- il y a 2 jours
Hubert Boisredon, PDG d’Armor Group, publie son livre Le courage des Chefs, vivre et diriger autrement. Dans cet ouvrage, il explique combien il est important de reconnaître sa vulnérabilité afin d’améliorer la performance des entreprises et d’avoir un meilleur impact social et environnemental. C’est ce à quoi doit répondre le programme IMP’ACT 2030 du groupe spécialisé dans la formulation d’encre.
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00:00– Prêt pour l'impact ? C'est la question que je pose chaque jour à une personnalité qui compte dans notre économie.
00:10Et je reçois Hubert de Bois-Rodon, bonjour.
00:12– Bonjour Thomas.
00:12– Bienvenue, vous êtes le PDG d'Armor Group, vous publiez « Le courage des chefs, vivre et diriger autrement »
00:19c'est aux éditions MAM avec cette notion de compagnonnage dont on va parler, que vous nous expliquerez tout à l'heure.
00:26Je veux bien que vous nous présentiez à Armor Group pour commencer, fondé en 1907 si je ne me trompe, autour de quel métier ?
00:33– Oui, fondé en 1922.
00:35– Ah, 1922.
00:37– Voilà, donc écoutez, effectivement je dirige Armor Group depuis 2004.
00:42Armor Group c'est une vieille entreprise nantaise, française, puisqu'elle a démarré avec le papier carbone,
00:51le fondatrice du papier carbone, qu'utilisait nos grands-parents pour copier les devoirs de leurs amis absents à l'école, voilà.
00:59Puis ensuite elle a développé les rubans de machine à écrire, les rouleaux de fax, les cartouches aidantes,
01:04les cartouches laser qu'on fabrique encore, qu'on remet à neuf.
01:08– Et le cœur de votre métier aujourd'hui c'est quoi ?
01:09– Voilà, et le cœur de notre métier c'est les rubans transferts thermiques,
01:12qui sont des rubans d'impression, qui impriment les étiquettes code barre et les QR codes.
01:16– Ok.
01:17– Et Armor Group est devenu, j'ai été numéro 4 quand je suis arrivé en 2004,
01:21et aujourd'hui est largement numéro 1 mondial.
01:24Il faut savoir qu'à peu près 4 étiquettes code barre sur 10 dans le monde
01:28sont imprimées par un consommable fabriqué par Armor Group.
01:31– On ne s'en rend pas compte mais vous êtes dans nos vies tous les jours quoi.
01:34– Oui, Armor est dans la vie de chacun tous les jours,
01:38que ce soit dans l'étiquette du saumon frais, du téléphone portable, de la voiture,
01:42chacune requérant des caractéristiques différentes,
01:48parce qu'entre l'étiquette qui dure trois semaines alimentaire
01:51ou l'étiquette qui doit résister à la chaleur, à la boue, à l'huile, etc.,
01:57c'est des qualités d'impression complètement différentes.
02:00– Oui, effectivement, avec quelques chiffres,
02:022450 collaborateurs répartis dans une vingtaine de pays sur quatre continents,
02:06un chiffre d'affaires 2024 annoncé de 446 millions d'euros
02:12avec différentes filiales, c'est ça ? Il y a quatre filiales ?
02:15– Oui, enfin on a une vingtaine de filiales dans le monde,
02:18on exporte 90% de notre chiffre d'affaires hors de France,
02:22à peu près plus de 50% hors d'Europe,
02:24on a un tiers de notre chiffre d'affaires aux États-Unis,
02:27donc effectivement on est impacté aujourd'hui par ce qui se passe aux États-Unis, évidemment.
02:30on est quand même très répartis entre l'Asie, l'Europe et les États-Unis.
02:36En fait, Armour Group, si vous voulez, c'est vraiment caractéristique des ETI,
02:41un peu à l'image du Mittelstand allemand à la française.
02:43– Qui fait la force de l'économie allemande depuis des années.
02:45– C'est pour ça que je fais partie de ceux qui défendent à fond
02:48les entreprises de taille intermédiaire,
02:49que j'appelle entreprises de taille idéale d'ailleurs,
02:52parce que ce sont des entreprises qui créent beaucoup d'emplois dans les territoires,
02:56on emploie 800 personnes à Nantes,
02:58mais qui indirectement font vivre plus de 5000 personnes,
03:00donc ensuite c'est des entreprises qui sont leaders en innovation,
03:05les ETI ça représente 35% de l'innovation, 35% des emplois,
03:09et leader à l'exportation,
03:11donc c'est vraiment important de soutenir les ETI en France actuellement.
03:13– Et puis on va consacrer toute une partie de cet entretien à votre programme
03:18Impact 2030, engagement stratégique sur cette période-là qui nous mène jusqu'en 2030,
03:23mais alors je voudrais parler un peu de vous,
03:24votre parcours il est assez atypique,
03:26il y a eu quoi ? Il y a eu de la micro-finance au Chili, c'est ça ?
03:30– Oui, en fait j'ai eu un parcours assez atypique,
03:33il n'était pas du tout programmé comme ça,
03:36puisque dans le cadre de mes études d'HEC, j'ai étudié à New York,
03:41à New York j'ai vécu une expérience assez impactante en fait,
03:44c'était le New York de Ronald Reagan,
03:46c'était mon livre de finances international,
03:48c'est le but de l'entreprise et de maximiser le profit de ses actionnaires,
03:51à Milton Friedman, et en même temps je voyais beaucoup de pauvreté à New York,
03:55beaucoup de désordre, etc.
03:57Et donc je me suis à ce moment-là posé des questions,
03:59j'avais 21 ans sur le sens de ma vie, ce que je voulais faire,
04:03et ce qui m'est apparu c'est que je voulais donner du sens
04:06à mon goût pour la finance et l'entreprise,
04:09et je suis, par un hasard de rencontre,
04:13j'ai fait un volontariat dans une banque de développement au Chili,
04:21dont le Crédit Agricole a été actionnaire,
04:23qui était piloté par l'ancien ministre de l'économie,
04:25du gouvernement d'Edouard Offrey, de démocratie chrétienne au Chili,
04:29et qui était spécialisé dans le développement du logement social
04:31et de la petite entreprise,
04:33et là avec un ami on a réalisé qu'au-delà de ce que cette banque faisait,
04:37il y avait 400 000 micro-entreprises,
04:40entreprises de 1 à 10 personnes,
04:41qui employaient la moitié de la population active chilienne
04:44et qui n'avaient aucun accès au crédit bancaire.
04:48Et au même moment, on a appris l'existence de la Gramine Banque au Bangladesh,
04:52fondée par Mohamed Yunus, prix Nobel de la paix aujourd'hui,
04:55et en fait ça nous a beaucoup impactés,
04:58et on s'est dit, mais si ça existe au Bangladesh,
05:00pourquoi ça n'existerait pas au Chili ?
05:02Donc moi je suis resté, de 2 ans, je suis resté finalement 7 ans au Chili,
05:06pour développer cette banque de micro-crédits qui s'appelait Contigo, avec toi,
05:09ça a été une aventure passionnante,
05:12et qui m'a montré, si vous voulez, à quel point l'entreprise,
05:15quand elle est mise au service de plus grand que soi,
05:17et d'un bien pour tous, en fait, peut être extrêmement vertueuse.
05:21Et ça, ça me marque encore aujourd'hui.
05:23Et ça vous guide dans votre rôle actuel ?
05:26Évidemment, c'est-à-dire que, alors que le Uber de 21 ans,
05:30qui était un peu choqué de dire,
05:31le seul but de l'entreprise c'est de maximiser le profit,
05:33même si je suis un fervent défenseur de la rentabilité des entreprises,
05:36soyons clairs, mais ça peut pas être le but, pour moi c'est le moyen.
05:40Et le but, pour moi, c'est l'épanouissement des personnes,
05:42et c'est la transformation du monde, c'est-à-dire l'amélioration du monde.
05:45Et là, j'ai vu au Chili, en fait, qu'une banque de micro-crédits,
05:49dans un quartier, on soutenait le développement d'un menuisier,
05:53et puis d'un poissonnier, et puis d'un fabricant d'un orac,
05:56les uns s'achetant aux autres, petit à petit,
05:57on a vu tout le quartier se développer.
05:59Donc ça, c'est extrêmement enthousiasmant,
06:01et moi, ça m'a fait dire,
06:03l'entreprise, ça vaut la peine,
06:05j'ai pas besoin d'aller forcément dans l'associatif,
06:08je veux être un entrepreneur ambitieux pour mon pays,
06:11mais avec une finalité qui a une dimension sociale,
06:15sociétale, on y reviendra avec l'impact 2030.
06:18Évidemment, et alors, je voudrais qu'on s'appuie sur votre livre,
06:21Le courage des chefs, vivre et diriger autrement,
06:23publié aux éditions MAM,
06:25et alors, il y a deux mots,
06:27on va parler de compagnonnage dans un instant,
06:29mais il y a cette idée de vulnérabilité aussi,
06:33qui me semble un mot important,
06:34et j'ai reçu sur ce plateau,
06:37il y a quelques semaines, Alexandre Fayol,
06:39qui est le président d'Advance,
06:40Advanced for the Planet,
06:41qui a écrit un livre sur la vulnérabilité,
06:44qui sponsorise des bateaux au Vendée Globe
06:47avec ce mot vulnérable,
06:49et qui nous disait ceci, on va le réécouter.
06:51En fait, ces situations de vulnérabilité
06:52qu'on rencontre tous les jours dans l'entreprise,
06:54qui ont des niveaux d'impact très légers à très forts,
07:00sont chacune des opportunités pour évoluer, pour se transformer.
07:03Et c'est comme ça qu'on opère une transition dans une organisation,
07:06c'est en créant des organisations très vivantes,
07:08très résilientes,
07:10et qui vont se transformer continuellement
07:12et profiter de chaque crise,
07:13de chaque opportunité pour évoluer et progresser.
07:16Vous dites, je vais vous citer,
07:19« Se reconnaître vulnérable, c'est enlever l'armure,
07:21il faut refuser les masques et les cuirasses
07:23qui nous empêchent d'assumer notre authenticité
07:25pour oser aimer l'autre collaborateur, client, fournisseur. »
07:27Comment vous faites de la vulnérabilité une force, un atout ?
07:30Déjà, ce qui est amusant,
07:31c'est que j'ai fait partie des dirigeants
07:34qui ont proposé leur portrait vulnérable,
07:38donc à l'exposition d'Alexandre Fayol.
07:42Mais si vous voulez, la vulnérabilité,
07:43on a tendance à la voir comme de la faiblesse.
07:46Alors qu'au contraire,
07:48je pense qu'être vulnérable
07:50demande énormément de courage et de force.
07:53Parce que, si vous voulez,
07:54qu'est-ce qui fait que le dirigeant
07:56ne va pas montrer qu'il ne sait pas, par exemple,
07:59ne va pas oser dire ses points peut-être plus fragiles ?
08:03C'est en fait la peur d'être mis en cause.
08:05C'est la peur qu'on découvre
08:06qu'il n'est peut-être pas tout puissant.
08:08Et en fait, cette peur est le contraire de la force.
08:12Cette peur le rend vulnérable,
08:13mais il ne montre pas sa vulnérabilité.
08:15Alors que celui qui ose dire simplement,
08:17écoutez, la vérité, c'est que dans cette situation-là,
08:20je n'ai pas la solution.
08:21Par contre, je crois que collectivement,
08:23nous pourrions l'avoir.
08:24Et moi, j'ai besoin d'avoir votre avis
08:25pour qu'on définisse ensemble une perspective,
08:28des plans d'action, une stratégie, etc.
08:29Ce dirigeant-là va être beaucoup plus fort.
08:33Parce qu'il va savoir mobiliser un collectif.
08:36Et ça ne veut pas dire que,
08:38en tant que dirigeant, vous ne tranchez pas,
08:40vous ne prenez pas des décisions,
08:42et parfois des décisions qui vont déplaire à certains
08:44quand elles plaisent à d'autres.
08:45Absolument pas.
08:46Absolument pas.
08:47Mais je pense qu'être vulnérable,
08:49je fais le lien direct dans le livre,
08:51Le Courage des Chefs.
08:52Ce courage des chefs que je veux mettre en avant,
08:55ce n'est pas un leadership de la puissance et de la domination.
08:59C'est un leadership de l'authenticité et de la relation.
09:03En fait, il y a un lien entre vulnérabilité et authenticité.
09:10En fait, on est vulnérable quand on se montre tel qu'on est vraiment,
09:14tel qu'on est authentique.
09:16Et ça, je pense que c'est,
09:17moi, en parlant avec un certain nombre de jeunes notamment,
09:20c'est vraiment une vraie aspiration
09:21de pouvoir, même avec leur patron, avec leur manager, etc.,
09:25avoir des relations simples en vérité.
09:28Mais alors moi, j'ai vécu,
09:29ou des proches ont vécu le management par la peur.
09:31Oui, moi aussi, je l'ai vécu.
09:32D'ailleurs, j'en parle, j'ai vécu chez Rodia,
09:35notamment où j'étais dans les derniers temps,
09:37une expérience d'un dirigeant,
09:39management par la pression, par la peur et la défiance.
09:42C'est-à-dire que...
09:42Et ça, c'est terrible.
09:43Mais sauf qu'on pourrait se dire, c'est un vieux modèle,
09:46sauf qu'il est parfois encore à l'heure.
09:48C'est un modèle qui est extrêmement fort.
09:51Vous devez entendre tous les jours sur ce plateau,
09:53souvent en tout cas,
09:55des personnes qui vous disent que,
09:57dans une présentation devant certains même présidents du 440,
10:00ils en arrivent à pleurer,
10:03parce qu'il leur met des pressions absolument incroyables,
10:05il leur explique qu'ils sont complètement nuls,
10:06qu'ils ont bien compris, etc.
10:08Et je pense que ce n'est pas comme ça
10:09qu'on fait progresser les entreprises,
10:11et ce n'est pas comme ça qu'on fait aimer l'entreprise.
10:13Et je pense que démolir la personne,
10:15la détruire, ne la fait pas grandir.
10:16Est-ce que ça participe de la mauvaise image ?
10:21Parce que ce n'est pas seulement en France,
10:22mais en France, on a un rapport aux entrepreneurs
10:24qui est assez particulier, schizophrénique, caricatural, parfois.
10:27Mais ce qu'on décrit ensemble,
10:28c'est-à-dire ce management par la peur,
10:29ça y participe ?
10:30Mais bien sûr, parce que ça donne une image
10:32que l'entreprise est froide,
10:34que l'entreprise n'est pas relationnelle.
10:37Par exemple, on a appris dans nos grandes écoles,
10:39souvent, et puis dans certains, en tout cas, grands groupes,
10:42que, voilà, j'avais un patron qui me disait,
10:45si tu veux être un dirigeant efficace,
10:47tu dois ne jamais montrer tes émotions.
10:49Tu dois exécuter, être capable de licencier une personne
10:53sans que tu te poses de questions.
10:55Mais ça, c'est une efficacité de court terme,
10:57et ça produit quel impact sur les salariés derrière ?
11:00Je dis, ce dirigeant complètement inhumain,
11:02je n'ai aucune envie de le suivre.
11:03Donc, ils vont ne pas lui dire en face ce qu'il pense par peur,
11:09et donc, ils vont le laisser se planter tout seul.
11:12Et ce que je dis sur le plan économique
11:13est vrai sur le plan politique.
11:14Oui, oui, c'est sûr que des politiques
11:17qui reconnaissent leur vulnérabilité,
11:19on ne va pas en trouver beaucoup.
11:19Oui, mais n'empêche que, si vous voulez,
11:21reconnaître simplement qu'on ne sait pas,
11:23reconnaître qu'on a besoin de l'autre, en fait.
11:25C'est ça, c'est ce...
11:26En fait, je considère que c'est considérer la personne,
11:29et en fait, c'est être un leader qui entraîne.
11:32Oui, alors je voudrais qu'on s'arrête maintenant
11:34sur ce mot compagnonnage que vous utilisez
11:36pour décrire un mode de leadership.
11:39Ça rejoint ce qu'on vient de dire, j'imagine,
11:41mais qu'est-ce qu'il y a derrière le mot compagnonnage ?
11:43Alors, si vous voulez, la conviction que je mets en avant
11:46dans le livre « Le courage des chefs »,
11:47c'est que le monde a besoin de leaders cohérents
11:51et alignés sur leur idéal,
11:54et qui sont capables de trouver une voie
11:56qu'on appelle le leadership de la ligne de crête
11:58entre les contraintes du réel et cet idéal.
12:02Mais le constat, c'est que c'est très difficile,
12:05quand on reste seul, de rester fidèle à son idéal.
12:09Parce qu'il y a la pression du regard des autres,
12:12il y a les injonctions, il y a les tentations de la gloire,
12:14de l'argent et de l'égo qui sont là,
12:16qui font qu'on peut très facilement dévier,
12:18et on le voit tous les jours, que ce soit en économie ou en politique.
12:21Et donc, la conviction, c'est qu'on a besoin, en fait,
12:23pour rester cohérent et aligné, d'une altérité.
12:27C'est-à-dire d'un vis-à-vis, ou de plusieurs vis-à-vis,
12:30mais de vis-à-vis d'une personne de confiance,
12:34qui soit suffisamment proche et bienveillante
12:37pour nous encourager quand on est fidèle à notre projet,
12:41mais qui soit aussi suffisamment libre pour nous interpeller
12:44quand il voit qu'on est en train de se mettre sur le côté.
12:47Mais ça a quelles conséquences dans l'organisation d'un groupe comme le vôtre ?
12:51Alors, la démarche de compagnonnage que l'on propose,
12:54notamment parce qu'on a, avec un associé qui s'appelle Louis Fort,
12:58on a développé, alors ça c'est en complément d'Armor Group,
13:02une entreprise d'accompagnement de dirigeants qui s'appelle EOTECUM.
13:04D'accord.
13:05EOTECUM, ça veut dire, en latin, ça veut dire j'y vais avec toi,
13:08on a remplacé le C du COUM par un K, donc EOTECUM,
13:12et on propose cette démarche de compagnonnage.
13:13Bon, ça ne se fait pas forcément dans l'entreprise,
13:16et pas forcément, c'est-à-dire que moi, par exemple,
13:18je suis en compagnonnage avec Louis,
13:20mais mes collaborateurs ne le voient pas, Louis.
13:22D'accord, d'accord.
13:24C'est-à-dire que c'est, par contre...
13:26Mais est-ce que vous pourriez, pardon, je vous interromps,
13:28mais est-ce que vous pourriez décliner,
13:29je repose la question sur l'organisation d'un groupe comme le vôtre,
13:32d'une ETI, est-ce que ça peut se décliner dans l'organisation ?
13:37Mais bien sûr, bien sûr, et de fait,
13:38on propose aussi des accompagnements,
13:40de changements d'organisation,
13:42en proposant au sein des équipes,
13:44des compagnonnages,
13:46alors on va l'appeler plutôt binommage,
13:47parce que c'est plus, voilà,
13:48c'est pas forcément sur la même durée,
13:51mais où, par exemple,
13:53il peut y avoir un binommage entre un responsable marketing
13:55et un responsable industriel,
13:57le but étant de céder à réussir chacun.
14:00Voilà, c'est vraiment le but,
14:02c'est toujours dans le compagnonnage,
14:03je confie une intention de progrès,
14:04sur quel domaine j'ai envie de progresser,
14:07et l'autre m'aide,
14:08et peut m'interpeller sur ce sujet.
14:11Il n'a pas autorité à m'interpeller
14:13sur n'importe quel sujet,
14:14sur ma vie personnelle, etc.,
14:15mais sur ces sujets-là.
14:17Et donc, par exemple,
14:17ça peut être s'aider
14:18à mieux être en relation avec ses collaborateurs,
14:22à peut-être mieux présenter ses projets,
14:24à être plus clair, etc.
14:26Et donc, ça crée aussi une complicité,
14:30un peu comme...
14:31L'image de la meilleure qu'on a,
14:32c'est celle de la cordée
14:33pour grimper un sommet.
14:35On y va seul, on est en risque.
14:37On est en cordée avec un compagnon,
14:39de cordée,
14:40eh bien, on est beaucoup plus solide,
14:41et s'il y a un dérapage,
14:42l'autre nous retient.
14:43C'est un peu ça, l'idée.
14:44Et en même temps, il nous encourage,
14:45vas-y, t'es bientôt arrivé.
14:48Je l'ai vécu dans l'ascension du Mont-Blanc.
14:50Heureusement que j'avais des compagnons de cordée
14:51pour me soutenir
14:53quand j'avais plus du tout de gaz.
14:55Alors, il y a un principe
14:56dans cet entretien,
14:59dans ce prêt pour l'impact,
14:59c'est que l'invité pose une question
15:01à celui qui va lui succéder
15:04sur ce plateau.
15:05La semaine dernière,
15:06on avait Ludovic Duplessis,
15:07qui est le président
15:07de la maison de Champagne Thelmont,
15:10et voici sa question.
15:11Bonjour Hubert.
15:12Déjà, je voulais vous féliciter
15:13pour tout ce que vous faites,
15:16car vous êtes un grand groupe
15:17et vous arrivez à faire bouger les choses.
15:18Donc, bravo pour ça.
15:20Et donc, ma question,
15:20elle est très simple.
15:21Je pense que vous êtes à peu près
15:222000-2500 collaborateurs dans le groupe.
15:26Comment est-ce que vous,
15:27vous arrivez à fédérer
15:28ces 2500 collaborateurs
15:30autour de ces notions d'environnement ?
15:33Voilà, c'est pas juste
15:34le CEO qui doit y aller.
15:36C'est un combat
15:37qu'on doit tous soutenir.
15:41Et donc, comment est-ce que vous arrivez
15:42à fédérer tout le monde ?
15:43Et alors, ça ouvre évidemment
15:46le chapitre de cet entretien
15:48autour de cet engagement stratégique
15:51Impact 2030.
15:53C'est pas si facile de fédérer
15:55quand on a 2500 collaborateurs
15:56et qu'on est sur quatre continents.
15:58Je remercie beaucoup Ludovic Duplessis
15:59pour sa question,
16:00parce que c'est vraiment ce qui m'anime.
16:02Fédérer les équipes autour d'un projet.
16:05C'est vrai que notre projet
16:06d'Arban Group, c'est, en résumé,
16:08de réconcilier industrie,
16:10technologie, écologie.
16:12C'est de croire que tout notre savoir-faire
16:14peut être mis au service
16:15d'une amélioration de la lutte
16:18contre le changement climatique, etc.
16:20Et on a pour ça bâti un programme
16:22qu'on appelle Impact 2030
16:23avec les équipes,
16:25qui vise en fait à réduire,
16:27premier objectif,
16:28de 35% de nos émissions de carbone
16:29d'ici 2030
16:30et d'aller vers la concrétisation
16:32des accords de Paris.
16:33Mais là où ça a une spécificité,
16:35c'est qu'on pourrait se dire
16:36qu'on a un business plan,
16:37business d'un côté,
16:38avec des chiffres de rentabilité,
16:40et puis de l'autre côté,
16:40on a un truc développement durable,
16:42RSE, sur le côté.
16:43Ce que j'ai souhaité avec les équipes,
16:45c'est d'avoir un seul plan.
16:47Notre plan stratégique,
16:48il unifie le business,
16:51les objectifs de rentabilité
16:52et les objectifs 24-2030
16:54avec une conviction,
16:56c'est que pour qu'on soit efficace
16:58sur les réductions d'impact carbone,
17:01il faut aussi qu'il y ait
17:03un sens économique à ça.
17:04Je vais vous donner
17:05plusieurs exemples.
17:06Par exemple,
17:06on remanufacture,
17:07on remet à neuf
17:08des cartouches d'impression laser
17:09pour les entreprises.
17:11Eh bien, plus on en fait,
17:13plus ça réduit l'empreinte carbone
17:14parce que ça veut dire,
17:15là par exemple,
17:15on fabrique 2 millions
17:16de cartouches laser remises à neuf,
17:18eh bien,
17:19c'est 2 millions de cartouches
17:20qui ne sont pas brûlées,
17:21jetées,
17:21incinérées,
17:22mises en décharge,
17:23etc.,
17:23et que l'on préserve
17:24pour l'environnement.
17:25Plus on le fait,
17:26plus ça développe
17:26notre business en même temps.
17:27Ensuite,
17:29nos équipes viennent d'innover
17:31dans un nouveau produit
17:32qui s'appelle la WRXL
17:34qui est un ruban d'impression
17:35qui est sans solvant,
17:37qui est ultra fin.
17:38On a réduit le grammage
17:39de plastique de 30%.
17:42Il a des propriétés exceptionnelles.
17:44Eh bien,
17:45plus les équipes vont le développer
17:46avec succès,
17:47plus ça va avoir
17:48un impact carbone.
17:49Enfin,
17:50on vient de construire
17:50une nouvelle usine
17:51de composants pour batteries,
17:53de collecteurs enduits.
17:54On a investi 40 millions d'euros
17:56pour cette usine.
17:57Ces composants
17:58permettent d'améliorer
18:00la performance
18:01des batteries lithium-ion
18:02et sodium-ion,
18:03etc.,
18:03de 20%.
18:04Bon,
18:05plus on va développer
18:06ces batteries-là,
18:07plus ça va avoir
18:08un impact positif
18:08sur l'environnement.
18:10Donc,
18:10c'est vraiment ça la logique.
18:12C'est de dire,
18:13voilà,
18:14il faut avoir des objectifs
18:15qui sont réalistes,
18:16qui sont motivants pour tous.
18:17Et là,
18:18c'est comme ça
18:18qu'on devient efficace.
18:19Ce que j'entends,
18:20c'est une logique
18:21d'éco-conception,
18:22en fait.
18:22Ça passe par l'innovation.
18:23Ça passe complètement
18:24par l'innovation.
18:25Par exemple,
18:25on a un programme
18:26qui s'appelle Grams,
18:28qui vise à diminuer
18:29les grammages,
18:30l'épaisseur d'encre
18:32sur nos produits,
18:33l'épaisseur du plastique.
18:35Un autre produit
18:35qui s'appelle
18:36Anav,
18:36Analyse de la valeur.
18:38On va aussi remplacer
18:40des produits polluants
18:43par des produits bio,
18:44etc.
18:45Vous voyez,
18:45c'est vraiment
18:46de viser une amélioration,
18:48mais toujours
18:49que c'est une cohérence économique.
18:50On ne peut pas.
18:51Je vois que ça ne marche pas.
18:52Si vous avez un produit
18:53qui est vendu 100
18:54et que pour le rendre
18:55écologique,
18:56il vaut 300,
18:57il n'y aura pas de clients
18:58et à la fin,
18:59ça va rater.
18:59Mon expérience,
19:00c'est qu'il faut viser
19:01cette convergence.
19:02Donc, cette ligne de crête.
19:03Même si ça prend
19:04un peu plus de temps
19:04parce que ça veut dire
19:05qu'il faut avoir
19:06conçu le produit,
19:07s'assurer qu'il est rentable
19:08pour le proposer.
19:09Ça demande effectivement
19:11de fixer des objectifs
19:12clairs aux équipes
19:13et que l'énergie
19:14soit bien concentrée
19:15et la World Wide,
19:16c'est-à-dire
19:16cette unité,
19:18cette ligne de crête
19:18entre business et écologie.
19:20Toujours.
19:21Et alors,
19:22ça passe aussi
19:22par un peu plus
19:23de sobriété
19:24parce que c'est aussi
19:25un mot,
19:25c'est-à-dire que par exemple
19:26une réduction
19:27de votre consommation
19:29d'énergie
19:29quand on construit
19:30une nouvelle usine,
19:31j'imagine qu'on intègre
19:32cette dimension.
19:34Évidemment,
19:34là par exemple,
19:35on vient de faire
19:35un investissement
19:36de plusieurs millions d'euros
19:37d'un recycleur de solvants
19:38qui fait que
19:39nous n'avons plus besoin
19:40d'acheter du solvant,
19:42que tous les solvants
19:42qu'on utilise
19:43vont être recyclés.
19:44Donc, ça veut dire
19:45pas d'émission,
19:46pas de dépense de solvants
19:47et puis effectivement
19:48un gain économique
19:49puisque moins d'achats
19:50de solvants
19:51veut dire
19:51meilleure rentabilité
19:53pour nos produits.
19:54Est-ce qu'il y a aussi
19:55une logique de souveraineté ?
19:56Qui n'est peut-être
19:57pas prioritaire
19:58mais qui finalement,
20:00plus on va
20:00dans une économie circulaire,
20:03c'est mécanique,
20:03j'ouvre une porte ouverte,
20:05mais bon,
20:05plus on est souverain.
20:07La souveraineté nationale,
20:08la réindustrialisation
20:09de la France
20:10est un des sujets
20:10qui me motive énormément,
20:11qui motive beaucoup
20:12d'ETI d'ailleurs.
20:14J'étais lundi dernier
20:15au dîner
20:16avec le président
20:16de la République
20:17de Choose France
20:18qui rassemblait
20:19l'ensemble des entreprises
20:20qui investissent
20:21en France
20:21pour développer.
20:23Voilà,
20:23et c'est indispensable.
20:24Par exemple,
20:25Armore est actionnaire
20:26de nouvelles unités industrielles
20:28pour devenir le leader
20:29des fabrications
20:30de panneaux solaires
20:31photovoltaïques
20:31en Europe,
20:33qui sera en Moselle,
20:34qui s'appelle Holosolis
20:34et qui va créer
20:352000 emplois.
20:37Ça,
20:37c'est vraiment l'exemple
20:38d'un secteur
20:39dans lequel on était bon
20:40et qu'on a laissé filer.
20:41Est-ce que vous réalisez
20:42que 98%
20:43des panneaux solaires
20:44en France
20:45sont importés de Chine ?
20:46Bien sûr.
20:47On est complètement dépendants.
20:48Nous-mêmes,
20:49on a essayé de développer
20:50un projet de film photovoltaïque
20:51qu'on a dû arrêter.
20:52On a une entreprise voisine
20:54qui a dû fermer
20:55les anciens 50 emplois.
20:57Mais ça sert à quelque chose
20:58quand même
20:58d'essayer encore ?
21:01Mais absolument.
21:02Parce que je pense
21:04qu'il y a d'une part
21:04qu'il faut qu'on arrête
21:06d'être naïf.
21:07Une des raisons
21:08de nos échecs,
21:10de cette invasion
21:10de produits chinois,
21:11c'est que les produits chinois
21:13n'ont pas les mêmes contraintes
21:14que nous,
21:15que ce soit sur l'emploi
21:17parfois même des enfants,
21:19des personnes,
21:19du droit social,
21:21des contraintes
21:22de l'environnement
21:23et on se laisse envahir
21:24de produits.
21:25L'exemple de Chine,
21:26on en parle beaucoup
21:27en ce moment
21:27et c'est vrai aussi
21:28des panneaux photovoltaïques,
21:31on laisse entrer des produits
21:33alors qu'ici
21:34on a des exigences
21:35absolument terribles.
21:36Oui, qu'on ne peut pas
21:36respecter les mêmes normes.
21:37Donc moi je ne suis pas
21:38un fan des droits de douane
21:39mais il faut mettre
21:40sur ces produits-là
21:40des protections,
21:41c'est évident.
21:41C'est européen ça.
21:42Voilà, au niveau européen.
21:44Ça c'est urgent.
21:45Sinon on va avoir
21:46des pans entiers
21:48de notre industrie
21:48qui vont disparaître
21:49d'autant plus
21:51que les Américains
21:52eux mettent
21:52des protections
21:53très fortes.
21:55Résultat,
21:55les producteurs chinois
21:57envahissent l'Europe
21:57des produits
21:58qu'ils ne peuvent plus
21:58envoyer aux Etats-Unis.
21:59Donc il faut
21:59qu'on réagisse très vite
22:01quand même
22:01parce qu'on est menacé
22:02de manière très claire.
22:04Quand on parle
22:04de réindustrialisation,
22:06il y a quand même
22:07un écueil
22:08qui est l'écueil
22:08de l'acceptabilité.
22:10C'est-à-dire que
22:11si on a laissé filer
22:12certains secteurs,
22:13c'est parce qu'on ne voulait
22:13plus avoir
22:14d'usines polluantes,
22:15de mines
22:16à proximité
22:18de chez nous.
22:19Oui, alors en partie,
22:20je pense aussi
22:21qu'il y a un peu
22:21l'illusion
22:22de vouloir toujours
22:23racheter les produits
22:24moins chers,
22:25on peut comprendre,
22:27mais au point
22:27où ça se retourne
22:28contre nous.
22:29C'est-à-dire,
22:30j'étais responsable
22:31chez Rodia
22:32du paracétamol
22:33et de l'aspirine
22:33en vrac
22:34au niveau mondial.
22:35J'ai assisté
22:36à comment on a
22:36petit à petit
22:37stoppé
22:38toutes nos usines
22:39de paracétamol
22:40et puis après,
22:40on pleure
22:41et on va redépenser
22:41des millions
22:42et des millions
22:42pour recréer
22:43ce qu'on avait.
22:45Mais on a voulu
22:46gagner de l'argent
22:47à court terme
22:47et résultat,
22:48ça se retourne
22:48contre nous
22:48parce qu'on se retrouve
22:49complètement dépendants.
22:50Donc je pense
22:50qu'il faut revenir
22:52encore une fois
22:53au sens de l'économie.
22:54L'économie,
22:54je pense,
22:55c'est construire...
22:57L'économie doit être
22:58au service
22:59quand même
22:59des populations,
23:00des pays
23:00et aussi dans
23:01une certaine indépendance
23:02parce que sinon,
23:04on rentre dans
23:04des jeux de pouvoir
23:06qui nous font du mal
23:07et qui font
23:08qu'on est très affaibli
23:09à la fin.
23:10Vous le dites
23:10et vous l'avez expliqué,
23:12il faut réconcilier
23:13en quelque sorte
23:14cette ambition industrielle
23:15et l'urgence écologique
23:16en gardant
23:17l'objectif
23:18de rentabilité.
23:19Est-ce que ça veut dire
23:20qu'il y a des choix
23:22stratégiques
23:22que vous n'avez pas fait
23:23alors qu'ils pouvaient
23:25réduire l'impact
23:26environnemental
23:27de vos activités
23:28parce que tout simplement
23:29vous avez dit
23:29mais on va dans le mur,
23:30ce ne sera pas rentable.
23:30L'exemple,
23:31c'est nos films
23:32photovoltaïques souples,
23:33je pensais que c'était
23:33une excellente...
23:34Là, on a beaucoup investi,
23:35on a investi 100 millions d'euros,
23:37donc c'est énorme
23:38et ça pouvait couvrir
23:39les toits fragiles,
23:40les façades de bâtiments
23:41plutôt que de courir
23:42des surfaces agricoles.
23:43Ça pesait 30 fois moins lourd
23:44que des panneaux solaires,
23:45ça utilisait ni métaux rares
23:47ni silicium,
23:48on aurait pu créer
23:50des centaines
23:50et des milliers d'emplois.
23:51Ça cochait énormément de cas.
23:52Voilà, simplement
23:53les énergéticiens français
23:54clairement m'ont dit
23:55nous on préfère importer
23:57des panneaux chinois,
23:58ça nous coûte moins cher,
23:58on a plus de marge,
23:59pourquoi on va aller soutenir
24:00une innovation française ?
24:02Et bon, à la fin,
24:03on a dû acter
24:04et puis après,
24:05les contraintes réglementaires
24:06étaient telles
24:06que c'était très difficile,
24:08le gouvernement trouvait
24:09que c'était génial
24:10mais finalement,
24:10on n'a pas débloqué
24:11les fonds pour nous aider
24:12suffisamment, etc.
24:13Donc on a dû arrêter.
24:15Et c'est, voilà,
24:15c'est dommage.
24:16Maintenant,
24:18je pense qu'il ne faut pas
24:18cesser de vouloir innover.
24:19Je pense que c'est
24:20aujourd'hui le muscle
24:21du rebond économique français.
24:23C'est l'innovation.
24:24C'est pour ça qu'il faut
24:24soutenir l'innovation.
24:26Le crédit impôt recherche,
24:27en tout cas pour les PME,
24:28ETI,
24:29est absolument essentiel
24:30parce que c'est ça
24:32qui va nous permettre
24:33de relever la tête.
24:34Un dernier mot
24:35sur cet engagement
24:37collectif
24:38dont on a parlé.
24:39Est-ce que c'est aussi,
24:40voilà,
24:41ça améliore votre marque employeur,
24:42est-ce que ça vous permet
24:43de mieux recruter,
24:45de mieux fidéliser
24:46vos salariés ?
24:48Ah oui, absolument.
24:49Je pense que,
24:50notamment,
24:51les plus jeunes,
24:52aujourd'hui,
24:54en fait,
24:54recherchent un environnement
24:56d'entreprise
24:56qui leur permet
24:58de rejoindre leur idéal.
25:01Il y a quand même
25:02tout de même
25:02encore un idéal,
25:03une conscience
25:03du chaos climatique
25:04et de l'état du monde,
25:06même si aujourd'hui,
25:07on dit qu'il y a un peu
25:07un retour en arrière.
25:08Enfin,
25:09les jeunes,
25:09ils savent très bien
25:10que c'est eux
25:11qui vont porter
25:11l'avenir.
25:13La deuxième chose,
25:14ils veulent un environnement
25:14humain positif.
25:16C'est-à-dire que,
25:16et là,
25:17on revient à nos discussions
25:18d'avant,
25:19la qualité de relation
25:20avec leur manager
25:21est essentielle.
25:22D'où l'importance aussi
25:23d'un management humain,
25:25d'un management de la relation
25:26et d'un leadership
25:27qui donne du sens.
25:28Merci beaucoup,
25:30Hubert de Bois-Raudon
25:30et à bientôt
25:31sur Be Smart Fortune.
25:32Je rappelle le titre
25:33de ce livre,
25:33Le Courage des Chefs,
25:34c'est publié aux éditions MAM.
25:37À bientôt
25:38et encore bravo.
25:40Merci beaucoup.
25:40On passe tout de suite
25:40à notre rubrique start-up.
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