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00:11Ben tornati a una nuova puntata di Family Business, il programma di Classing Business insieme all'Associazione Italiana delle Imprese
00:17Familiari, l'AIDAF, per entrare nel mondo delle imprese di famiglia.
00:21C'è un tema centrale per la crescita delle imprese familiari ed è il management, il management esterno, come sceglierlo,
00:29come motivarlo, come gestire il rapporto tra famiglia, impresa e management.
00:34Su questo si gioca il successo e l'insuccesso delle imprese di famiglia nel nostro paese.
00:39Abbiamo un grande parterre qui in studio che vi presento immediatamente, accanto a me Giorgina Gallo che è stata in
00:44Italia anche CEO di L'Oreal e poi per un decennio ha affiancato le imprese di famiglia dentro e fuori
00:49dai bordi.
00:49Grazie di essere con noi. Giorgina Gallo che è anche del consiglio direttivo di AIDAF.
00:54Maurizio Colombo che è imprenditore, vicepresidente di Sapio, ben arrivato, azienda che ha oltre un secolo di storia nel nostro
01:00paese.
01:01Massimo Meloni che è EY private leader in Italia, ben arrivato Massimo.
01:06E il professor Bernardo Bertolli, docente di Family Business, membro del comitato scientifico di AIDAF.
01:13E' un po' il nostro grande mentore di questo programma. Bentornato, professor Bertolli.
01:19Voglio introdurre però con una scheda, a cura di Silvana Sempreviva, per dare un po' i contorni di quello che
01:24vogliamo discutere insieme oggi.
01:29Le aziende familiari italiane si trovano oggi davanti ad una sfida cruciale, colmare il gap di managerialità rispetto ai partner
01:38europei.
01:39Secondo Manager Italia, infatti, mentre in paesi come Francia e Spagna il 60-80% delle imprese si apre a
01:46manager esterni,
01:48in Italia la quota si ferma al 30%.
01:50Ma quando la relazione tra proprietà e manager funziona, ecco che si innesca un circolo virtuoso fondato sull'ascolto e
01:59sul confronto costante.
02:01In questo caso l'imprenditore porta visione, coraggio e propensione a rischio
02:06e il manager garantisce rigore organizzativo, competenze strategiche e processi decisionali basati sui dati.
02:14Al contrario, la resistenza culturale può innescare un circolo vizioso.
02:20Paure come la perdita del controllo o pregiudizi che vedono il manager come un freddo calcolatore o ancora come un
02:27rivale rischiano di frenare la crescita.
02:31La visione dell'imprenditore come un one-man-show in un contesto globale in continua evoluzione può diventare un limite.
02:39Ma quali sono i vantaggi di aprirsi a un manager esterno?
02:42Miglioramento della performance, competenze e innovazioni, strutture e processi decisionali e non ultimo supporto nel passaggio generazionale.
02:53Ma nonostante questi benefici, molte imprese familiari italiane continuano a mostrarsi diffidenti.
02:59Eppure non mancano esempi di successo.
03:02Aziende come Romana Diesel, Lucano 1894, Fratelli Branca Distillerie e Fileni Alimentare dimostrano come l'integrazione di manager esterni possa
03:15stimolare la crescita aziendale, garantendo che la famiglia resti un valore e non un limite.
03:26Professor Bertoldi abbiamo fatto alcuni nomi, ce ne sarebbero tantissimi di esempi di successo, di casi di successo in cui
03:33la guida manageriale professionale dell'azienda ha aiutato a crescere.
03:37Ci sono però anche tanti casi di insuccesso, li abbiamo raccontati anche imprenditori leggendari.
03:42Leonardo del Vecchio ritornò a prendere in mano la guida dell'azienda già oltre 80 anni, lo stesso vale per
03:48Luciano Benetton, casi in cui lo scetticismo, la sfiducia verso il manager di fatto è rimasta una costante.
03:55Cos'è in gioco oggi concretamente in questo tema che affrontiamo oggi?
04:01E' forse uno degli argomenti in cui in Italia si parla meno e forse uno degli argomenti e degli ambiti
04:10in cui si fanno più danni.
04:13Permettetemi una premessa metodologica accademica, non è che esistono imprese imprenditoriali e imprese manageriali, all'interno di una qualsiasi organizzazione
04:22c'è una funzione imprenditoriale e una funzione manageriale che può avere dei pesi diversi.
04:27Se noi guardiamo le imprese americane super finanziarizzate, quella è una corsa di Formula 1, c'è un CEO che
04:35resta 3-5 anni, deve fare un lavoro specifico, di solito ha una competenza manageriale,
04:40l'azionariato è diffuso e quindi non ha una grande influenza e li vale, è un'azienda molto manageriale, ma
04:48anche lì ci sono dei consigli di amministrazione, di solito dei presidenti,
04:51che interagiscono con quei grandi amministratori delegati rappresentando la proprietà per quanto questa sia sparsa, diffusa.
04:58Dall'altra parte ci sono imprese molto imprenditoriali, dove il fondatore ha un ruolo anche manageriale, dove svolge delle attività
05:05anche manageriali.
05:07Poi ci sono le imprese nel mezzo dove queste due funzioni, al di là di chi le esercita per un
05:14momento,
05:16devono convivere perché fanno due mestieri diversi, l'imprenditore guarda a lungo termine, identifica, intravede delle opportunità
05:24che di solito sono lontane, tra i 5 anni e le persegue, cerca le risorse per perseguirle, conosce il settore,
05:31conosce le dinamiche competitive,
05:33conosce le direttrici in cui quel settore si suppone andrà, invece i manager gestiscono la complessità, l'organizzazione,
05:41ne allocano quelle risorse che l'imprenditore, l'azionista si è procurato, gestiscono annualmente il breve termine,
05:49quindi fanno i risultati mensili, trimestrali, eccetera, eccetera.
05:53Il segreto è mettere insieme quelle due cose e non cercare degli equilibri che non siano dei punti di equilibrio
05:59tra le due.
06:00Qui è questo, professore, uno degli ambiti in cui passare dalla teoria alla pratica però è più difficile, lo sentiremo.
06:05Vengo subito, dottor Colombo, a voi perché raccontavo oltre un secolo di storia.
06:10Come avete gestito e come gestite anche oggi il rapporto tra la famiglia, le famiglie che hanno fondato l'azienda
06:15e la gestione?
06:17Devo dire che io mi sono trovato in una situazione fortunata perché mio padre nel 1970
06:23assunse i primi due manager in ruoli molto importanti di amministratore delegato e direttore generale,
06:33lui faceva lo sviluppo, per cui io sono cresciuto in un contesto dove sinceramente non vedo una soluzione di continuità
06:42tra quello che può essere il manager e l'imprenditore, perché noi vogliamo che i nostri manager diventino imprenditori
06:49e noi tentiamo un po' di fare il manager.
06:52Questa abbinata ha sempre funzionato da noi, tant'è che, faccio un esempio,
06:59la settimana scorsa abbiamo premiato 33 persone che erano con noi da più di 25 anni,
07:07perciò abbiamo un'anzianità, ma perché essenzialmente noi condividiamo tutto quello che facciamo con i manager.
07:14Come azionisti, imprenditori, siamo tre cugini, ma nessuno di noi, pur avendo i poteri,
07:21si sognerebbe di prendere un'azione senza aver coinvolto l'amministratore delegato e il comitato esecutivo.
07:27Non li esercitiamo mai, salvo caso di pericolo estremo, grazie a Dio non è mai successo.
07:34Perciò c'è sempre uno scambio continuo di visioni, anche perché magari noi diventiamo un filo passionali
07:42e allora il nostro amministratore delegato, che pure ha una vocazione imprenditoriale anche lui,
07:48ci tira con i piedi per terra e dice tutto bello, però vediamo i numeri.
07:52E questo è un bilanciamento che ci ha portato ad avere 104 anni e un EBITDA del 30%, per cui...
08:02E la condizione in cui si innesca quel circolo virtuoso, a cui faceva riferimento il nostro servizio in apertura,
08:10però Giorgina Gallo, la storia e la cronaca anche che noi facciamo del mondo delle imprese
08:14è piena di situazioni in cui il circolo diventa vizioso, serve una grande capacità anche emozionale, emotiva,
08:22intelligenza emotiva per tenere questo equilibrio che adesso il dottor Colombo ci ha raccontato
08:27e sembra veramente un equilibrio delicatissimo.
08:30Che cosa ha imparato nella sua esperienza?
08:32Prima in una multinazionale, ma controllata da una famiglia come L'Oreal e poi lavorando con le imprese familiari.
08:38Sì, io ho lavorato più di 30 anni in questa azienda multinazionale L'Oreal, quotata in borsa,
08:44ma con un mix di struttura azionaria fatto dal 35% dal controllo di una famiglia,
08:5120% un grande investitore internazionale, il resto 45% di flottante.
08:58Direi che dalla scomparsa del fondatore, Eugene Schweiler, la famiglia non è mai entrata nella direzione,
09:06quindi c'è stata una netta divisione fra proprietà e direzione e gestione.
09:12Tutti i CEO sono sempre stati nominati dall'interno, quindi persone che sono cresciute in L'Oreal di estrema fiducia
09:21e hanno mantenuto una stabilità nel tempo notevole.
09:25Questo anche ha garantito una coerenza strategica nell'innovazione e nella sostenibilità.
09:31Ma la famiglia è sempre presente nel board, una presenza che io come CEO dell'Oreal Italia
09:38non incontravo la famiglia regolarmente, se non in eventi particolari,
09:42ma ho sempre avuto la percezione che ci fosse una grossa vicinanza,
09:46un grosso allineamento fra il CEO e la famiglia.
09:49Quindi presente ma mai invasiva, assolutamente.
09:54E questo ha garantito anche questi risultati straordinari nel tempo.
09:58Direi che la conoscenza però di questa dinamica di cui parliamo oggi
10:03l'ho avuta soprattutto in questi ultimi dieci anni,
10:06in cui sono stata consulente, advisor, board member di società quotate e non familiari,
10:14italiane e non dove ho potuto capire qual è la complessità per un manager nel lavorare in un'impresa familiare.
10:23Qual è il rischio principale e come dire il punto di scontro su cui poi a volte il rapporto fallisce?
10:28Ma direi perché l'imprenditore da un lato sceglie di managerializzare l'azienda
10:33e vuole che il CEO protegga quello che è stato costruito fino al momento,
10:38ma nello stesso tempo fa l'evolvere ma non vuole che la snaturi.
10:42E questo è un equilibrio delicatissimo, cioè il cambiare senza snaturare.
10:47Dove tutti e due, sia il manager che l'imprenditore, devono essere pronti.
10:52E perché ci sia questa managerializzazione,
10:55che non è semplicemente un cambiamento di metodo di lavoro,
10:58è proprio un passaggio culturale che l'imprenditore e la famiglia deve fare.
11:03Perché poi soprattutto nelle imprese e quelle italiane,
11:06nelle imprese familiari e quelle italiane,
11:08non c'è solo un modello di business da rispettare,
11:11ma c'è un'identità, c'è una storia, c'è la presenza sul territorio,
11:15ci sono passaggi generazionali.
11:17E quindi arrivo a quello che si diceva prima,
11:19il manager che entra in azienda non deve essere un solo,
11:23un forte professionista, un competente tecnico,
11:25ma deve essere anche bravo da un punto di vista psicologico,
11:30avere anche quella che si dice intelligenza emotiva,
11:33per sapersi relazionare e capire come prendere alcune decisioni
11:39e parlare con l'imprenditore o la famiglia.
11:41È un doppio binario.
11:43Imprenditore e famiglia in particolare,
11:45perché spesso il manager dell'impresa familiare
11:46ha il compito di tenere i rapporti,
11:48di parlare con pezzi di famiglia che non hanno molto piacere,
11:51a volte parlarsi tra di loro,
11:53un compito quindi ancor più delicato,
11:55però Massimo Meloni,
11:56dal vostro osservatorio,
11:57quali sono le principali dinamiche
11:59che vedete emergere nel rapporto
12:01tra imprenditori e manager?
12:03Sì, è difficile sicuramente dare delle regole universali,
12:08però devo dire che sulla base della nostra esperienza
12:10sicuramente dei tratti comuni
12:12che si riescono a ravvisare nei casi di successo
12:15e dei tratti comuni che si riescono invece a ravvisare
12:18nei casi in cui si generano dei circoli viziosi ci sono.
12:23Se penso ai casi virtuosi,
12:25sicuramente un aspetto importante che un po' è già emerso
12:27è il tema dell'allineamento valoriale.
12:30Spesso ci si interroga se ha più valore e più importanza
12:34l'avere imprenditori e manager
12:36che hanno elementi di differenziazione rispetto a elementi comuni.
12:41Credo che dal punto di vista valoriale
12:44non ci sia dubbio che è importante l'allineamento.
12:46Sappiamo che le aziende familiari,
12:48lo si è detto prima,
12:48ragionano spesso con una dinamica di lungo periodo,
12:51con una dinamica di travaso di ricchezza tra generazioni,
12:57forte correlazione col territorio.
12:58In uno scenario di questo tipo
13:00è importante che ci sia un allineamento valoriale.
13:04Detto questo, sicuramente poi nei circoli virtuosi
13:07è importante la complementarietà.
13:09Quindi se dal punto di vista valoriale
13:11è centrale l'allineamento su tutto il resto
13:14in termini di competenze, in termini di visioni,
13:16la complementarietà è un elemento importante.
13:19E devo dire poi che sempre più spesso
13:22un aspetto che ci viene rappresentato
13:25nell'ambito di aziende familiari
13:27che lavorano con manager esterni
13:29ed è un elemento di differenziazione rispetto al passato
13:32è quello di non vedere nel manager esterno,
13:35soprattutto quando si tratta di aziende familiari
13:37che sono magari la seconda, la terza generazione,
13:39anche in situazioni di leadership condivisa,
13:42di non vedere nel manager esterno solamente qualcuno
13:45che è in grado di fare sintesi,
13:46di rendere omogenee delle visioni,
13:49ma qualcuno che abbia l'autorità
13:52di prendere anche una posizione netta,
13:54dire tu hai ragione, tu hai torto,
13:55e la forza poi di portare avanti una direzione.
13:58Questo è un qualcosa che magari è più difficile da vedere
14:00con i fondatori, ma con le nuove generazioni lo si vede.
14:03Dall'altra parte, ambiti dove invece
14:05si ingerano circoli viziosi, sicuramente un tema critico
14:09che emerge spesso è la mancanza di fiducia.
14:11Mancanza di fiducia che porta a mancanza di delega,
14:14mancanza di delega che porta a delegittimazione.
14:17Vivendo le aziende, anche proprio fisicamente,
14:20capita alle volte di vedere
14:21che l'amministratore delegato
14:23che esce magari per incontrare i clienti
14:25è le prime linee che si fiondano dall'imprenditore
14:28per un momento di confronto.
14:29Ecco, questo è un po' un indicatore
14:32nella peggiore dell'ipotesi di mancanza di fiducia,
14:34nella migliore di incapacità di delega
14:36che però è un po' un campanello di allarme.
14:38È assolutamente uno degli indicatori,
14:40come dire, anticipatori di una crisi
14:42che è già in arrivo.
14:43Dottor Colombo, abbiamo citato la fiducia,
14:45ma anche il tema lungo termine,
14:47visione della famiglia,
14:48un termine che può essere più breve
14:50da parte di un professionista.
14:51I manager sono professionisti,
14:53c'è un tema di valori,
14:54quelli della famiglia e dell'impresa,
14:55ma c'è anche un tema di interessi.
14:57I manager a volte si dice
14:58hanno una loro visione,
15:00una loro strategia
15:01che riguarda anche la propria crescita personale.
15:03Come mettere insieme questi elementi?
15:06Guarda, noi lavoriamo con piani triennali,
15:08uno l'abbiamo proprio lanciato adesso,
15:11che viene ovviamente condiviso
15:12tra il comitato esecutivo,
15:14il nostro amministratore delegato
15:15e noi tre cugini.
15:17Ci impieghiamo un sacco di tempo
15:20a metterlo a fuoco
15:22e poi sappiamo tutti
15:24che l'obiettivo è quello
15:25che pensiamo,
15:27che noi vorremmo raggiungere,
15:29e che l'amministratore delegato
15:30dice che si può fare.
15:32Perciò è un mix
15:34di obiettivi comuni
15:36e sull'aspetto valoriale
15:38devo dire che è fondamentale,
15:40io credo di passare almeno un'ora
15:42alla settimana
15:43col mio idea
15:44a parlare di valori,
15:45ma anche generali,
15:47perché poi abbiamo una fondazione
15:48e di riflessioni
15:50su queste tematiche
15:51e credo che l'allenamento valoriale
15:54oggi in un'azienda
15:55sia veramente tutto,
15:57tutto e tutto.
15:58Noi quando lanciamo
16:00questi piani triennali
16:01poi andiamo
16:03da tutti i nostri dipendenti
16:04una cosa abbastanza lunga,
16:06gruppi di 40-50,
16:08gli facciamo vedere
16:09cosa vogliamo fare,
16:10gli spieghiamo il perché,
16:11ma anche proprio
16:12dall'ultimo assunto
16:14a chiunque altro,
16:15in modo tale
16:16da sentire i loro commenti
16:18e eventualmente
16:20spiegare il perché
16:21fanno qualcosa.
16:22Perciò qualsiasi cosa
16:23tu fai al nostro interno
16:24sai qual è la nostra finalità.
16:26per me che seguo
16:27la parte di healthcare
16:29è più facile
16:30perché coinvolgere la gente
16:32con un obiettivo
16:33che è quello di migliorare
16:34la qualità di vita
16:35dei pazienti
16:36è abbastanza facile.
16:38I ragazzi con cui lavoro
16:40non hanno l'orologio,
16:41non hanno orario,
16:43sono veramente
16:45dediti a quello che fanno,
16:46per cui è semplice.
16:49Giorgina Sappio,
16:50c'è un grande tema
16:51che è emerso adesso
16:52che è quello
16:52dell'uniformità
16:53dei valori,
16:54ma qualcuno deve pensarla
16:55anche in maniera
16:56un po' diversa.
16:57Abbiamo detto prima
16:57e diceva prima
16:58anche il dottor Colombo
16:59talvolta il manager
17:00ci riporta con i piedi
17:01per terra
17:01perché ci rimette
17:02di fronte ai numeri.
17:04Qual è la dinamica
17:05che ha visto più spesso
17:06in questo senso?
17:07Aggiungo solo una cosa
17:08sui valori
17:09perché si parla
17:10tantissimo dei valori.
17:11Alla fine sono
17:12un po' vaghi
17:14anche tutti sono d'accordo
17:15sull'integrità,
17:16sul rispetto delle persone.
17:18Quello che è importante
17:19a mio avviso
17:20è che la famiglia,
17:21l'imprenditore
17:22definisca un terreno,
17:24un territorio
17:25al di fuori
17:25del quale il manager
17:26non deve andare
17:27perché si snaturerebbe
17:29l'identità dell'azienda.
17:30Quindi concretamente
17:32secondo me
17:33occorre definire
17:34questo perimetro
17:35e questo territorio.
17:36Dopodiché
17:37la complementarietà
17:38è sana,
17:39cioè ci deve essere
17:40un ping pong sportivo
17:42ma sano
17:43è una sana complementarietà.
17:45Io definisco
17:47l'imprenditore
17:47un po'
17:48un radar
17:48verso l'esterno
17:50e il manager
17:51un radar
17:51verso l'interno
17:53perché come è stato detto
17:54molto bene
17:55nel servizio
17:56l'imprenditore
17:57guarda fuori,
17:58intercetta,
17:59ha coraggio,
18:00intuizione,
18:02ha una visione.
18:03Il manager
18:04normalmente
18:05diciamo
18:06perché lo si prende
18:06soprattutto per quello
18:07struttura,
18:08misura,
18:10ha dei metodi
18:10di analisi precisi,
18:12porta alla scalabilità
18:13dell'azienda.
18:14Questa complementarietà
18:16è assolutamente produttiva.
18:17È chiaro che
18:18se l'intuizione
18:20del manager
18:21è soffocata
18:22dalla razionalità
18:24del manager,
18:25se l'intuizione
18:26dell'imprenditore
18:27è soffocata
18:27dai dati
18:28del manager
18:29o dalla razionalità
18:30questo non va bene.
18:32Nello stesso tempo
18:33se l'azienda
18:35è gestita
18:35unicamente
18:36diciamo
18:37dall'iniziativa
18:38dell'imprenditore
18:39poi diventano
18:40delle decisioni arbitrarie.
18:41altre volte
18:42se il manager
18:43prende sopravvento
18:44con i dati
18:45e solo le misurazioni
18:46l'azienda diventa
18:47iper-efficiente
18:48però magari
18:49irrilevante
18:50dal punto di vista
18:51dell'identità.
18:52Quindi
18:52è molto importante
18:54che ci sia
18:54visione
18:55e metodo
18:56insieme.
18:57Questa collaborazione
18:59può dare
18:59veramente
19:00un valore aggiunto.
19:02Visione e metodo
19:03professor Bertoldi
19:04perché talvolta
19:05le imprese
19:05vedono il manager
19:06semplicemente
19:07come un esecutore
19:08dei disegni
19:09della famiglia
19:10spendo meno tempo
19:11nell'operatività
19:12perché c'è un buon manager
19:13fa lui
19:13ma di fatto
19:14il controllo
19:15il comando
19:15il potere
19:15in azienda
19:16continua a restare
19:17nelle mani
19:18della famiglia
19:19e talvolta
19:19invece per
19:20attrarre
19:21tenere
19:22motivare
19:22questi manager
19:24i più bravi
19:24hanno naturalmente
19:25un grande mercato
19:26bisogna creare
19:28delle condizioni
19:28diverse.
19:29Come vede
19:30insomma
19:30quello che abbiamo
19:30detto finora?
19:32Ma intanto
19:32non sono solo
19:34le terribili
19:35aziende familiari
19:36italiane
19:37che pensano
19:38al manager
19:39come un mero
19:39esecutore
19:40io credo che
19:40uno degli esempi
19:41più divertenti
19:41è stato
19:43Schultz
19:43il fondatore
19:44di Starbucks
19:44che torna in Starbucks
19:45per cambiare
19:46il modello
19:47di business
19:47fa un piano
19:48strategico
19:49dice che bisogna
19:49cambiare il modo
19:50con cui si serve
19:51il cliente
19:51e poi assume
19:52un amministratore legato
19:53dicendo
19:53ho fatto il piano
19:54adesso
19:55eseguilo
19:55e fa una conferenza
19:57stampa
19:57dove spiega a tutti
19:58dicendo
19:58questo piano
19:58l'ho fatto io
19:59adesso ho chiamato lui
20:00io ho altro
20:00lavoroso
20:01di qualche anno fa
20:02negli Stati Uniti
20:03modello
20:03insomma
20:04di rapporto
20:05non è che succede
20:06solo
20:06da noi
20:08e
20:09secondo me
20:11ping pong
20:12io dico
20:12deve essere una partita
20:13di tennis
20:13cioè
20:14se sono due giocatori bravi
20:16la palla
20:17diciamo
20:17viaggia bene
20:18se uno dei due
20:18è scarso
20:19l'altro deve
20:20passare le pallette
20:21per giocare
20:23rispetto a andare
20:23sul concreto
20:24gli errori
20:25sia i manager
20:26che gli imprenditori
20:27fanno degli errori
20:28gli errori
20:29tipici
20:29degli imprenditori
20:30sono
20:31a un certo punto
20:32farsi convincere
20:33da qualcuno
20:33che bisogna
20:34managerializzare
20:35l'azienda
20:35e quindi
20:37loro devono
20:37fare un passo indietro
20:38la frase tipica
20:39è ma io resto qui
20:40se qualcuno
20:41vuole chiedermi qualcosa
20:42che non è
20:43il modo giusto
20:44perché siccome
20:45è sempre
20:45un equilibrio
20:46di due
20:48modi di fare le cose
20:49quello imprenditoriale
20:49e quello manageriale
20:50se l'imprenditore
20:51si toglie di torno
20:53è evidente
20:54che non ci crede lui
20:55ma nell'organizzazione
20:57e poi chi arriva
20:58non ha più
20:58quell'interlocutore
20:59l'altra cosa
21:01che succede
21:01negli imprenditori
21:02è che poi
21:03dietro questa ansia
21:04da managerializzazione
21:05cominciano a creare
21:06strutture organizzative
21:07procedure
21:08che è il contrario
21:10del DNA imprenditoriale
21:11l'imprenditore
21:11è per definizione
21:13un soggetto
21:14che va nel dettaglio
21:15ma di nuovo
21:16non pensiamo
21:16all'imprenditore
21:17brianzolo
21:18canavesano
21:19Steve Jobs
21:21passava il tempo
21:22ad andare a controllare
21:23i dettagli tecnici
21:24di ogni prodotto
21:25che usciva da Apple
21:26e Apple è costruita
21:27sulla capacità funzionale
21:29l'unica azienda
21:30che vale più di un miliardo
21:32che non ha funzioni orizzontali
21:34ha solo funzioni tecniche
21:37è chiaro che se tu prendi
21:38un'azienda imprenditoriale
21:39e cominci a fare solo
21:40procedure manageriali
21:42perché poi
21:42il manager è colui
21:43che gestisce
21:44la parola manager
21:45vuol dire gestore
21:47quella cosa lì
21:48genera chiaramente
21:49un problema
21:50di
21:52visione
21:52tra i due mondi
21:53che a quel punto
21:54non si parlano più
21:55e dopo un po'
21:57come io dico sempre
21:58invece ai manager
21:58quando arrivo in un'azienda
21:59familiare
22:00sappi che
22:00nella mia esperienza
22:01quando c'è una visione diversa
22:03tra imprenditore e manager
22:04io non ho mai visto
22:05rimanere in azienda
22:06al manager
22:06quindi
22:07diciamo di solito
22:08poi azionista
22:09conta
22:09è d'accordo
22:10dottor Colombo
22:10nella vostra esperienza?
22:12ma io ho lavorato
22:13anche in passato
22:14con dei manager
22:15che detestavo
22:17però erano bravi
22:18e allora ho detto
22:20chapeau
22:22è bravo
22:23mi è simpatico
22:25no
22:25deve essere mio amico
22:27no
22:27non necessariamente
22:29per cui
22:30a volte
22:31sono sopravvissuti
22:34Massimo Meloni
22:35però il punto
22:36è che ne parliamo
22:37come se fosse un'opzione
22:38quella di stare
22:39senza manager
22:39oggi
22:40un'azienda
22:40che vuole crescere
22:41e che vuole fare
22:42internazionalizzazione
22:43che vuole essere digitale
22:44al passo con i tempi
22:45che vuole fare sostenibilità
22:47non può fare tutto da solo
22:48gli imprenditori
22:48sono straordinari
22:49ma di fatto ciascuno di noi
22:51ha dei limiti
22:52quali sono i terreni
22:53su cui oggi
22:54per crescere
22:55conta di più
22:56avere un'azienda
22:57con dei manager
22:58all'interno?
22:59Diciamo che
23:00questi trend
23:01l'internazionalizzazione
23:03il forte peso del digitale
23:04il forte peso
23:05dell'innovazione
23:06vanno in una direzione chiara
23:08che è quella di
23:08aumentare la complessità
23:11la risposta migliore
23:13all'aumento di complessità
23:14sono le competenze
23:16e quindi la miglior risposta
23:18è poter allargare
23:19per le aziende familiari
23:20il bacino di competenze
23:22e quindi
23:22l'inserimento di managerialità
23:24che portano competenze
23:25è sempre un valore
23:27su questo devo dire
23:28peraltro
23:29che anche i dati
23:30dell'osservatorio
23:31Boccone
23:32UB
23:32che è stato presentato
23:33proprio all'inizio
23:34di questo mese
23:35ha portato delle evidenze
23:36in questa direzione
23:37perché vedavamo
23:38nel servizio iniziale
23:40che c'è ancora
23:41una differenza importante
23:42in termini di presenza
23:43di manager esterni
23:44nelle aziende familiari italiane
23:46rispetto alla media
23:47che c'è a livello internazionale
23:48c'è però da dire
23:49che anche in Italia
23:50questo è un trend
23:51che sta cambiando
23:52perché i dati
23:53degli ultimi 15 anni
23:54se guardiamo soprattutto
23:55le aziende
23:56di maggiori dimensioni
23:57diciamo quelle
23:57più di 250 milioni
23:59di fatturato
23:59vedono una presenza
24:00sempre maggiore
24:01di managerialità esterne
24:04trend che vediamo
24:05anche in aziende
24:07più piccole
24:07in periodi più recenti
24:08se guardiamo i dati
24:09dal 2020 ad oggi
24:10diciamo post covid
24:11anche lì si vede
24:12una crescita costante
24:13della presenza
24:14di manager esterni
24:15e questo ha un legame
24:17molto diretto
24:18col tema delle competenze
24:19citavo l'osservatorio
24:21e l'osservatorio
24:22ha evidenziato
24:22che ad esempio
24:23se si guarda
24:25a livello di formazione
24:26accademica
24:27anche le nuove generazioni
24:29delle famiglie
24:29imprenditoriali
24:30hanno spesso
24:30una formazione solida
24:32in termini però
24:33di esperienze
24:33spesso inferiore
24:34rispetto ai manager esterni
24:35per dare qualche dato
24:36manager esterni
24:38presenti in azienda
24:39mediamente
24:40hanno per il 70%
24:42avuto precedenti
24:43esperienze esterni
24:44spesso in un numero
24:45anche elevato
24:46di esperienze
24:464-5
24:47rispetto a
24:49la situazione
24:50di componenti
24:51della famiglia
24:51che hanno
24:52per circa il 20%
24:54delle esperienze
24:54pregresse esterne
24:55e generalmente
24:56sono nel numero
24:57di 1-2
24:58quindi è chiaro
24:58che questo
24:59è un apporto
25:00di competenze
25:02che va nella direzione
25:03di affrontare
25:04la complessità
25:04che va quindi
25:05nella generazione
25:06di valore
25:07per le aziende
25:07familiari
25:08professor Bertolli
25:08conferma
25:09cioè le aziende
25:10familiari italiane
25:11stanno andando
25:12in maniera convinta
25:14verso questa strada
25:15anche quelle più piccole
25:16forse che
25:17hanno fatto un po'
25:18più fatica
25:19ad entrare
25:19in questa dinamica
25:20assolutamente sì
25:21per due motivazioni
25:22molto semplici
25:23la prima
25:24c'è un mercato
25:25più ricco
25:26di competenze esterne
25:28quindi
25:29le scuole
25:30di management
25:31una volta
25:31una media
25:32grande azienda
25:33familiare in Italia
25:34si doveva assumere
25:35qualcuno
25:36poteva andare
25:36all'Olivetti
25:37alla Fiat
25:38all'Iri
25:39all'Eni
25:40non c'erano
25:41grandi scuole
25:41e anche le grandi
25:43università di management
25:44alla fine c'era
25:45la Bocconi
25:45oggi le scuole
25:48di management
25:48sono tante
25:49i corsi di management
25:50nell'università
25:51sono tanti
25:51le imprese straniere
25:53che hanno portato
25:54processi manageriali
25:55sono tanti
25:55quindi il numero
25:56di manager
25:57che puoi importare
25:58è sicuramente più alto
25:59e ce n'è più bisogno
26:00io torno però
26:01sul concetto di valore
26:04che abbiamo detto tutti
26:05ma nelle aziende familiari
26:08spesso si ha un po'
26:10la tendenza
26:10soprattutto guardando
26:11verso l'alto
26:13cioè verso i soci
26:14di raccontare
26:15quanto siamo bravi
26:16attraverso i nostri valori
26:18in realtà i valori
26:18sono dei meccanismi
26:20decisionali
26:21che sono calati
26:21dentro i processi aziendali
26:23cioè il fondatore
26:24ha deciso che si facevano
26:25le cose in un certo modo
26:26e le ha impresse
26:28dentro l'azienda
26:29per cui
26:30quando arriva
26:31un esterno
26:32deve sapere
26:33che quei processi
26:34non sono in discussione
26:35il valore comune è
26:36abbiamo deciso
26:38che si fa così
26:38a me è un caso
26:40che è sempre affascinato
26:41in un'azienda
26:42alimentare italiana
26:43dove chiaramente
26:44il fondatore
26:44va basato
26:45sulla qualità
26:46e sulla sicurezza
26:48del cibo
26:49che veniva portato
26:50al consumatore finale
26:52quindi alla autenticità
26:54la base
26:55del successo
26:55dell'azienda
26:56e a un certo punto
26:57arriva questo amministratore
26:58legato
26:58e diceva
26:58facciamo delle bellissime
27:00declinazioni di questo prodotto
27:01funzionali
27:02per stare più sveglio
27:04per dormire meglio
27:06per dimagrire
27:07per avere le proteine
27:08io ricordo
27:09la parte imprenditoriale
27:11in cui si diceva
27:11sì però aspetta
27:12tu devi portarmi
27:13un'analisi
27:13che dimostra
27:14che se quel prodotto
27:15viene consumato
27:16in questo modo
27:17allora ha un impatto
27:18rispetto all'assunzione proteica
27:20perché io non posso dire
27:21una cosa al mio cliente
27:22se non sono certo io
27:25che questo è vero
27:26e se non l'ho provato
27:27io dicevo
27:28ma è evidente
27:29questo è un valore
27:30di quell'azienda
27:31e i valori
27:32sono sempre
27:32dei trade off
27:33perché ti piace
27:34arrivare dal tuo cliente
27:35e dire
27:36guarda che quello
27:36che ti do
27:37è autentico
27:38però ti spiace
27:39perdere una quota
27:40di mercato
27:42penso
27:42Maurizio Sella
27:43è diventato famoso
27:44dicendo
27:45la famiglia è ricca
27:46l'azienda è ricca
27:47e la famiglia è povera
27:48bellissimo
27:49piacere che piace a tutti
27:50anche a tutti i componenti
27:51della famiglia
27:52tutti
27:53tutti
27:54magari non sempre
27:55tranne un giorno dell'anno
27:56in cui bisogna decidere
27:57i dividendi
27:59ci dobbiamo discutere
28:00no
28:01sappiamo che è un valore
28:03condiviso
28:03che l'azienda è ricca
28:04e la famiglia è povera
28:05i dividendi sono pochi
28:06e quindi
28:07sono quei valori
28:08sulla base del quale
28:09le decisioni
28:10vengono prese
28:10senza pensare
28:11a quei valori lì
28:12che non sono tangibili
28:13non sono toccabili
28:14e non sono discutibili
28:16un manager
28:17che arriva dall'esterno
28:18e mette in discussione
28:19quei valori
28:19quell'equilibrio
28:20tra DNA
28:21cultura
28:22e cose nuove
28:23se tocca quei valori
28:24gli va contro
28:25di solito viene espulso
28:27dal sistema
28:28hai citato un gruppo
28:29il gruppo Sella
28:30che si può citare
28:30come grande esempio
28:31di successo
28:32peraltro
28:32per generazioni
28:33è una dinastia
28:34che ha secoli di storia
28:35in cui il passaggio
28:36generazionale
28:37è stato di successo
28:38oggi ci sono
28:38come dire
28:39i figli del compianto
28:41Maurizio Sella
28:41a guidare
28:42le diverse anime
28:43della banca
28:44ma di manager esterni
28:47se non nella struttura
28:48operativa della banca
28:49ai livelli di vertice
28:50non mi sembra che ce ne siano
28:52o sbaglio
28:52in realtà si vedono poco
28:55perché una delle tradizioni
28:56della famiglia
28:58è avere
28:58il ruolo di presidente
29:00di amministratore delegato
29:01in realtà
29:02immagino
29:02credo
29:03per un motivo
29:04perché se fai il banchiere
29:06la tua faccia
29:07deve essere davanti
29:09a coloro
29:10che i denari
29:10te li danno
29:11però se uno guarda
29:12l'organizzazione del gruppo
29:13in realtà
29:14la qualità
29:16e la quantità
29:16manageriale
29:17di persone
29:18che sta dentro
29:20quel gruppo
29:20è più ampio
29:22il numero di riporti
29:24e di alta qualità
29:25rispetto a molti altri
29:26gruppi bancari
29:27effetti un gruppo
29:27estremamente efficiente
29:29che ha anche
29:29il nome inditta
29:30come si diceva una volta
29:32per cui da questo punto di vista
29:33ci sono anche
29:34delle tematiche
29:35poi Giorgina Gallo
29:36c'è un tema anche
29:37di attrarre i manager migliori
29:39che da una parte
29:40devono avere
29:40quelle caratteristiche
29:41che ci anticipava
29:42ad esempio
29:42l'intelligenza emotiva
29:44per lavorare insieme
29:45a un azionista
29:46che si identifica
29:47nell'impresa
29:48quasi quanto
29:49nella famiglia
29:50nelle persone
29:51a cui vuol bene
29:52e dall'altra
29:52la capacità
29:53di portare innovazione
29:54dentro l'impresa
29:55perché altrimenti
29:56si limita
29:57a perpetuare
29:58la visione originaria
30:00credo che
30:02sicuramente esistono
30:03il mio caso
30:04in L'Oreale
30:05quello di crescita interna
30:07in una grande azienda
30:08è più semplice
30:09avere un paniere
30:10di persone potenziali
30:11che possano crescere
30:13e prendere
30:14la posizione apicale
30:16ovviamente
30:16in un'azienda
30:17medio-medio piccola
30:18c'è un bacino
30:19più ristretto
30:20e quasi sempre
30:20il manager
30:21viene preso dall'esterno
30:22ovviamente
30:23con maggiori rischi
30:24magari con più possibilità
30:26di cambiare
30:27di far evolvere
30:28però
30:28sicuramente
30:29con più rischi
30:30rispetto a un manager interno
30:31io credo che
30:32nella scelta di un manager
30:34innanzitutto
30:35la famiglia
30:36e l'imprenditore
30:37debbano chiedersi
30:38esattamente
30:39che tipo di manager
30:41vogliono
30:41vogliono un manager
30:42esecutore
30:43vogliono un co-imprenditore
30:45vogliono una
30:46persona dominante
30:47vogliono una persona
30:48più rotonda
30:49e poi
30:50una grande responsabilità
30:52ce l'hanno anche
30:53i cacciatori di test
30:54e gli ed hunter
30:55che
30:55quando fanno una ricerca
30:56devono a mio avviso
30:57capire
30:58molto bene
30:59il ciclo di vita
31:00dell'azienda
31:01in quel momento
31:01è un'azienda
31:02è una start-up
31:03è un momento di scale-up
31:05di maturità
31:06dell'azienda
31:07e il ciclo di vita
31:08del manager
31:08è un manager
31:09che è in carriera
31:11o un manager
31:12in fine carriera
31:13che tipo di qualità
31:14ha?
31:14perché
31:15spesso succede anche
31:16che viene preso
31:17un manager
31:18molto potenziale
31:19per una
31:21peculiarità unica
31:22una competenza unica
31:24e poi dopo
31:25all'interno
31:25dell'azienda
31:26l'imprenditore
31:27pretende
31:28che sia
31:29performante
31:29e adattabile
31:30su tutto
31:31quindi il valore
31:32aggiunto
31:32di quel manager
31:33lì si annulla
31:34diventa
31:34uno qualunque
31:36perché si appiettisce
31:37totalmente
31:37quindi
31:38bisogna anche sapere
31:39a che cosa
31:40rinunciare
31:41non si può avere
31:42la persona
31:42adatta a tutto
31:43e che cosa
31:44è determinante
31:45per il bene
31:46dell'azienda
31:47in quel momento
31:47quindi
31:47la scelta del manager
31:49il ciclo di vita
31:50dell'azienda
31:50e il ciclo di vita
31:51del manager
31:52a mio avviso
31:53sono molto importanti
31:54da prendere
31:55in considerazione
31:56prima di una scelta
31:58assolutamente
31:59Massimo Meloni
32:00c'è questo grande tema
32:01del passaggio generazionale
32:02ricordate i numeri
32:03dell'osservatorio
32:04di Aida
32:04Funicredit
32:05e Bocconi
32:06che ci dice
32:06che in dieci anni
32:07circa un terzo
32:08delle imprese familiari italiane
32:09cambieranno
32:10ci sarà un momento
32:11di passaggio generazionale
32:12forse anche di più
32:13se cambiamo
32:14come dire
32:15il momento
32:16in cui il leader
32:17dell'azienda
32:18decide di
32:18lasciare la guida
32:19operativa
32:20e lì si pone
32:21anche un grande tema
32:22perché talvolta
32:23nelle aziende familiari
32:24i manager
32:24vengono chiamati
32:25per preparare
32:26il passaggio generazionale
32:27ma il manager
32:29sapendo che poi
32:30a comandare
32:30sarà il figlio
32:32o un altro elemento
32:33della famiglia
32:34non ha un grandissimo
32:35incentivo
32:36ad entrare
32:37in azienda
32:37non vedendo
32:38un percorso
32:39anche di sua
32:39crescita professionale
32:41come vede anche
32:42questa sfida
32:43perché talvolta
32:43allora
32:44quelli più disponibili
32:45sono forse
32:45quelli con minore valore
32:46sì
32:48allora
32:48scomenti
32:48il tema
32:48della managerialità esterna
32:50in ambito
32:50passaggio generazionale
32:51è un tema rilevante
32:52un'immagine che mi viene
32:54è quella che mi ha dato
32:55un imprenditore
32:56che mi raccontava
32:58di vedere
32:58il manager esterno
32:59in occasione
33:00del passaggio generazionale
33:01come un buon rotolo
33:02di nastro isolante
33:03nel senso che
33:04diceva
33:05alla fine
33:05noi
33:06now gen
33:07e next gen
33:08eravamo un po'
33:08come due fili di rame
33:09dove passava
33:10tanta energia
33:11ma ogni tanto
33:12tendevamo a
33:13a toccarci
33:14quindi a fare un po'
33:15di scintille
33:15a rischiare
33:16dei cortocircuiti
33:17la managerialità esterna
33:18diciamo
33:19ha evitato
33:20questo rischio
33:21di scintille
33:21di cortocircuiti
33:23venendo però
33:24al punto specifico
33:25della qualità
33:26di managerialità
33:28che si riesce
33:29a coinvolgere
33:30in occasione
33:30di passaggi generazionali
33:31si citavano i dati
33:32dell'osservatorio
33:33e qualcosa di interessante
33:34è emerso
33:35nel senso che
33:36oggi
33:37l'osservatorio
33:38ha fatto un bel lavoro
33:39quest'anno
33:39anche di approfondimento
33:41della formazione
33:42della next gen
33:43delle aziende familiari
33:44del profilo
33:45di quelli che saranno
33:46i leader del futuro
33:47che arrivano
33:47dalle famiglie impreditoriali
33:49in quest'ambito
33:50è emerso
33:51che stanno anche
33:52aumentando
33:52gli scenari
33:54chiamiamo
33:55di affiancamento
33:57di mentorship
33:58in cui vengono
33:59inseriti
33:59nei programmi
34:00di mentorship
34:00anche delle managerialità
34:02esterne
34:02e sono
34:04non sono numeri
34:05ancora maggioritari
34:07parliamo circa
34:08il 10%
34:09dei casi
34:09dei passaggi generazionali
34:10ma quel che emerge
34:12è che poi
34:12spesso al termine
34:13di questi passaggi
34:14generazionali
34:15viene previsto
34:15il mantenimento
34:16di questa managerialità
34:17esterna
34:18all'interno
34:19della leadership
34:20condivisa
34:20che deriva
34:21dal processo
34:21di passaggio generazionale
34:23e cosa
34:24ancora più interessante
34:26che è emersa
34:26dall'osservatorio
34:27è che facendo
34:29una comparazione
34:30delle performance
34:31successive
34:32al passaggio
34:33generazionale
34:33comparando i casi
34:34dove è stata inserita
34:35la componente
34:36di managerialità esterna
34:38rispetto a quella
34:38dove non è stata inserita
34:39le performance
34:40in termini di crescita
34:41di ricavi
34:42e di crescita
34:43di marginalità
34:44sono state superiore
34:45nei casi in cui era presente
34:46la managerialità esterna
34:47quindi questa è un po'
34:55di cui si dibatte molto
34:56nel mondo
34:57delle aziende familiari
34:57c'è un'evidenza concreta
34:59del fatto che le performance
35:00professor Bertoldi
35:01delle aziende
35:02che hanno
35:03più manager
35:03in posizione
35:04di maggiore responsabilità
35:06sono migliori
35:06rispetto a quelle
35:07che fanno tutto
35:07in famiglia
35:09io temo
35:10di essere
35:10di avere una visione
35:12un po' contraria
35:13anche rispetto
35:14all'Accademia
35:15la prima è
35:16l'Accademia nel 2001
35:18ha cominciato
35:19a analizzare
35:19questa cosa
35:20del rendimento
35:21ritorno
35:21delle aziende
35:22familiari
35:23Belen di Lalonga
35:25scrisse quest'articolo
35:26studiando
35:26centinaia di aziende
35:27le aziende familiari
35:28performano meglio
35:29da lì
35:30Credit Suisse
35:31creò un fondo
35:32che investiva solo
35:33nelle aziende familiari
35:34il fondo che ha
35:34sovraperformato
35:35negli ultimi 25 anni
35:37strutturalmente
35:38la borsa
35:39dentro quel fondo
35:41io ho fatto una ricerca
35:42una decina di anni fa
35:43le aziende
35:43family owned
35:44rendono meno
35:46delle aziende
35:48family managed
35:49cioè quando c'è
35:50una figura manageriale
35:51con delle deleghe
35:51in consiglio
35:52funziona meglio
35:53per di più
35:54quelle guidate dal fondatore
35:55rendono più di tutte
35:56ma perché
35:57è la fase di start up
35:58dove il fondatore
35:59quindi
36:00il problema poi è
36:02nel passaggio generazionale
36:03dove lo metti il manager
36:04per misurare
36:04il rendimento dopo
36:06quindi non è facile
36:06io però credo
36:08che l'accademia in Italia
36:09a differenza
36:10dell'accademia altrove
36:11ha fatto un errore
36:12che credo
36:13di cui pagheremo
36:13in questo passaggio
36:14generazionale
36:15che stiamo vivendo
36:16cioè c'è stato un momento
36:17all'inizio del secolo
36:18in cui dei professori
36:19e degli imprenditori
36:20ci siamo trovati
36:20hanno detto
36:20cosa facciamo a fare
36:21ai nostri figli
36:22e chiaramente
36:23se lo chiedi a un professore
36:24dice fallo studiare
36:25quegli imprenditori
36:26poi c'è la nostra fissa
36:27della managerializzazione
36:28per cui tutti i ragazzi
36:29che stanno arrivando
36:30hanno dovuto
36:30fare una top business school
36:32andare a lavorare
36:33in una grande banca d'affari
36:35grande società di consulenza
36:36grande azienda
36:38managerializzata
36:38hanno dovuto diventare
36:39dei bravi manager
36:40arrivano in azienda
36:41dove ci sono dei manager
36:42che gli spiegano le cose
36:44dopo lì che abbiamo provato
36:45abbiamo generato
36:46una generazione
36:46abbiamo creato
36:47una generazione
36:47di bravissimi manager
36:48nessuno sa fare
36:49l'imprenditore
36:50e quindi a un certo punto
36:51bisognerà che qualcuno
36:52della famiglia
36:53se li prenda
36:53e gli spieghi
36:55che c'è una differenza
36:56tra gestione della complessità
36:57a breve termine
36:58organizzazione e processi
36:59e identificazione
37:00dell'opportunità
37:01a lungo termine
37:02prendersi della responsabilità
37:04perché poi alla fine
37:04cosa viene chiesto
37:05a questa nuova generazione
37:06è il coraggio
37:08di prendere
37:09delle decisioni
37:11con l'autorevolezza
37:12di essere un proprietario
37:13e ai manager
37:15viene chiesta
37:15invece
37:16la capacità comprovata
37:17dai risultati
37:18però se non c'è qualcuno
37:19che ha la visione
37:20a lungo termine
37:20perché gli abbiamo insegnato
37:21solo a fare il manager
37:22rischiamo poi
37:24di avere
37:24Giorgina
37:25ha visto queste dinamiche
37:26anche dall'interno
37:27dei board
37:28di alcune aziende familiari
37:29insomma
37:29come la giudica?
37:31Sì
37:31ha assolutamente ragione
37:33nel senso che
37:34ognuno ovviamente
37:35deve fare la sua parte
37:37l'imprenditore
37:39ha questa visione
37:40come ho detto
37:41questo coraggio
37:42questa intuizione
37:42il manager
37:43deve
37:45mettere
37:45a disciplina
37:47misurare
37:48però è molto importante
37:49io ad esempio
37:50ho visto delle situazioni
37:52differenti
37:53in varie aziende
37:54ad esempio
37:55situazioni in cui
37:56l'imprenditore
37:57ha mantenuto
37:58perché era molto forte
38:00in certe aree
38:00e ha mantenuto
38:01in diretta
38:02una sua responsabilità
38:03quindi non ha fatto
38:05un passo indietro
38:05totale
38:06ha scelto ad esempio
38:07di occuparsi
38:08dell'innovazione prodotto
38:09perché era molto forte
38:10piuttosto che
38:11dell'intercettare
38:12le acquisizioni esterne
38:14e ha lasciato
38:14al direttore generale
38:16o all'amministratore delegato
38:18la gestione
38:18di tutto il resto
38:20chi vi comprese
38:20la concretezza
38:21delle sue idee
38:22quindi una forma
38:23un po' ibrida
38:24ho visto
38:25poi ho visto
38:26altre situazioni
38:27in cui
38:27effettivamente
38:28c'era una delega
38:30totale
38:31all'amministratore delegato
38:33ma poi
38:34nei casi
38:35dei primi risultati
38:36un po' difficili
38:38la delega
38:39è stata ritirata
38:41questo significa
38:42che
38:42non c'era
38:43grande volontà
38:45di managerializzare
38:46veramente
38:46era più sulla carta
38:48perché
38:49la qualità
38:50anche dall'azionista
38:51si vede
38:52nei momenti
38:53di difficoltà
38:54cioè nei momenti
38:55di difficoltà
38:56l'azionista
38:57o l'imprenditore
38:57deve
38:58a
38:58mantenere il perimetro
39:00che è stato dato
39:01all'imprenditore
39:02e
39:03b
39:04cercare ovviamente
39:06di non
39:06togliergli immediatamente
39:08gli delega
39:08cioè è da pianificare
39:09i primi 18-24 mesi
39:11sono da pianificare
39:13molto bene insieme
39:13pianificando anche
39:14l'eventuale rischio
39:16ed errore
39:17quindi questo
39:18secondo me
39:18è anche un buon
39:19un buon inizio
39:21avere degli indicatori
39:22chiari e condivisi
39:23dei successi
39:24ma anche
39:25dei possibili
39:26successi
39:26e aggiungo
39:27un'ultimissima cosa
39:29bisogna che ci sia
39:30veramente
39:31la volontà
39:32che l'inserimento
39:33di un manager
39:33sia un successo
39:34cioè voglio farlo
39:35riuscire
39:36Maurizio Colombo
39:37è d'accordo
39:38ci ha raccontato un po' prima
39:39le riunioni che fate
39:40si
39:42riassumo
39:42partendo da Issella
39:44io a Issella
39:45Federico
39:46mi ha detto
39:47ho sempre detto
39:47io sono un'idea un po' diversa
39:49che
39:50azienda ricca
39:51noi abbiamo una PFN
39:52positiva
39:53per cui
39:54l'azienda è ricca
39:55e famiglia benestante
39:56anche perché
39:57se io e mia moglie
39:58invece che portarla in vacanza
40:00la porto a vedere gli stabilimenti
40:01dura poco il matrimonio
40:03come il loro private
40:04che non avrebbe più clienti
40:06per cui preferisco
40:08preferisco questo
40:10e
40:12Giordino
40:12quello che hai detto
40:13è giustissimo
40:14gli ed hunter
40:15hanno
40:15una grossissima responsabilità
40:18e devono fare
40:19un egregio lavoro
40:21per identificare
40:22il manager
40:23che può
40:24lavorare in un contesto
40:25perché io adesso
40:26ho descritto
40:27Sappio
40:27come un mondo
40:28tutto rosa
40:29ovviamente
40:29il nostro amministratore
40:30delegato
40:31anche lui ogni tanto
40:32con noi tre cugini
40:33poraccio
40:34ad appatire
40:36perché deve sopportare
40:38magari alcune paranoie
40:39limitate
40:40molto limitate
40:41devo dire
40:41però anche lui
40:43deve un po' subirci
40:45ma c'è un
40:47un profondo rispetto
40:49di noi
40:49imprenditori
40:50per me
40:51come diceva Elena
40:52Zambon
40:53l'imprenditore
40:54lavora per immagini
40:55perciò io per esempio
40:57faccio
40:57tutta la parte
40:59di sviluppo
41:00della sanità
41:00o qualcosa
41:01che gestisco
41:02magari in prima persona
41:03sentendo sempre
41:05l'amministratore delegato
41:06però abbiamo
41:07noi qualcosa
41:09che facciamo
41:09direttamente
41:10ma
41:11questo è
41:13fondamentale
41:14per
41:14per
41:15per riuscire a far crescere
41:16un'azienda
41:17di avere un manager
41:18compatibile
41:19gli azionisti
41:20devono imparare
41:21a rispettare i manager
41:22io rispetto
41:23tantissimi manager
41:24riescono a fare cose
41:25quelli che abbiamo
41:27e li prendiamo
41:28per farle
41:29perciò li lasciamo fare
41:30non andiamo a dirgli
41:31quello che devono fare
41:32perché se no
41:33che tipi gli affa
41:34faccio io
41:35nella vostra storia
41:37per esempio
41:37le operazioni straordinarie
41:38le acquisizioni
41:39anche per andare
41:40su mercati internazionali
41:41hanno contato molto
41:42quelli sono momenti
41:43in cui
41:43quell'equilibrio
41:44viene messo
41:45ulteriormente
41:45alla prova
41:46io
41:47sì
41:48io mi sono occupato
41:49dello sviluppo
41:50internazionale
41:50per tanti anni
41:51e poi un bel giorno
41:53ho detto
41:54al nostro
41:55amministratore delegato
41:56guarda io
41:56mi sarei un filo
41:58cioè
41:58prendere aeree
42:00aerei
42:00e allora abbiamo
42:01strutturato
42:03e devo dire
42:04che il suo valore
42:05aggiunto
42:05è il valore aggiunto
42:07dei manager
42:08che abbiamo avuto
42:08e dei manager
42:09che abbiamo in capo
42:10alle filiali estere
42:11fondamentale
42:12per interpretare
42:13le realtà locali
42:14noi
42:15non riusciremmo
42:17a
42:18identificare
42:19il miglior servizio
42:20di home care
42:21in Turchia
42:22come
42:23a
42:25Lisbona
42:25ecco
42:26ci sono
42:27usi e tradizioni
42:27allora i nostri manager
42:29vengono
42:31assolutamente
42:32ci portano
42:32questo valore
42:33aggiunto
42:33di interpretare
42:34i valori
42:35che la famiglia
42:36custodisce
42:37e calarli
42:38ove possibile
42:39nelle varie
42:39realtà
42:40poi più si diventa
42:41grandi
42:42più è complicata
42:43la cosa
42:43già in Italia
42:44regione per regione
42:46cambia
42:46poi quando
42:47la sanità
42:48per cui
42:48sull'estero
42:50questo è ancora
42:51peggio
42:52Massimo Meloni
42:53noi siamo anche
42:53il canale
42:54del mercato
42:55e quindi
42:55della borsa
42:56e quindi
42:56delle aziende
42:56quotate
42:57dove
42:57in generale
42:59la governance
43:00la managerializzazione
43:02è una delle prime
43:04condizioni
43:04per parlare
43:05con il mercato
43:06attrarli
43:07manager
43:07più talentuosi
43:09manager
43:09più capaci
43:11di creare valore
43:12è una grande sfida
43:13ci sono diverse
43:14condizioni
43:14tra queste
43:15anche per allineare
43:16gli interessi
43:16c'è il fatto
43:17di portarli
43:18a bordo
43:18non solo con
43:19dei piani
43:20di incentivo
43:20a medio
43:21lungo termine
43:22ma anche con
43:22una partecipazione
43:23diretta
43:23in qualche modo
43:24gli strumenti
43:25dalle stock option
43:26ai grant
43:27insomma sono diversi
43:28quanto contano
43:29e come si riesce
43:30oggi a motivare
43:31i più brillanti
43:32in circolazione
43:33a lavorare
43:34nelle imprese familiari
43:35sì
43:36credo che su questo
43:37un elemento
43:37fondamentale
43:38sia
43:40arrivare
43:40ad avere
43:42un
43:43un allineamento
43:43di obiettivi
43:46citavamo
43:46prima
43:47l'osservatorio
43:48Bocconi
43:49a UB
43:49in sede di presentazione
43:51un'affermazione
43:52di presentazione
43:52di dati
43:52all'osservatorio
43:53un'affermazione
43:54che è stata fatta
43:55e che
43:56anche l'imprenditore
43:58è un manager
43:58ma è un manager
43:59che ragiona
43:59su un LTI
44:00a 30 anni
44:03visione che spesso
44:04è disallineata
44:05da realtà
44:06quotate in borsa
44:08nella dinamica
44:09imprenditore
44:10manager
44:10trovare un allineamento
44:12che riesca
44:12a far quadrare
44:14quelli che sono
44:15gli elementi
44:16di raggiungimento
44:17di questo
44:17long term
44:18incentive
44:18a 30 anni
44:19con degli step
44:20intermedi
44:21che concilino
44:22questa posizione
44:23con quelle che sono
44:23anche le aspettative
44:24del mercato
44:25che inevitabilmente
44:26guardano sempre
44:26un po'
44:26alla trimestrale
44:27successiva
44:28alla semestrale
44:29all'anno
44:29è un elemento
44:30chiave
44:32e su questo
44:33un aspetto
44:34che credo utile
44:35citare
44:35all'inizio
44:36nel servizio
44:37di apertura
44:37vedavamo ancora
44:38una grossa differenza
44:39in termini di presenza
44:40di manager esterni
44:41in termini percentuali
44:42tra la realtà italiana
44:43e quelle estere
44:45noi come IWA
44:46abbiamo condotto
44:47un'analisi
44:49un'indagine
44:49abbiamo realizzato
44:50quello che abbiamo chiamato
44:51global family business index
44:52che è un'analisi
44:53delle 500 aziende
44:54familiari
44:55maggiori in termini
44:56di fatturato
44:57dove c'è anche
44:58una presenza
44:59abbastanza importante
44:59di aziende italiane
45:00nelle prime 500
45:01ce ne sono 20
45:02e se limitiamo
45:04lo sguardo
45:04a queste aziende
45:05molto grosse
45:06la percentuale
45:08che vedevamo
45:08si avvicina molto
45:09nel senso che
45:09anche in Italia
45:10la percentuale
45:11di aziende
45:12stando su queste
45:12top a livello
45:13di fatturato
45:14che sono guidate
45:15da un capo azienda
45:16che è esterno
45:17alla famiglia
45:18è superiore
45:18al 50%
45:19quindi questo
45:20un po' conferma
45:21che col crescere
45:22della dimensione
45:23se si possa trovare
45:24questo allineamento
45:25di obiettivi
45:26si può generare
45:26una dinamica virtuosa
45:27nel rapporto manager
45:29imprenditore
45:30che riesce a valorizzare
45:31l'azienda
45:31anche sul mercato
45:32Giorgina Gallo
45:33ha vissuto anche
45:34questa fase
45:35dall'interno
45:36di un'azienda
45:36multinazionale
45:37ma controllata
45:38da una famiglia
45:39qual è un po'
45:40il suo take away
45:40cioè il messaggio
45:41che vorrebbe lasciare
45:42a chi ci sta ascoltando
45:43e magari vive
45:44un'impresa
45:45o un'impresa familiare
45:45si sta interrogando
45:46su come impostare
45:47il rapporto
45:48con il manager
45:49ma sicuramente
45:51credo che
45:52l'inserimento
45:53di un manager
45:54cosa ripeto
45:55non facile
45:55soprattutto in una
45:56medio piccola azienda
45:58debba essere
45:59chiaramente
46:00una volontà
46:01ben discussa
46:03nella famiglia
46:04chiarendo
46:05il perimetro
46:06i ruoli
46:07e gli obiettivi
46:08e cercando
46:09di mantenerli
46:10nel tempo
46:10e di non
46:11diciamo
46:12non cambiare
46:13necessariamente
46:13il manager
46:14se si cambia
46:15la strategia
46:16è possibile
46:17cambiare la strategia
46:18ma non necessariamente
46:19il manager
46:19e quindi
46:20cercare di
46:20la qualità
46:21diciamo
46:22dell'azionista
46:24o della famiglia
46:24è proprio quando
46:25riesce a mantenere
46:26questa solidità
46:28di perimetro
46:28e di decisione
46:29l'ho già detto
46:31come ci deve essere
46:32la volontà
46:32che sia un successo
46:34e la vera
46:35cioè il circolo
46:37parliamo di positività
46:38il circolo
46:39virtuoso
46:40è quando
46:41a parte tutto
46:41l'azienda cresce
46:43perché poi alla fine
46:44quello che interessa
46:45è il bene dell'azienda
46:46quindi acquista
46:47soprattutto più competitività
46:49più cresce
46:50di fatturato
46:50in marginalità
46:51ma poi anche quando
46:53l'imprenditore
46:54che entra meno
46:56nei dettagli
46:56magari parla meno
46:57di io
46:58parla più
46:59di noi
46:59e soprattutto
47:00il manager
47:01parla di quell'azienda
47:03come se fosse
47:04propria
47:04senza necessariamente
47:06possederla
47:07quindi
47:07è vero
47:08gli incentivi
47:09a lungo termine
47:10corto termine
47:11lungo termine
47:12sono assolutamente
47:13importanti
47:14soprattutto per
47:14attrarre
47:15però bisogna
47:16anche stare attenti
47:17perché
47:17l'imprenditore
47:18potrebbe pensare
47:19alla fine
47:20che il manager
47:20è lì
47:21solo per la parte
47:22di incentivi
47:24quindi ci deve essere
47:25sia la parte
47:27remunerativa
47:27molto importante
47:29ma anche
47:30un forte
47:31allineamento
47:32valoriale
47:33io ho vissuto
47:34in questa grandissima
47:35azienda
47:36dove posso dire
47:37un'azienda
47:37molto impegnativa
47:39ma dove c'era
47:40un fortissimo
47:43allineamento
47:43vicinanza
47:44condivisione
47:45fierezza
47:46di lavorare
47:48all'interno
47:49di questa azienda
47:50e questo è qualcosa
47:50di intangibile
47:51ma far venire
47:54trasmettere
47:55questa fierezza
47:56questo orgoglio
47:57questa passione
47:58a un manager
47:59credo che sia
48:00un punto
48:01molto importante
48:02quanto
48:02la parte retributiva
48:04Maurizio Colombo
48:05allora
48:06condivido
48:07tutto quello
48:08che hai detto
48:08per me i manager
48:10sono fondamentali
48:11in un'azienda
48:12che cresce
48:13salvo che uno
48:14abbia
48:1440 azionisti
48:16ma poi ci sarebbe
48:17un criterio
48:17di meritocrazia
48:18perché non è detto
48:19che il figlio
48:20sia meglio di un manager
48:21perciò preferiamo
48:22prendere un manager
48:24io suggerisco
48:25di dedicare
48:26tantissimo tempo
48:28alla scelta
48:28dei manager
48:29specie in posizioni
48:30apicali
48:31ma tanto
48:31tanto
48:32tanto tempo
48:33perché
48:34in particolar modo
48:35l'aspetto valoriale
48:36che è fondamentale
48:38si vede
48:39nei momenti
48:40anche di crisi
48:41se poi finge
48:42o meno
48:43di avere
48:44quei valori
48:45perciò ci vuole tempo
48:46noi per assumere
48:48certi manager
48:48purtroppo
48:49li sfiniamo
48:50con 8-9 colloqui
48:52è una cosa
48:53infinita
48:54ma non vogliamo
48:55poi
48:55ci dispiace
48:56poi magari
48:57dire
48:58non vai bene
48:58in un secondo tempo
49:00e anche perché
49:01per l'azienda
49:02è una perdita
49:03di tempo
49:04significativa
49:06sbagliare
49:07un manager
49:07però
49:08ormai
49:08è fondamentale
49:10credo
49:11in ogni azienda
49:11avere esperienze
49:13che arrivano
49:13anche da settori
49:15o esperienze
49:16pergresse
49:16di questi manager
49:17per cui
49:18scegliamolo
49:19bene
49:20dedichiamo
49:20tutto il tempo
49:21necessario
49:22anche al di fuori
49:23del settore
49:23quindi
49:23non è una condizione
49:26indispensabile
49:27no
49:28tante volte
49:28riesce a prendere
49:30dei manager
49:30anzi
49:31io sulla parte
49:32biotech
49:33a un certo punto
49:34non ne venivamo fuori
49:35ho voluto un manager
49:36che non sapesse
49:36come si scriveva
49:37biotech
49:38perché
49:38l'ha fatto
49:39e poi l'ha messo in ordine
49:40perché
49:41poi ne abbiamo dovuto
49:42prendere uno
49:43che invece
49:44aveva quella formazione
49:46però tante volte
49:47Massimo Meloni
49:49sì
49:50torniamo un po'
49:51a quello che dicevamo prima
49:52la complementarietà
49:53che va un po'
49:54in questa direzione
49:54è un elemento
49:55è un elemento chiave
49:57si è stato ribadito
49:59il tema
49:59dell'allinamento valoriale
50:00riemerge come
50:01come tema chiave
50:02credo che sono tutti aspetti
50:04in cui ci ritroviamo
50:05sulla base
50:06della nostra esperienza
50:06allora
50:07professor Bertoldi
50:08tiriamo un po'
50:08le somme
50:09di questa puntata
50:11io
50:11ho scelto
50:13questo argomento
50:13perché sapevo
50:14cosa dire alla fine
50:15quindi
50:19una decina di anni fa
50:21forse un po' di più
50:23lavorando con
50:24John Davis
50:24a Harvard
50:25una delle cose
50:25che lui diceva
50:26dell'Italia
50:27è
50:28le imprese
50:30familiari
50:30sono poco attrattive
50:32cioè
50:32i manager
50:32non vogliono
50:33andarci a lavorare
50:34quindi
50:34io scrissi
50:35questo libro
50:36che si intitola
50:37manager di famiglia
50:38per far vedere
50:39dei casi
50:40di successo
50:41per dire
50:41guardate che si può
50:41lavorare all'interno
50:42di un'azienda
50:43familiare
50:43essendo un manager
50:44di successo
50:45e allora
50:45avevo preso
50:48Pelliccioli
50:48che aveva lavorato
50:48con i Rocca
50:50Bisio che aveva
50:50lavorato con Merloni
50:52avevamo fatto un po'
50:53di esempi
50:53e
50:55tutto quello che ho capito
50:56da questo libro
50:57l'ho capito
50:57dopo averlo scritto
50:58perché
51:00nella prefazione
51:01il professor Grospietro
51:03ha scritto
51:05l'imprenditore
51:05deve avere il coraggio
51:06il manager
51:07deve avere la competenza
51:08e io ho detto
51:09ma io ho scritto
51:09300 pagine
51:11e bastava
51:12questa riga
51:13quindi non dovete
51:14comprare e leggerlo
51:14perché il succo
51:15per l'imprenditore
51:17era quello
51:17poi
51:18uno degli esempi
51:19era Marchione
51:20Marchione mi chiama
51:20mi diceva
51:21spiegami cosa c'è scritto
51:22in questo libro
51:22io cerco di spiegargli
51:23un po'
51:24cosa avevo scritto
51:25c'era tutta una parte
51:26sulla teoria
51:27del crescile all'interno
51:29a cui lui era
51:30molto affezionato
51:31lui ascolta
51:32tutta questa cosa
51:32e poi mi dice
51:33ho capito
51:34un manager
51:35non deve fare niente
51:36per la famiglia
51:38imprenditoriale
51:38non deve fare niente
51:39senza di loro
51:40e io ho detto
51:42ma queste due cose qua
51:42avessi potuto scrivere
51:43un libro di una pagina
51:44loro avevano
51:45non ce l'ha capito
51:45tutto
51:46e sono i due consigli
51:47da dare agli imprenditori
51:48e ai manager
51:49tra l'altro
51:49hai citato un manager
51:50che è diventato leggendario
51:51per quello che è riuscito a fare
51:52nell'industria dell'automotive
51:53che arrivava da un altro settore
51:55peraltro
51:56in una fase in cui
51:57il manager precedente
51:58aveva creato
51:59una lacerazione
52:00perché le sue ambizioni
52:01andavano oltre
52:02quello che la famiglia
52:02aveva intenzione
52:04di concedere
52:04a un manager
52:06è stata una grande storia
52:07di successo
52:07anche da questo punto di vista
52:09quella di Marchionne
52:11straordinaria
52:12per due ordini di motivi
52:13il primo
52:14lui ha fatto
52:15delle enormi operazioni
52:17di un coraggio pazzesco
52:18Chrysler su tutte
52:22sempre con l'azionista
52:24dalla sua parte
52:25cioè non ha mai preso
52:27una decisione
52:27che fosse una decisione
52:28della proprietà
52:29senza avere
52:30un appoggio totale
52:32dell'azionista
52:32piuttosto mettendo
52:33a rischio se stesso
52:35ma non l'azienda
52:36e la proprietà
52:37dell'azienda
52:38e quindi da quel punto
52:39di vista lì sicuramente
52:40un buon insegnamento
52:41e l'altra cosa
52:42è che a proposito
52:44della capacità
52:44di creare internamente
52:47il giorno in cui
52:48lui venne a mancare
52:49era un venerdì
52:50il sabato
52:50tutte le successioni
52:52chiave
52:52sue
52:53erano pronte
52:54lunedì
52:54tutte le aziende
52:56in cui lui
52:56ne aveva un po'
52:57dove gestiva
52:58tutte le aziende
52:59avevano un presidente
53:00un amministratore delegato
53:01che poteva prendere
53:02il suo posto
53:02gestire le aziende
53:04e oggi Stellantis
53:06che non passa
53:06diciamo
53:07un momento felice
53:08il management team
53:10che oggi c'è
53:10dentro Stellantis
53:11sono tutti ragazzi
53:12che erano giovani
53:14e lavoravano con lui
53:15compreso il capo
53:16il CEO di Stellantis
53:17in questo momento
53:18allora io ringrazio
53:19ancora
53:20Giorgina Gallo
53:21pasto e CEO
53:22di L'Oreal Italia
53:23ma membro
53:24del consiglio direttivo
53:25di AIDAF
53:25insieme a
53:26Maurizio Colombo
53:27vicepresidente di Sappio
53:28Massimo Meloni
53:29che è il private leader
53:30in Italia di Y
53:31e il professor
53:32Bernardo Bertoldi
53:33con cui ci ritroveremo
53:34presto con una nuova puntata
53:36grazie a voi
53:37per averci seguito
53:37e ci rivediamo
53:39con Family Business
53:40qui su Classi NBC
53:41e ci rivediamo
53:47a presto con una nuova puntata
53:48a presto con una nuova puntata
53:49a presto con una nuova puntata
53:49a presto con una nuova puntata
53:50a presto con una nuova puntata
53:51a presto con una nuova puntata
53:52a presto con una nuova puntata
53:52a presto con una nuova puntata
53:52Grazie a tutti
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