serait formidable si on arrivait à avoir quelqu'un de chez Leclerc
09:55parce que quand on regarde l'évolution des parts de marché
09:59entre Carrefour et Leclerc,
10:02Carrefour qui était numéro 1,
10:04malheureusement dégringole
10:05et on a une entreprise qui est beaucoup plus bambou dans la stratégie
10:07et dont l'organisation parvient à s'imposer
10:12et notamment qui a surfé sur le drive.
10:14Et donc, l'innovation est surévaluée dans notre société,
10:18il vaut mieux imiter.
10:19Et Leclerc a imité le modèle qui avait été inventé par Auchan du drive
10:24et aujourd'hui, le drive, c'est 10% de parts de marché, son leader.
10:28Pourquoi certaines organisations voient des contraintes
10:31là où d'autres voient des opportunités, des leviers ?
10:34Je pense que c'est une vision du monde qui est différente.
10:37C'est-à-dire que quand on a réussi à mettre au point
10:39une stratégie gagnante, un modèle gagnant,
10:41le changement devient une menace.
10:43Et donc, on voit des contraintes, des limites partout
10:46alors que quand on a une mentalité un peu offensive,
10:48on se dit que le changement, c'est des interstices,
10:51c'est des ouvertures dont on peut profiter.
10:53Donc, en fait, c'est vraiment une question de mentalité.
10:57Le fond de l'optimisme est très clair dans ces organisations.
11:02Exactement.
11:02Et c'est vraiment le message qu'on veut propager.
11:04Mais pourquoi, finalement, ça ne se généralise pas,
11:08ce modèle Mambou ?
11:09Pourquoi la plupart des organisations n'adoptent pas cette logique,
11:15en fait, en quelque sorte ?
11:16D'abord, je pense qu'il y a une méconnaissance.
11:19Donc, c'est pour ça qu'on en parle.
11:21Peut-être aussi un manque d'envie.
11:23Donc, c'est aussi pour ça qu'on en parle
11:24et qu'on veut donner envie.
11:26Et puis, je pense que fondamentalement,
11:29il y a peut-être trois raisons qui expliquent
11:31pourquoi les organisations traditionnelles ont du mal à basculer dans le mode bambou.
11:36Premièrement, je dirais la concentration sur le court terme.
11:40C'est-à-dire qu'on veut avoir des résultats immédiatement,
11:42on veut faire plaisir à ses actionnaires,
11:43on veut démontrer qu'on est un bon petit soldat.
11:47C'est du Michael Porter pur jus.
11:48Si on veut.
11:51Deuxième raison, je pense qu'il y a une jouissance du pouvoir
11:54et qu'il y a vraiment une satisfaction profonde
11:59à voir autrui mettre en œuvre les décisions
12:03et les stratégies qu'on a définies.
12:05Donc, quand on demande à autrui d'exécuter sa stratégie,
12:09il y a quand même un renforcement narcissique qui est très, très fort.
12:12Et la difficulté avec l'organisation bambou,
12:15c'est que la plateforme, elle est au service des branches.
12:18Et donc, c'est quand même un changement de posture
12:21qui, du point de vue de l'ego, est peut-être plus difficile à accepter.
12:25Et puis, peut-être pour continuer,
12:27je pense qu'il y a une troisième raison qui est l'aversion au risque.
12:30La stratégie bambou est une stratégie qui est offensive,
12:33c'est-à-dire qu'on prend le risque de faire émerger une multitude de pouces.
12:36On ne sait pas laquelle va réussir.
12:38Il y aura une sélection, mais il y aura aussi des échecs.
12:41Et quand on n'a pas envie d'échouer,
12:43on préfère jouer ce qui est sûr.
12:47Et donc, on reste sur nos positions acquises.
12:51Donc, comme on est dans une société, dans beaucoup d'organisations,
12:54on pénalise l'échec.
12:56Et on ne pénalise pas ceux qui n'ont pas su prendre des décisions audacieuses dans le passé.
13:02Enfin, moi, je rêverais que, dix ans après,
13:05on interview les dirigeants, les présidents de pays,
13:08et qu'on leur dise, bon, quelle situation, quel héritage vous avez laissé ?
13:11Et on se rendrait compte, je pense, dans beaucoup de cas,
13:15que même si les résultats très courtes m'ont pu être satisfaisants,
13:18en fait, ils n'ont pas préparé le futur.
13:20Donc, c'est ce défaut d'inventaire qui me paraît expliquer pourquoi
13:24on a tendance à se replier sur ces certitudes et sur ces martingales qui fonctionnent.
13:29Dans ce podcast, on ne va pas rester sur le plan de la théorie.
13:32Qu'est-ce qu'on va montrer concrètement ?
13:34C'est très important d'avoir un cadre théorique pour donner un sens à l'information.
13:38Mais ce qu'on veut, nous, c'est interviewer des gens
13:40et leur donner la parole pour qu'ils racontent dans le détail
13:44ce qu'ils ont vécu, ce qu'ils ont mis en place,
13:46de façon à ce que les personnes qui écoutent se disent
13:49« Ah, mais c'est possible, on peut le faire, des gens l'ont fait,
13:52et on va interviewer des tas de personnes. »
13:55Et quels sont les entreprises auxquelles on peut penser ?
13:58Bon, on a déjà commencé à faire une petite liste.
14:02Donc, on pensait Decathlon, Oberture, Michelin,
14:06donc des entreprises françaises, des entreprises de grande taille.
14:09On ne se dise pas « Oui, mais le bambou, c'est uniquement réservé aux start-up
14:13qui sont très agiles. »
14:14Non, on peut être agile à grande échelle.
14:16Des entreprises qui ne sont pas forcément des entreprises de la tech,
14:20des entreprises qui sont aussi âgées.
14:23Michelin, c'est une entreprise qui a été créée au 19e siècle
14:26et c'est une entreprise qui se distingue par, je pense,
14:29son agilité et sa capacité à surfer sur les tendances.
14:32Oui, d'ailleurs, une des caractéristiques du modèle bambou
14:34qui est, comme je disais, la subsidiarité,
14:36chez Michelin quand même, il y a cette démarche formidable
14:38qu'on appelle depuis à peu près 25 ans la responsabilisation.
14:42C'est la capacité des équipes de terrain de prendre des décisions.
14:45Alors, si on devait conclure,
14:47qu'est-ce que les auditeurs devraient retenir de ce premier épisode ?
14:53Abonnez-vous, suivez-nous,
14:54parce qu'on va vous amener tous les mois
14:58un condensé d'idées radicalement positives et novatrices
15:05que vous n'auriez pas forcément.
15:08Donc, nous, on va en tirer la quintessence
15:10pour les mettre en relation, ces idées,
15:12avec le cadre stratégique bambou,
15:14de façon à ce que ça s'apparaître bien
15:15dans l'esprit de nos auditeurs.
15:17Et puis, moi, je suis convaincue
15:19que la clé, c'est l'apprentissage.
15:22C'est-à-dire qu'il n'y a aucune position
15:23qui est acquise de manière indéfinie,
15:26contrairement à ce que nous dit Ricardo.
15:28Ce n'est pas parce que vous êtes champion aujourd'hui
15:29dans le textile que vous le saurez,
15:31ad vitam aeternam.
15:32Pourquoi les positions se transforment ?
15:34Parce qu'on apprend.
15:35Et donc, avec ce podcast,
15:36on vous propose d'apprendre en s'amusant,
15:40en ayant un bon état d'esprit.
15:41Donc, suivez-nous, rendez-vous dans un mois.
15:44Merci Véronique, c'était passionnant.
15:47Donc, on va suivre avec des cas très concrets
15:50durant plusieurs mois.
15:52Merci.
15:53Merci.
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