00:00 On le sait, les organisations en général et les entreprises en particulier, sans doute
00:18 comme les humains, ne connaissent pas d'évolution linéaire.
00:23 Le changement stratégique et organisationnel se produit ainsi au terme d'une alternance
00:30 de phases constituées de périodes de continuité pendant lesquelles les forces internes ou
00:35 la dynamique externe ne peuvent pas briser la tendance à l'homogénéité, de moments
00:41 de rupture périodiques où le système explose.
00:45 Le modèle de Greiner est une aide précieuse pour comprendre comment les phases de croissance
00:51 sont suivies de crise, partant du principe que les changements de stratégie et les changements
00:57 d'organisation sont toujours intimement liés.
01:01 Ainsi, lorsque l'entreprise vieillit, elle voit augmenter sa taille et elle traverse
01:07 différentes phases d'évolution où les changements sont progressifs.
01:12 Chaque phase d'évolution est caractérisée par un style de management dominant qui permet
01:18 la croissance.
01:19 Mais ce management devient inadapté, atteint ses limites et provoque une crise dont l'entreprise
01:26 ne sort qu'en adoptant un nouveau management.
01:30 Considérons ainsi les phases de la croissance de Greiner.
01:34 Phase 1, c'est la phase de créativité.
01:37 Le fondateur, un entrepreneur souvent peu passionné par les tâches managériales,
01:44 s'investit totalement dans la conception et la vente des nouveaux produits.
01:48 La communication est informelle et l'organisation inexistante.
01:54 Mais la croissance de l'activité requiert de la méthode, des procédures.
01:59 C'est la crise de leadership qui peut être fatale et dont l'entreprise ne sort qu'en
02:06 intégrant un nouveau manager capable d'introduire des techniques de management.
02:11 Phase 2, c'est la phase de direction.
02:15 Elle se caractérise par une organisation hiérarchique, fonctionnelle, une spécialisation
02:22 des tâches, des systèmes de contrôle, une communication plus formelle.
02:27 Quand l'entreprise continue sa croissance, le caractère très centralisé de cette organisation
02:35 devient la source de la crise d'autonomie à laquelle beaucoup d'entreprises répondent
02:40 en mettant en place une décentralisation des responsabilités.
02:44 Phase 3, c'est la phase de décentralisation.
02:49 Elle se traduit par l'adoption d'une structure décentralisée où les responsables d'usines
02:57 et de marchés gagnent en autonomie.
02:59 Des centres de profit sont créés, la direction générale pratique une gestion par exception
03:07 et s'occupe plus de stratégies d'acquisition que de management opérationnel.
03:12 Cette décentralisation et l'autonomie grandissante prise par les unités conduisent l'entreprise
03:20 à une grave crise de contrôle dont l'entreprise peut se sortir par la coordination.
03:26 Phase 4, c'est la phase de coordination.
03:30 Elle implique la mise en œuvre de systèmes formels de planification et de contrôle ainsi
03:37 qu'un renforcement des services fonctionnels d'état-major coordonnant et contrôlant
03:44 les activités décentralisées.
03:46 Elle implique aussi une centralisation des systèmes d'information et un contrôle
03:53 des activités reposant sur le retour sur investissement.
03:56 Ces systèmes permettent le développement de l'entreprise mais suscitent aussi un
04:03 manque de confiance, des rivalités entre le siège ou staff et les services opérationnels
04:11 ou line.
04:12 Les systèmes formels de coordination sont générateurs de procédures, de rigidité
04:19 et conduisent à une crise de bureaucratie.
04:22 Phase 5, c'est la phase de collaboration.
04:26 Elle repose sur une approche plus flexible et plus humaine du management qui implique
04:33 de multiples équipes transversales orientées projet, une réduction des équipes du siège,
04:40 une structure matricielle, des systèmes de contrôle formels plus légers jouant un rôle
04:47 de facilitateur, des systèmes d'information en temps réel et des programmes de formation
04:54 orientés vers les aptitudes comportementales.
04:56 Ces pratiques que l'on observe aujourd'hui dans les grandes entreprises internationales
05:03 peuvent provoquer une crise de saturation psychologique due à la pression du management
05:09 et au stress dans des groupes de très grande taille.
05:11 Une réponse à cette crise réside peut-être dans une phase d'externalisation d'activités,
05:19 de fonctionnement en réseau, d'alliances, etc.
05:22 Il est clair que la durée des phases est variable selon les secteurs, leur rythme
05:29 de développement, selon les entreprises et que ce modèle, comme tout modèle d'ailleurs,
05:34 ne peut prétendre s'appliquer à toutes les entreprises.
05:38 Il présente cependant l'intérêt d'offrir des repères d'autant plus utiles que les
05:44 changements de phase, les révolutions, s'accompagnent souvent d'un changement de dirigeant.
05:50 Alors, dirigeant, manager, osez vous poser la question, dans quelle phase pensez-vous
05:57 que votre organisation se situe aujourd'hui ?
06:01 [Musique]
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