Die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG präsentiert auf der Analysten- und Investorenkonferenz die Geschäftszahlen für 2025 sowie die strategische Ausrichtung bis 2035. CEO Dr. Michael Leiters und CFO Dr. Jochen Breckner erklären, wie neue Modelle wie der Porsche 911 Turbo S und der Porsche Cayenne Electric die Zukunft der Marke prägen sollen.
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✅ Source: Porsche
➡️ Mehr Infos: https://www.tuningblog.eu/kredit-finanzierung-leasing-co/porsche-geschaeftsjahr-2025-773346/
Nach einem herausfordernden Geschäftsjahr mit 36,27 Mrd. € Umsatz und einem operativen Ergebnis von 413 Mio. € stellt Porsche seine Strategie neu auf. Im Fokus stehen „Value over Volume“, eine schlankere Unternehmensstruktur und ein erweitertes Modellportfolio in margenstärkeren Segmenten. Gleichzeitig treiben neue Modelle wie der Porsche 911 Turbo S mit T-Hybrid-Technologie und der vollelektrische Porsche Cayenne Electric die Transformation der Sportwagenmarke voran.
#Porsche #Porsche911 #CayenneElectric #PorscheTurboS
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Nach einem herausfordernden Geschäftsjahr mit 36,27 Mrd. € Umsatz und einem operativen Ergebnis von 413 Mio. € stellt Porsche seine Strategie neu auf. Im Fokus stehen „Value over Volume“, eine schlankere Unternehmensstruktur und ein erweitertes Modellportfolio in margenstärkeren Segmenten. Gleichzeitig treiben neue Modelle wie der Porsche 911 Turbo S mit T-Hybrid-Technologie und der vollelektrische Porsche Cayenne Electric die Transformation der Sportwagenmarke voran.
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Kategorie
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MotorTranskript
00:00Guten Morgen. Herzlichen Glückwunsch und herzlich willkommen zur Jahrespressekonferenz
00:052026 der Porsche AG. Wir freuen uns, dass Sie sich heute bei uns zugeschaltet haben.
00:12Mein Name ist Björn Scheib und ich werde Sie durch die kommende Stunde begleiten.
00:16Mit hier im Studio sind unser Vorstandsvorsitzender Dr. Michael Leithers und unser Finanzvorstand
00:23Dr. Jochen Breckner. Die beiden werden Ihnen gleich einen Überblick über die aktuelle
00:27Situation bei Porsche geben. Dazu gehören zum Beispiel einerseits unsere Ergebnisse des
00:34letzten Geschäftsjahres, sowie der Ausblick für das Geschäftsjahr 2026. Außerdem geben
00:41wir einen ersten Einblick in unsere Strategie 2035. Im Anschluss nehmen wir uns dann selbstverständlich
00:47Zeit für Ihre Fragen. Hierfür können Sie sich angemeldet bei uns jetzt schon einwählen.
00:54Den Link haben Sie von uns dazu bereits per Mail zugesandt bekommen. Dort können Sie
01:00jetzt schon auch Ihre Frage schriftlich über das Portal einreichen. Selbstverständlich
01:06nehmen wir die Fragen aber auch telefonisch entgegen. Das bedeutet, Sie sollten jetzt
01:10Stern und die 1 drücken. Bevor wir Sie jetzt in diesen Call einladen, alle zukunftsgerichteten
01:18Aussagen unterliegen den Risiken und Unsicherheiten, die wir in unserem Safe Harbor Hinweis in der
01:25Pressemitteilung aufgeführt haben. Und damit möchte ich das Wort an Herrn Dr. Leithers übergeben.
01:33Einen schönen guten Morgen und auch von mir ein herzliches Willkommen. Vielen Dank, dass Sie an unserer
01:39Pressekonferenz teilnehmen. Erlauben Sie mir bitte zu Beginn ein paar Worte zu meiner Person und meiner
01:47Biografie. Meine beruflichen Stationen waren Porsche, Ferrari und McLaren. Alle drei Unternehmen haben mich
01:57geprägt. Zuletzt als CEO von McLaren habe ich das Unternehmen durch eine umfassende Restrukturierung
02:04geführt und zur erfolgreichen Markteinführung mehrerer Modelle. Davor war ich acht Jahre lang
02:10Chief Technology Officer von Ferrari und dort verantwortlich für Forschung, Entwicklung, die
02:17gesamte Lieferkette, den gezielten Einsatz des Kapitals sowie die Erweiterung des sehr erfolgreichen
02:23Produktportfolios. Besonders wichtig waren meine 13 Jahre bei Porsche zu Beginn meiner Karriere. Hier habe
02:32ich gelernt, wie man eine Manufakturproduktion, wie sie damals vorherrschte, auf Effizienz trimpt. Wie
02:40Prozesse optimiert werden, die zu mehr Profitabilität führen. Und wie neue, ertragbringende Modelle das
02:49Gesicht der Marke so verändern, dass Porsche trotz höherer Stückzahlen als kleiner und feiner Hersteller
02:56sportlicher Fahrzeuge wahrgenommen wird. Vor diesem Hintergrund freut es mich ganz besonders, dass ich
03:02seit Jahresbeginn die Verantwortung für dieses großartige Unternehmen und seine stolze Marke tragen darf.
03:12Ich hatte in meiner Karriere also das Glück, sehr unterschiedliche Unternehmen kennenzulernen. Größere
03:18Unternehmen wie den Volkswagen Konzern oder Porsche und kleinere wie Ferrari und McLaren. Ich habe
03:26Unternehmen im Wachstum begleitet und Unternehmen in der Restrukturierung. Ich durfte Erfahrung sammeln,
03:34sowohl in der Strategieentwicklung als auch in der operativen Umsetzung. Dabei konnte ich mir fachlich
03:41breites Wissen ebenso aneignen wie inhaltliche Tiefe in wesentlichen Bereichen wie Unternehmensführung,
03:47Entwicklung, Operations, Qualität und Finanzen, die mir heute sehr helfen.
03:54All das hat mir wichtige Erfolgsprinzipien vor Augen geführt, die ich auch hier bei Porsche verfolgen
04:02werde. Erstens klarer Fokus auf den Kunden und die Konzentration auf Produkte, die den Kunden begeistern.
04:13Zweitens Hauptaugenmerk auf Kosteneffizienz. Dies ist ein Hygienefaktor für ein Unternehmen, egal wie
04:21profitabel es ist. Und drittens ein hervorragendes Team, das durch eine klare Vision und ein funktionierendes
04:32Wertegerüst zusammengehalten wird. Aktuell stehen wir bei Porsche vor schwierigen Zeiten. In einer politisch
04:41und wirtschaftlich unsicheren Welt bleiben wir hinter unseren eigenen Erwartungen und den Erwartungen des
04:48Marktes zurück. Viele der weltweiten Verwerfungen, mit denen wir konfrontiert sind, können wir nicht
04:56genug entgegensetzen. Wir müssen deshalb einen Weg finden, diese Herausforderung in Chancen für uns
05:06umzumünzen. Als Ingenieur will ich Dinge durchdringen. Das ist wichtig, um gute Entscheidungen zu treffen und
05:16Dinge verbessern zu können. Das ist auch der Grund, warum ich diese Pressekonferenz lieber erst zu einem
05:22späteren Termin abgehalten hätte. Denn viele, auch unter Ihnen, erwarten Antworten. Aber wir befinden uns
05:28immer noch innerhalb der berühmten ersten 100 Tage. Und da ist es ganz natürlich, dass wir noch nicht auf
05:35jede Frage eine Antwort haben und nicht für jedes Problem eine Lösung. Die Prüfung zum Beispiel technischer
05:43Machbarkeiten und die Gespräche mit unseren Sozialpartnern erfordern einfach Zeit. Diese Zeit nehmen wir uns, um
05:52einen nachhaltig belastbaren Plan zu erarbeiten. Wir möchten nur ankündigen, was wir auch liefern können.
06:03Seit meinem Ansantritt hat unser Führungsstil die Lage systematisch analysiert und unmittelbar gehandelt. Wir
06:09haben bereits eine Reihe erster gezielter Maßnahmen eingeleitet. Dazu gehören konsequente Anwendungen unseres
06:18Prinzipes Value over Volume, insbesondere im schwierigen Marktumfeld China. Der qualitätsorientierte Hochlauf
06:27der Produktion des vollelektrischen Cayenne. Und auch eine stärkere Fokussierung auf unser Kerngeschäft.
06:38Darüber hinaus arbeiten wir natürlich intensiv daran, die erforderlichen Antworten und Lösungen zu finden.
06:43Die zentralen Handlungsfelder haben wir identifiziert. Unser Plan, unsere Strategie 2035 wird im Laufe der
06:54kommenden Monate Schritt für Schritt Gestalt annehmen. Alle Details werden wir dann im Herbst der Öffentlichkeit
07:02präsentieren. Wir haben uns nicht weniger vorgenommen, als Porsche umfassend neu aufzustellen. Wir müssen das
07:12Unternehmen schlanker, schneller und die Produkte noch begehrlicher machen. Nur dadurch kann Porsche
07:21finanziell wieder widerstandsfähiger und profitabler werden. Ich habe keinerlei Zweifel daran, dass es uns
07:31gelingen wird, Porsche zu alter Stärke zurückzuführen. Aber das geschieht nicht über Nacht. Es braucht Zeit.
07:39Es braucht Disziplin und Entschlossenheit. Die Größe der Herausforderung wird uns bewusst, wenn wir auf die
07:50finanzielle Entwicklung unseres Unternehmens schauen. Die Zahlen des Jahres 2025 spiegeln deutlich die
07:57Maßnahmen wieder, die unter der Führung meines Vorgängers Dr. Oliver Blume richtigerweise bereits eingeleitet wurden.
08:06Für diesen Part übergebe ich an unseren Finanzvorstand Dr. Jochen Brechter. Bitte, Jochen.
08:12Michael, vielen Dank und guten Morgen, meine Damen und Herren. Ich werde Sie jetzt durch die
08:18Geschäftsentwicklung im Jahr 2025 und die Prognose für 2026 führen. 2025 war ein außergewöhnliches Jahr. Das
08:27spiegelt sich auch in unserer finanziellen Performance wider. Wie Sie wissen, haben wir eine umfassende
08:33Neuausrichtung und Skalierung unseres Geschäfts vorangetrieben. Diese Maßnahmen führten insgesamt zu
08:39einmaligen Belastungen in Höhe von 3,1 Milliarden Euro. Woraus setzen sich diese zusammen? Im Wesentlichen
08:47aus der Neuausrichtung unserer Produktstrategie, aus Batterieaktivitäten sowie aus organisatorischen
08:54Anpassungen. Diese Maßnahmen haben unser Ergebnis belastet, aber wir haben uns bewusst dafür entschieden.
09:02Ich möchte das betonen, diese Schritte sind notwendig, um die langfristige Profitabilität,
09:08Resilienz und strategische Flexibilität von Porsche zu sichern. Und diese Initiativen entwickeln wir
09:15seit Jahresbeginn weiter. Michael Leiters wird später auf die aktuelle Position von Porsche eingehen und ein
09:21erstes Update zum Stand der Strategie 2035 geben. Beginnen wir jetzt mit den Auslieferungszahlen. Im
09:30letzten Jahr beliefen sich die Auslieferungen an Kunden auf 279.000 Fahrzeuge. Das entspricht einem
09:36Rückgang um zehn Prozent gegenüber Vorjahr. Sie kennen die Hauptursachen für diese Entwicklung. Es gibt
09:43Lieferlücken beim 718 in Boxster und Cayman sowie beim Makan mit Verbrennungsmotor. Dies vor allem aufgrund
09:50regulatorische Anforderungen. In unseren zwei wichtigsten Einzelmärkten hatten wir folgendes
09:56Bild. Nordamerika blieb unser größter Markt mit stabilen 86.000 Fahrzeugen. In China inklusive
10:05Hongkong ging die Auslieferungen um 26 Prozent zurück auf knapp 42.000 Einheiten. Warum? Wir erleben
10:13dort ein schwieriges Marktumfeld im Luxussegment und einen intensiven Wettbewerb, besonders im
10:19vollelektrischen Bereich. Darauf haben wir reagiert mit einem bewusst wertorientierten
10:25Absatzmanagement. Das heißt konkret, wir haben erstens eine ausgewogene regionale Verteilung
10:31sichergestellt und zweitens die Produktion bewusst unterhalb von Händlerabsatz und Kundenauslieferungen
10:37gehalten. Durch diese Disziplin stärken wir die Marke Porsche langfristig und schützen unsere
10:44Preissetzungskraft. Und damit komme ich zu den Finanzkennzahlen. Im letzten Jahr erzielte Porsche
10:52einen Konzernumsatz von 36,3 Milliarden Euro. Das entspricht einem Rückgang von 9,5 Prozent. Hier
11:00möchte ich einen wichtigen Aspekt hervorheben. Damit ging der Umsatz weniger stark zurück als die
11:06Auslieferungszahlen und wir konnten die Qualität unserer Umsätze sichern. Die wichtigsten Treiber
11:13hierfür waren positive Preiseffekte und höhere Umsätze im Finanzdienstleistungsgeschäft. So stieg
11:20der durchschnittliche Umsatz im Bereich Automobile auf 121.000 Euro pro Fahrzeug. Das sind 4.000 Euro mehr
11:28als im Vorjahr. Das unterstreicht unser konsequentes Vorgehen beim Pricing und unseren klaren Fokus auf die
11:35Pflege unserer Marke. Lassen Sie mich nun zur Kostenentwicklung kommen. Hier verzeichnete Porsche
11:422025 umfassende Steigerungen. So stiegen die Herstellungskosten um eineinhalb Milliarden auf
11:4931,2 Milliarden Euro. Hier hatten wir Gegenwind durch externe Faktoren und zusätzliche Belastungen
11:56durch unsere strategische Neuausrichtung. Im Kerngeschäft waren die drei wichtigsten
12:01operativen Kostentreiber erstens der anhaltende Inflationsdruck entlang der Lieferkette. Zweitens
12:08die Kosten im Zusammenhang mit dem langsameren Hochlauf der Elektromobilität. Dazu gehören
12:13auch die Ausgleichszahlungen an Lieferanten. Und drittens höhere als Aufwand erfasste
12:19Entwicklungskosten. Hinzu kamen Belastungen außerhalb des laufenden Kerngeschäfts, vor allem durch die US-Zölle
12:26in Höhe von 700 Millionen Euro und die Einmaleffekte aus unserer strategischen Neuausrichtung in Höhe von
12:333,1 Milliarden. Gegengesteuert haben wir mit unserem Ergebnisprogramm Push-to-Pass. Zusammen mit einer
12:41strikten Ausgabendisziplin hat dieses Programm etwa eine Milliarde Euro gehoben und so den
12:47Kostensteigerungen entgegengewirkt. Das operative Konzernergebnis ging auf 413 Millionen Euro zurück.
12:55Das entspricht einer operativen Umsatzrendite von 1,1 Prozent. Bereinigt um die genannten
13:02Einmaleffekte ist die operative Entwicklung insgesamt solide, trotz der makroökonomischen
13:08Herausforderungen. Damit komme ich zur Entwicklung des Netto-Cashflows im Segment Automobile. Auf der
13:17einen Seite wurde der Netto-Cashflow gestützt durch unser insgesamt solides operatives Geschäft und durch
13:24unsere disziplinierten Investitionen im laufenden Geschäft. Auf der anderen Seite wurde der Netto-Cashflow
13:30durch ausordentliche Mittelabflüsse von rund 900 Millionen Euro im Zusammenhang mit unserer
13:36strategischen Neuausrichtung belastet. Außerdem hatten wir zollbedingte Aufwendungen in Höhe von
13:42etwa 700 Millionen Euro. In der Folge sank der Netto-Cashflow auf eineinhalb Milliarden. Das
13:50entspricht einer Netto-Cashflow-Marge im Bereich Automobile von 4,7 Prozent. Wenn wir an dieser Stelle
13:57die einmaligen Aufwendungen für die strategische Neuausrichtung und die US-Zölle von in Summe 1,6
14:03Milliarden Euro herausrechnen, dann hatten wir einen starken Netto-Cashflow im Automobilbereich.
14:09Mit anderen Worten, die hohe Cash-Conversion unseres Kerngeschäfts unterstreicht die Stärke der Marke
14:15Porsche. Lassen Sie mich nun auf die Kapitalallokation eingehen. Porsche hat seine Bilanzsumme und damit das
14:23gebundene Kapital im letzten Jahr um rund eine Milliarde Euro reduziert. Ursache hierfür sind deutlich
14:30höhere Abschreibungen und Wertminderungen. Diese stehen im Einklang mit unserer Kapitalallokationsstrategie
14:36und strategischen Neuausrichtung. Damit befindet sich Porsche in einer starken finanziellen Position mit
14:43einer hohen Netto-Liquidität und einer gesunden Bilanz. Diese robuste Finanzlage gibt uns eine stabile
14:50Grundlage für die Zukunft. Sie sichert uns strategische Flexibilität, Resilienz über Marktzyklen
14:58hinweg und die Fähigkeit weiter in die Marke, in Produkte und in Technologien zu investieren,
15:04die langfristig Wert schaffen. Das bringt mich direkt zu unserer Dividendenstrategie. Es ist unser Ziel,
15:12unseren langfristigen Aktionärinnen und Aktionären eine verlässliche Dividende zu bieten,
15:17in diesem Jahr und in den folgenden Jahren. Vor diesem Hintergrund schlägt der Vorstand für das
15:23Geschäftsjahr 2025 folgende Dividende vor. 1 Euro je Stammaktie und 1 Euro und 1 Cent je
15:30Vorzugsaktie. Dieser Vorschlag unterstreicht unser Bekenntnis zur langfristigen Wertschöpfung und
15:37wahrt unsere finanzielle Flexibilität in der Transformation. Wie Sie wissen, fällt die endgültige
15:43Entscheidung über die Dividendenhöhe auf der Hauptversammlung. Lassen Sie mich nun zu unserer
15:49Prognose kommen. Auch 2026 wird Porsche in einem Umfeld tiefgreifender Transformation agieren. Das
15:56Marktumfeld ist weiterhin von schwierigen Faktoren geprägt, wie dem langsameren Hochlauf der
16:01Elektromobilität und der gedämpften Nachfrage nach westlichen Luxusgütern in China. Dazu kommt das
16:08Produktangebot mit Einschränkungen beim 718 und dem Macan. Deshalb erwarten wir 2026 einen
16:16niedrigeren Fahrzeugabsatz. Aber trotz dieser Effekte hält Porsche an seiner wertorientierten
16:22Vertriebsstrategie fest. Das bedeutet, wir steuern die Händlerbestände in allen Regionen weiterhin
16:28sehr diszipliniert und sichern damit sowohl die Stärke unserer Marke als auch die langfristige
16:34Wertschöpfung. Jetzt konkret zur Umsatzprognose. Für das Jahr 26 erwarten wir Konzernumsätze in
16:43einer Bandbreite von 35 bis 36 Milliarden Euro. Damit bewegen wir uns in etwa auf dem Niveau des
16:49Vorjahres. Der Umsatz wird geprägt sein von geringeren Fahrzeugverkäufen auf der einen Seite und
16:56von unterstützenden Preiseffekten und einem stärkeren Mix bei unserer Ikone, dem 911er, auf der anderen Seite.
17:04Insgesamt erwarten wir daher, dass sich der Umsatz besser entwickelt als die Auslieferungszahlen.
17:10Jetzt zu den Kosten. Auf der Kostenseite rechnen wir weiterhin mit Inflationsdruck,
17:15insbesondere bei den Materialkosten. Dieser Druck wird unter anderem verursacht durch
17:20Ausgleichszahlungen an Lieferanten für BEF-Fahrzeuge, weil unsere Stückzahlen geringer sind als geplant.
17:26Auf der anderen Seite wird sich unser Push-to-Pass-Ergebnisprogramm positiv auswirken.
17:32Dieses zählt ab auf unsere operative Performance und unsere Kosteneffizienz. Zudem steht ein
17:39mögliches zweites Zukunftspaket auf unserer Agenda. Hierzu sind wir weiterhin im Austausch mit den
17:45Arbeitnehmervertretern. Bitte haben Sie aber Verständnis dafür, dass ich Ihnen hierzu heute
17:50keinen neuen Zwischenstand melden kann. Unsere Prognose basiert auf dem aktuellen EU-US-Zollrahmen
17:58und der bestehenden Luxussteuer in China. Sie geht auch sonst von unveränderten
18:04geopolitischen Rahmenbedingungen aus. Die derzeitige Situation im Nahen Osten könnte
18:09negative Auswirkungen haben. Diese sind in der aktuellen Prognose nicht berücksichtigt.
18:16Auf Basis dieser Annahmen erwarten wir eine Konzernumsatzreddite von 5,5 bis 7,5 Prozent und
18:24eine Automotive Netto Cashflow-Marge von 3 bis 5 Prozent. Unsere Prognose für die Konzernumsatzreddite
18:32berücksichtigt weiterhin außerordentliche Aufwendungen durch unsere strategische Neuausrichtung in hoher
18:38dreistelliger Millionenhöhe. Das bedeutet einen moderaten Anstieg gegenüber den bisherigen Annahmen.
18:44Denn wie Michael Leith es zuvor ausgeführt hat, haben wir seit Beginn des Jahres mehrere
18:49zusätzliche Maßnahmen ergriffen, um mittelfristig Porsche-adäquate Margen zu sichern und langfristig
18:56unsere Resilienz zu stärken. Zudem berücksichtigt die Renditeprognose einen Effekt von rund 700
19:02Millionen Euro aus den US-Importzöllen. Beim Netto Cashflow erwarten wir 2026, bereinigt um einmal
19:10Effekte vor allem durch die Neuausrichtung einen deutlich höheren Wert als 2025.
19:17Lassen Sie mich kurz eine wichtige Maßnahme hervorheben, die wir im Zuge der Neuausrichtung
19:22bereits ergriffen haben. Unsere strategischen Anpassungen in China. China ist und bleibt für
19:29uns ein wichtiger strategischer Markt, trotz der aktuellen Herausforderungen für die gesamte Industrie
19:34dort. Andererseits müssen wir unsere Präsenz in China an die neuen Marktgegebenheiten anpassen.
19:41Dazu gehört die Optimierung unseres Händlernetzes und die Stärkung unserer Präsenz in Regionen mit
19:48hoher Nachfrage. Ursprünglich war unser Plan, das Händlernetz in China bis 2027 von rund 150
19:55Verkaufsstützpunkten auf etwa 100 zu reduzieren. Dieses Ziel haben wir inzwischen weiter angepasst auf
20:03rund 80 Stützpunkte bis Ende 2026. Zum Schluss möchte ich noch einmal bekräftigen. Trotz der
20:12schwierigen Rahmenbedingungen schafft es Porsche durch die zuvor genannten Maßnahmen an seinem
20:17mittelfristigen Ziel festzuhalten. Dieses Ziel lautet eine Konzernumsatzrendite von 10 bis 15 Prozent.
20:25Trotz aller Herausforderungen. Und damit übergebe ich zurück an Michael. Vielen Dank.
20:32Vielen Dank, Jochen. Sie sehen, wir stehen vor großen Aufgaben. Ich möchte Ihnen jetzt die ersten
20:41Grundzüge erläutern, woran wir arbeiten und wie wir dabei vorgehen. Die Basis hierfür sind die bisher
20:49erarbeiteten Ergebnisse einer umfassenden Bestandsanalyse, die wir derzeit durchführen.
20:55Wir haben unsere Strategie in drei Säulen unterteilt und die erste Säule steht für die Marke und die
21:02Kunden. Porsche ist eine der begehrtesten Marken der Welt. Zur Stärkung dieser wertvollen Marke folgen
21:09wir auch weiterhin unserem Prinzip Value over Volume. Langfristige Werthaltigkeit unserer Fahrzeuge
21:17ist wichtiger als kurzfristige Stückzahl. Diese Strategie werden wir auch in schwierigem
21:25Marktumfeld beibehalten. Dies gilt auch für China. Ein Markt, an dem wir nach wie vor glauben, aber auf
21:32einem anderen Niveau. Die Nachfrage nach verbrennungsmotorischen Fahrzeugen wird uns weiterhin Potenzial bieten.
21:41Der Markt für BEV-Fahrzeuge unterliegt einem Preiskampf, dem wir aus wirtschaftlichen und markenpolitischen
21:49Gründen nicht folgen werden. Auch in den USA haben sich die Marktbedingungen durch die Zollpolitik
21:56verändert. Trotz der realisierten Preisweitergaben ist die Nachfrage gut und wir sehen derzeit eine
22:03stabile Marktentwicklung. Porsche steht sowohl für sportlichen Luxus als auch für sportliches
22:13Premium. Porsche kann hochgradig individualisierte Fahrzeuge bis hin zum absoluten Einzelstück und
22:22außergewöhnliche Sportwagen, die sich auch etwas breitere Kundengruppen leisten können.
22:29Exklusivität und Nahbarkeit geben Porsche ein besonderes, klar definiertes Profil. Diese Positionierung
22:44unserer Marke schafft einmalige Möglichkeiten zur Preissetzung für hohe Margenqualität und hohe
22:51Cashflows. Voraussetzung für die Realisierung dieser Preisvolumengleichung sind die richtigen
22:59Produkte und Technologien und damit kommen wir zur zweiten Säule unserer Strategie. Wir bei Porsche stehen
23:09für kompromisslos gute Sportwagen, die man selbst fahren kann, mit echter Porsche-DNA. Der 911 ist ein
23:18ikonisches Fahrzeug, das im hochpreisigen Moment viele Absatzrekorde gebrochen hat, zuletzt 2025.
23:27Andere Produkte neben den Zweityurer Sportwagen wie 911 und 718 haben in den vergangenen mehr als zwei
23:35Jahrzehnten die Marke und unser Portfolio wertvoll ergänzt und waren entscheidend für die starke
23:44Entwicklung unseres Unternehmens. Es stimmt aber auch, dass zahlreiche Derivate die Komplexität vor Kunde
23:53und im Unternehmen deutlich erhöht haben. Unser zukünftiges Produktportfolio werden wir deshalb
24:01straffen und die Komplexität und den Variantenreichtum reduzieren. Zugleich denken wir über eine Ausweitung
24:11unseres Produktportfolios nach, um in margenstärkeren Segmenten zu wachsen. Hierzu untersuchen wir Modelle und
24:19Derivate sowohl oberhalb unserer heutigen zweityrigen Sportwagen als auch oberhalb des Cayenne. Eine
24:27Ausweitung in diese Segmente erlaubt uns zudem einen weiteren Ausbau unserer margenstarken
24:35Individualisierungsprogramme, wie zum Beispiel Sonderwunsch, um die Exklusivität der Marke weiter zu stärken.
24:44Neben der Frage nach den zukünftigen Modellen müssen wir auch die Frage nach der richtigen
24:49Antriebstechnologie beantworten. Mit dem Taycan waren wir ein Pionier der Elektromobilität und unserer Zeit
24:58deutlich voraus. Wir stellen nun aber fest, die Marktbedingungen haben sich spürbar verändert. Der europäische Kunde
25:07nimmt die Transformation langsamer an, als wir geplant haben. Andere Märkte wie die USA haben marktpolitisch
25:15und regulatorisch sogar konträre Bedingungen geschaffen. Wir passen daher den Hochlauf und
25:23das Portfolio vollelektrischer Fahrzeuge an und weiten gleichzeitig die Laufzeiten unseres Verbrenner- und
25:31Hybridangebotes aus. Wir tun das, weil wir technologieoffen sind und nicht nur Regulatorien
25:39folgen können, sondern vor allem Kundenwünsche erfüllen müssen. Dies wird uns auch ermöglichen,
25:48Überlappungen und Kannibalisierung im Produktportfolio zu minimieren und damit die Kapitaleffizienz zu steigern.
26:00Kundenbegeisterung, margenstarke Produkte und Technologien sind elementare Säulen unseres Plans.
26:07Unerlässlich ist jedoch auch die dritte Säule. Harte Kostenarbeit. Um unsere Margenstruktur deutlich zu
26:17verbessern, müssen wir eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur schaffen. Bei Produkten bedeutet
26:24dies, dass wir sowohl Vorleistungen als auch Einzelkosten senken. Dafür denken wir die Entwicklung
26:30unserer Sportwagen grundlegend neu. Wir untersuchen, wo wir weitere Synergien zwischen unseren
26:35Modellen heben können. Wir prüfen, wie wir Plattformen und Branchenlösungen flexibler nutzen und
26:42stärker auf digitale Technologien zugreifen können. Und dies schließt explizit auch die intelligente
26:49Nutzung von Konzernbaukästen ein. Wir haben ja mit dem Cayenne und dem Makan bereits in der Vergangenheit
26:56bewiesen, dass wir dieses Erfolgsrezept beherrschen. Und dies wird uns übrigens auch bei der Reduzierung
27:05unserer Time-to-Market helfen.
27:10Auch unsere organisatorische Effizienz müssen wir verbessern. Dafür wurde bereits vor meiner Ankunft ein
27:18Programm aufgesetzt, das wir jetzt noch einmal umfassend verschärfen. Wir werden unsere Führungsstruktur
27:25verschlanken, Hierarchien abbauen und die Bürokratie reduzieren. Unser Ziel sind schnellere Entscheidungen und
27:37Konsequenz in der Umsetzung. Wir haben bei Porsche ein motiviertes und engagiertes Team mit großartigen
27:47Talenten. Allerdings ist die Organisation insbesondere in den indirekten Bereichen überproportional zur
27:55Entwicklung unseres Geschäfts gewachsen. Die bisher geplante Verschlankung des Unternehmens reicht unter den
28:04veränderten Randbedingungen daher nicht aus. Und auch die Unternehmenskultur muss sich an das geänderte
28:14Umfeld anpassen. Was zählt, ist die Leistung in der Teamarbeit und bei jedem Einzelnen. Diese
28:23Leistungskultur wird für alle Bereiche unserer Strategie gelten und uns helfen, höchste Exzellenz zu liefern.
28:33Meine Damen und Herren, mit der Strategie 2035 werden wir den Rahmen schaffen, um Porsche neu auszurichten.
28:42Es ist ein umfassendes Programm zur Stärkung von Wettbewerbsfähigkeit und finanzieller Robustheit und die
28:51Grundlage, um einen nachhaltig starken Cashflow, starke Ergebnisse und Porsche-adäquate Margen zu erreichen.
29:00Unser Programm wird schwierige Entscheidungen und Maßnahmen erfordern. Aber eine Krise ist immer auch
29:11eine Chance. Porsche hat dies in der Vergangenheit mehrfach bewiesen. Am Ende werden wir gestärkt aus
29:20dieser Krise hervorgehen. Dr. Ng, HC, F Porsche AG, die Sportwagenschmiede. Das ist der Kern unserer Marke.
29:35Ein Versprechen. Unser Versprechen. Und nun freuen wir uns auf Ihre Fragen. Herzlichen Dank.
29:45Vielen Dank, Herr Dr. Leiters. Vielen Dank auch an Jochen. Und vielen Dank an alle, die uns bei diesem öffentlichen
29:54Livestream
29:55zugeschaut haben. Hiermit endet die öffentliche Übertragung.
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