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Lundi 6 octobre 2025, retrouvez Edouard de Saint Pierre (Directeur Général France, Lombard Odier) dans GÉNÉRATION IMPACT, une émission présentée par Julien Lescs.
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00:00On va passer maintenant aux trois cercles et je voudrais qu'on essaye d'évoquer la manière
00:12dont vous êtes organisé en tant que maison familiale. Je crois que vous avez un modèle
00:17extrêmement particulier et je serais curieux que tu nous en dises un peu plus.
00:21C'est une gouvernance qui est assez unique et tu vas comprendre à quel point elle est
00:28importante aussi dans le développement de cette maison et dans son ADN.
00:32Nous sommes dirigés, notre maison est dirigée par un collège d'associés gérants où tous les mots
00:41sont importants. C'est six à sept associés gérants aujourd'hui et il a la particularité,
00:50c'est le collège d'associés d'être tripartite. On a pour ambition de toujours avoir une représentation
00:58familiale puisque garant de l'ADN, de la continuité et de tout ce dont on a discuté dans cette première
01:06section. On a une deuxième partie qui sont des gens qui sont issus des rangs de la maison et qui
01:12prennent des fonctions d'associés, d'associés gérants. Ça c'est immédiatement important parce qu'on ne veut
01:16pas de plafond de verre. Et une troisième partie qui sont des profils extérieurs. On voyait déjà
01:22que c'était important dans l'histoire de l'ombardier mais ça l'est encore, si ce n'est plus en tout cas,
01:27ça reste très important aujourd'hui. C'est d'avoir des gens qui sont représentants, qui viennent de
01:31l'extérieur et qui apportent une compétence, une expérience particulière sur un sujet, un enjeu du
01:37moment. Donc, l'objectif est de toujours respecter un petit peu ces trois différents corps. On se
01:45distingue un petit peu dans le modèle puisque ces associés sont nos dirigeants dans l'exécutif,
01:53au contact des clients et en même temps ils sont nos propriétaires. Puisqu'on est un partnership,
02:00une société de personnes d'action par commandite où justement on reçoit l'ownership de la maison quand
02:13on arrive au collège d'associés. Ce qui permet d'ailleurs de décorréler complètement toute notion
02:19d'actionnariat avec la partie dirigeante. Et ça, c'est très important parce que ça vous garantit, un,
02:24une indépendance. Et ça, c'est un principe fondamental de notre maison. Et deuxièmement, la capacité de
02:32prendre des décisions à long terme. Et ça, on aura l'opportunité d'y revenir. Ce temps long dans le processus de
02:39de décision, dans la projection est extrêmement importante. Et ce temps long, il est garanti aussi
02:44par par la mission que reçoit ces associés gérants qui est finalement de se dire comment est-ce que je
02:52peux remettre à la génération suivante une banque saine qui a qui a fait toutes les évolutions qu'elle
03:00devait faire et de la transmettre à la génération suivante. On avait un associé, un associé de la maison qui
03:08qui vient de, qui est responsable de notre conseil de surveillance et qui s'appelle Patrick Audier.
03:13Et il avait pour habitude de le dire de façon, de façon assez simple et de dire je veux remettre la
03:19maison en meilleur état que dans lequel je l'ai reçu. En fait, le principe, il est, il est, il est assez
03:25simple. Donc, cette dimension de transmission, elle est, elle est, elle est vraiment très, très importante.
03:30Et finalement, elle est, elle est, elle est renforcée par la dimension de méritocratie.
03:35Donc, il n'y a pas de, souvent dans les familles, on a, en fait, il y a deux énergies. En fait, il y a l'énergie des
03:43familiaux qui, en fait, ont un désir leadership. Et en fait, c'est tellement naturel qu'ils ne se posent même pas la
03:50question de savoir s'ils vont réussir à se fabriquer un prénom. Ils foncent. Et l'enjeu après, c'est comment on arrive à
03:56mixer les deux générations dans la transition avec l'ambivalence entre la now-gen qui dit qu'elle va
04:00partir et elle ne part jamais. Et puis la next-gen qui dit qu'elle va prendre le pouvoir et qu'elle n'ose pas le
04:05prendre. Et puis, il y a à l'inverse, ceux qui se disent que finalement, c'est plus confortable de prendre une
04:13carrière dans l'entreprise familiale. Et eux, ils n'arrivent jamais à se fabriquer un prénom parce qu'ils ne viennent pas
04:21chercher cette méritocratie dont tu viens de parler. Ce que je comprends, c'est que chez vous, en fait, ça n'existe pas.
04:26Puisque avec votre modèle de société en commandite, en fait, on décide d'y aller, on en profite quand on y est.
04:31Et puis quand on sort, c'est terminé. Il n'y a pas d'enjeu de transmission, de structuration spécifique à faire pour
04:37passer cet actionnaire. Et cette méritocratie, du coup, on gagne sa place. On ne l'irrite pas. Et ça, c'est un élément
04:44qui est éminemment important. Et ça veut dire que finalement, la maison prime sur l'individu. Et ça sera toujours
04:54l'enjeu, le besoin de la maison qui justifiera d'un parcours dans la maison ou pas. Et un autre
05:01élément que tu touches du doigt qui est extrêmement important et qu'au contact de nos familles qui
05:06sont clientes, on voit très souvent. C'est le grand dilemme de la now-gen. C'est à quel moment on lâche le volant.
05:13Et ça, cette maison a été extrêmement claire en disant, en fait, à 65 ans, on rend les clés.
05:19Et c'est, c'est, c'est statutaire. Et alors, comment on fait ? Parce que du coup, ce qui m'intrigue, c'est, tu l'as bien exprimé, tu as dit, ce collège, il a une triple représentativité.
05:33L'ADN de la famille, parce qu'en fait, ça va venir d'une certaine manière garantir les valeurs, les principes dont tu as parlé, l'histoire, le récit, la dynamique entrepreneuriale,
05:42capacité de faire des choix, et on en parlera après, parfois très engagée, parfois très, très curseur. Donc ça, on voit bien que c'est extrêmement important.
05:52Ensuite, tu as, finalement, les talents de l'entreprise qui évoluent et qui viennent apporter ce supplément d'âme. Et puis, l'équivalent des administrateurs indépendants,
06:01finalement, qui vous permettent de prendre du recul et d'avancer. Mais alors, du coup, comment tu fais pour t'assurer qu'à chaque génération, et depuis huit générations,
06:08il y a des familiaux qui viennent, qui s'intéressent et qui ont les compétences, parce qu'en plus, il faut avoir la performance.
06:17Et en plus, quand tu portes le nom ou que tu viens de la famille, j'imagine que l'attente est encore supérieure. Il ne faut pas qu'il y ait un doute vis-à-vis des collaborateurs.
06:24Oui, et c'est la problématique qui se représente à chaque génération, forcément. Plusieurs éléments de réponse. La première, je pense, de nouveau, on n'est pas dans le contexte d'une famille.
06:36On est dans le contexte de plusieurs, et c'est « friends and family ». Donc, j'ai envie de dire qu'il y a un bassin de population qui est déjà plus large,
06:46où on retrouvera des gens qui ont ce sentiment-là, cette énergie dont tu parlais tout à l'heure.
06:52Deuxième chose, cette culture très forte permet néanmoins de garantir quand même qu'on ait toujours une représentativité,
07:16puisque, puisant dans ce bassin-là, la maison a toujours été ouverte à proposer des parcours dans la maison et tout ça.
07:26Donc, finalement, ce que je veux dire par là, c'est que c'est aussi un entonnoir dans la mesure où on a la possibilité d'entrer dans cette maison.
07:33Par contre, aucune garantie sur le reste du parcours. Ça se fera individuellement.
07:38Mais il y a cette possibilité de venir travailler au sein de l'entreprise.
07:42Est-ce que tu peux nous dire combien il y a de représentants aujourd'hui de la famille dans les rangs de l'Ombarodier ou c'est quelque chose qui est confidentiel ?
07:48Je ne crois pas que ce soit confidentiel. Ça se compte sur les doigts de la main aujourd'hui.
07:55Mais de nouveau, ça, ça peut évoluer très rapidement puisque certains trouveront peut-être d'autres destinées.
08:04Et à l'inverse, on a peut-être des gens qui viendront nous rejoindre dans la maison aussi. Donc, c'est très mouvant.
08:11Ce qui est assez intéressant, c'est que normalement, quand je rencontre des familles comme la tienne,
08:16qui ont cette histoire et sept, huit, neuf générations, on est ce qu'on appelle souvent sur des familles à large actionnariat.
08:24Large actionnariat, pardon. Donc, j'ai 400, 500, 600, 700 actionnaires.
08:29Et comme la famille est organisée avec ce large actionnariat, ils savent exactement combien il y a d'actionnaires dans la famille.
08:35Ils comptent les conjoints et donc ils sont en capacité de te dire, voilà, nous, on est 500 actionnaires,
08:40200 ou 150 dirigeants ou travaillants dans l'entreprise, etc.
08:48Vous, ce n'est pas le cas. Ce que je comprends, c'est qu'il n'y a pas de travail spécifique sur l'affection familiae et societatis,
08:56comme ça peut être le cas dans d'autres familles.
08:59Societatis, probablement. Familiae, non.
09:01Ça, ça se... Chacun le vit au sein de son environnement.
09:05De son environnement. OK. J'aimerais bien qu'on aborde un dernier point sur cette partie.
09:12Quelque chose qui m'a beaucoup intéressé, c'est votre prise de décision au niveau de ce collège des Asphées
09:18qui se prend à l'unanimité. Et tu peux nous en dire un petit peu plus.
09:22Et cette culture du consensus qui est importante.
09:24Oui. Alors, tu touches du doigt un point très important.
09:28Alors, c'est une culture éminemment suisse, mais est inscrit dans les statuts de notre maison,
09:36justement, cette obligation de prendre des décisions collégialement, et dans la majorité des cas, à l'unanimité.
09:44Et en fait, c'est très intéressant, puisqu'on a une diversité de représentations à la tête de cette maison.
09:48Si vous forcez le consensus, ou en tout cas, vous avez pour ambition de l'atteindre,
09:54forcément, vous allez prendre des décisions qui sont, pour le long terme,
10:01qui ont une certaine stabilité et qui permettent quand même d'avoir à la tête de la maison des gens qui sont obligés de s'entendre.
10:09Et donc ça, ça se cultive, j'imagine.
10:11Ça se cultive. Et c'est inscrit.
10:13Oui, mais c'est inscrit. OK. Est-ce qu'on parle de la place des conjoints dans la dynamique de votre famille, particulièrement, ou pas du tout ?
10:23Non, c'est intéressant. Et si on revient dans l'histoire de la maison, au 19e,
10:30et je parlais du lien entre les affaires et la famille qui était très ténue,
10:35et c'est vrai pour les conjoints, puisqu'on a eu des femmes d'associés
10:44qui venaient de familles très académiques,
10:50notamment dans la physique, des familles d'ingénieurs.
10:54Et ça, c'est très, très important parce que c'est ce qui nous a permis, au 19e, d'investir
11:01ou d'avoir la connaissance pour investir dans l'innovation de l'époque,
11:04qui était le chemin de fer et l'électrification.
11:07Donc, ce rôle qui n'est pas un rôle formel,
11:11mais on voit ce rôle d'influence qui était extrêmement important.
11:15J'adore l'histoire parce que je trouve que, de nouveau,
11:18on arrive à démontrer que la dimension familiale représente un vrai enjeu
11:23dans l'évolution de cette maison, même sur le business concret.
11:28Et pendant le 20e, et parce qu'on devait maintenir les noms
11:34dans la raison sociale de l'entreprise,
11:37on a eu plusieurs femmes qui sont devenues associées
11:40pour justement garantir cette raison sociale.
11:45Donc, c'est pour ça qu'on voit que, dans l'histoire de la maison,
11:49et ma grand-mère a été associée de cette maison
11:53pendant quelques années pour cette raison-là.
11:57Ok.
11:58Ça te rend fier, toi, de cette histoire ?
12:00Comment tu le vis ?
12:02Peut-être comment tu en parles à tes enfants de ton métier,
12:05mais aussi de cette histoire-là ?
12:08Ça me rend immédiatement fier.
12:09Et en fait, ce que je trouve très intéressant,
12:14c'est que ça donne une certaine légitimité
12:17dans l'accompagnement de nos clients,
12:21dont les thématiques sont les mêmes que les nôtres.
12:24Et c'est vrai que rien que de par la comparaison d'expérience,
12:27dans ce dialogue-là,
12:29le fait d'avoir cette expérience-là
12:32permet un rapport qui est assez particulier
12:35et permet aussi d'accompagner les clients
12:38dans des sujets qui sont éminemment émotionnels.
12:43Parce que quand on touche au business,
12:46on touche aux hard facts,
12:47on touche aux KPIs.
12:49Mais quand vous êtes dans l'environnement de la famille,
12:51vous êtes dans l'accompagnement,
12:53dans la gestion émotionnelle aussi.
12:54Ce n'est pas à toi que je vais l'apprendre.
12:56Tu sais ça mieux que moi.
12:58Mais cette dimension-là,
13:00elle est éminemment importante.
13:01Et en fait, la dimension académique est importante.
13:04L'expérience joue un rôle énorme.
13:07Oui, en fait, vous avez réussi depuis huit générations
13:10à être des entrepreneurs
13:11qui finalement accompagnaient les entrepreneurs au quotidien.
13:15Et c'est vrai que ça change, j'imagine,
13:16la relation dans les relations
13:18et dans peut-être la typologie de clientèle que vous attirez.
13:22Oui et non.
13:24parce que c'est un dialogue,
13:29c'est un rapport qui est en fait assez universel.
13:32Et même si vous êtes un entrepreneur de première génération,
13:36le fait d'attirer leurs attentions
13:37alors qu'ils sont à fond dans leur boîte
13:39et on sait de qui on parle,
13:42mais le fait de pouvoir
13:44leur apporter ce temps de recul
13:47et de leur dire
13:48vous avez le succès que vous avez,
13:51vous êtes en plein dans le développement de votre business,
13:53mais n'oubliez pas,
13:55il y a une next-gen,
13:56il va y avoir de la transmission,
13:58il y a de la structuration à faire,
14:00il y a de l'organisation
14:01et ces éléments-là,
14:04même sur un entrepreneur de première génération,
14:06c'est évidemment important.
14:07Donc quelque part,
14:08je ne dirais pas que le positionnement
14:09nous catégorise sur une typologie de client.
14:16Non, dans ce sens-là,
14:18je pense qu'on arrive à s'adresser
14:19de façon assez large à tout le monde.
14:21Donc juste pour terminer sur cette partie-là
14:23et moi, j'aime bien cette thématique des conjoints
14:25parce que dans les familles
14:26que je rencontre régulièrement,
14:29c'est vraiment quelque chose qui est compliqué
14:31parce qu'il y a ce sujet de l'actionnariat
14:34et de toute la complexité qu'il peut y avoir
14:36lorsque tu mélanges les trois cercles.
14:38Et en fait,
14:38quand tu mélanges les conjoints,
14:39tu mélanges le cercle de la famille
14:40avec le cercle de l'actionnariat
14:42et parfois du business.
14:43Donc il y a des familles
14:44qui ont tendance à dire
14:45non,
14:47et pas pour rejeter les conjoints,
14:48mais pour éviter les conflits de famille.
14:51Et en même temps,
14:52ces conjoints peuvent se ressentir rejetés
14:54parce que c'est quand même
14:54les parents des futurs actionnaires.
14:57Et donc souvent,
14:58on entend des verbatims
14:59comme il y a la famille
15:00et il y a l'autre famille.
15:02Et c'est beaucoup plus simple
15:02avec l'autre famille.
15:04Ce que j'entends là,
15:04c'est que finalement,
15:05un conjoint,
15:07il a autant de possibilités,
15:10s'il suit le modèle de l'américotocratie,
15:12de s'intéresser à cette aventure
15:14et à cette maison
15:14s'il le souhaite.
15:15Absolument vrai.
15:17D'autant plus que,
15:18et je crois que l'histoire le démontre,
15:20il y a un pouvoir d'influence.
15:22Et donc,
15:22si c'est une influence positive,
15:25forcément,
15:26c'est contributeur.
15:27Donc il faut jamais négliger
15:29les conjoints.
15:31Génial.
15:32On va passer à la dernière partie,
15:34Edouard, si tu veux bien.
15:35Avec plaisir.
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