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Lundi 29 septembre 2025, retrouvez Caroline Diard (professeure associée, TBS Education) dans PÉRIODE D'ESSAIS, une émission présentée par Cem Algul.
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00:00Bonjour, vous regardez l'émission Période d'essais qui décrypte le monde du travail
00:12aux côtés de celles et ceux qui l'écrivent. J'ai le plaisir de recevoir Caroline Diard,
00:16elle est professeure associée à TBS Éducation et à la TDRH pendant environ 15 ans.
00:22Elle est co-autrice de l'ouvrage Les mutations du travail entre continuité et rupture,
00:28Regards croisés. Caroline, bonjour. Bonjour, Dième.
00:32Alors, vous avez dirigé un ouvrage qui rassemble chercheurs et praticiens sur les transformations
00:37du travail. Est-ce que vous pouvez revenir sur les spécificités de ce travail collectif ?
00:43Effectivement, c'est un travail collectif. Donc, j'ai co-piloté ce projet avec mes collègues Adèle
00:50Alaoui, qui est professeure à l'ISTEC, Dominique Baruel-Bancherki, qui est directrice de la recherche
00:56à l'ISTEC et Rachid Elkarachi, qui est professeur à Marrakech.
01:02Nous avons eu l'idée, en fait, de ce projet. Donc, on a lancé un appel à contribution.
01:08Alors, l'idée venait un petit peu des bouleversements que l'on observe dans nos différents terrains
01:13de recherche sur l'organisation du travail, sur la structuration des environnements de travail
01:19et également les questionnements qui sont relatifs au salariat, à l'intégration de l'intelligence
01:25artificielle, à l'hybridation. Donc, nous avons lancé cet appel à contribution qui a rencontré
01:31un fort succès et nous avons eu un certain nombre de contributeurs qui ont collaboré à
01:36l'ouvrage dans différentes disciplines. Alors, on a la gestion des ressources humaines,
01:40on a des collègues en droit, on a des collègues en sociologie, en psychologie, en logistique.
01:47Donc, ce qui permet d'avoir une richesse de point de vue, d'où le titre « Regards croisés ».
01:53Et l'intérêt également, c'est que nous avons croisé les regards avec des collègues qui ne sont pas
01:59forcément enseignants en France, mais avec des collègues également étrangers.
02:04Donc, ça permet d'avoir une approche multidimensionnelle et multiculturelle du sujet.
02:09Alors, l'ouvrage est très dense, mais j'ai choisi un extrait qui m'a marqué, dans lequel vous dites
02:17« Les mutations du travail ont abouti à de nouvelles formes de travail, télétravail, hybridation,
02:23entreprises en réseau, utilisation d'outils de travail collaboratif, qui tendent vers davantage
02:29de transversalité et de coopération. La transformation digitale signe l'avènement de l'entreprise
02:35post-moderne, mais ouvre le champ des possibles aux fraudeurs potentiels. »
02:40Alors, Caroline, en quoi est-ce que la transformation digitale ouvre la voie aux fraudeurs ?
02:45Alors, effectivement, vous avez retenu cette citation qui est un peu marquante d'un chapitre
02:52que j'ai coécrit avec Nicolas Dufour, qui est risque manager, également chercheur.
02:57C'est un chapitre sur l'hybridation et la fraude interne. On est parti d'un constat
03:03assez simple, Gem, qui est que cette transformation digitale, c'est-à-dire l'introduction de nouveaux
03:10outils dans les process de l'entreprise, à tous les niveaux, dans toutes les fonctions,
03:16que cette transformation des usages avec les nouvelles technologies ont transformé aussi
03:22les méthodes d'organisation du travail. Ça, c'est un premier constat. Donc, c'est un
03:27peu dans l'idée aussi de l'entreprise post-moderne qui serait plus tournée vers
03:35la tribu, vers le collectif que vers l'individu. Et en réalité, ce collectif se réinvente,
03:43les méthodes changent, mais il y a aussi la distance qui est introduite là-dedans, avec
03:48une hybridation qui fait que le collaborateur va échapper aux contrôles visuels de son
03:55manager. Et c'est à ce moment-là qu'on a un double problème. On a le problème de
04:00ne pas pouvoir voir ce qui se passe, donc ce qui en soi peut relever effectivement de
04:07l'autonomie et de la confiance, donc ce qui serait une bonne chose, un aspect positif.
04:11Et puis aussi, on a un usage d'outils qui va se faire à la fois à domicile,
04:18et également un mode nomade, puisque comme vous le savez, l'hybridation, c'est un
04:22mélange, un mix du travail qui va s'effectuer finalement en tout lieu et
04:28parfois n'importe quand aussi. Donc, il y a une forme de nomadisme qui fait que
04:33l'entreprise peut prendre un risque sur de la fuite de données, par exemple, sur
04:38des usages détournés de la technologie. Et c'est en cela finalement que l'hybridation
04:43et la transformation digitale peuvent ouvrir la voie à des fraudeurs potentiels qui
04:48pourraient être tentés de détourner des process, de détourner des documents, de
04:57faire de la fraude tout simplement parce qu'on ne les voit pas et parce qu'ils ont
05:01entre les mains les outils pour le faire.
05:04Alors, il y a une approche qui est très originale dans l'ouvrage qui est celle du
05:08salarié self-RH, donc le salarié qui gère lui-même sa carrière et ses compétences,
05:15souvent via des plateformes. Est-ce qu'il faut y voir, Caroline, une conquête d'autonomie
05:21de la part des salariés ou alors les entreprises qui profitent de l'occasion pour
05:27externaliser une part des responsabilités qui leur incombaient jusque-là ?
05:33Alors, il y a deux choses en fait. Dans l'hybridation, effectivement, le postulat,
05:39c'est une relation managériale basée sur autonomie, confiance, contrôle. Donc, il y a
05:43vraiment une part belle faite à l'autonomie, à la liberté en fait de l'individu au travail,
05:49ce qui est plutôt une bonne chose. Alors, le pendant de l'autonomie, c'est éventuellement
05:54l'isolement, mais aussi le salarié self-RH, c'est-à-dire le salarié qui doit s'approprier
06:01les outils, qui doit s'acculturer aux transformations et qui va être finalement le propre acteur de
06:09son employabilité. Alors, ça va dans la mouvance du salarié acteur de son parcours professionnel,
06:15ça va dans les réformes successives de la formation professionnelle continue, le CPF, etc.,
06:20la VAE. Alors, cette expression est empruntée d'un chapitre qui est également dans l'ouvrage,
06:27qui a été co-écrit avec mes collègues Emmanuel Baudoin et Séverine Allopo. Alors, c'est une expression
06:33que l'on a aussi développée dans un autre ouvrage sur la transformation digitale de la fonction RH.
06:40Alors, c'est vraiment important ce salarié self-RH, puisque finalement, on responsabilise le salarié
06:47et il peut être acteur finalement de son avenir et j'irais mieux jusqu'à dire de son destin.
06:53Alors, est-ce que les conséquences pourraient être à long terme une disparition de la fonction RH ?
07:02Alors, on a souvent annoncé la disparition probable, possible de la fonction RH.
07:08Ça fait un certain nombre d'années que je suis sortie d'une formation RH et à l'époque, on annonçait déjà la fin de la formation RH.
07:18Non, la formation RH s'est transformée, elle a muté, la fonction RH a su s'adapter.
07:24Alors, évidemment, dans cet ouvrage, on l'évoque, la fonction RH, elle s'est transformée sur des aspects très stratégiques,
07:33c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de tâches qui étaient chronophages, qui étaient effectuées manuellement autrefois,
07:39et avec la transformation digitale, on a dégagé du temps, en fait, pour les services RH.
07:47Moi, je pense que la fonction RH est l'avenir de l'entreprise et que cette fonction RH, finalement, elle est devenue stratégique, centrale.
07:56Alors, souvent, c'est un peu décrié parce qu'on dit la fonction RH, c'est une fonction support, une fonction improductive.
08:02Mais pas du tout, au contraire, et je crois qu'on en a bien eu conscience pendant la crise sanitaire.
08:08Si les services RH n'avaient pas été là pendant la crise sanitaire, je ne sais pas ce qu'on serait devenu.
08:14Et on le saura, je l'espère, jamais.
08:18Vous soulignez l'émergence aussi de nouvelles fractures concernant le télétravail et la question du numérique,
08:24mais on pourra aussi en évoquer d'autres.
08:26Comment est-ce qu'on évite que ces mutations n'élargissent des inégalités sociales existantes,
08:33ou alors qu'elles en créent de nouvelles ?
08:36Alors, l'hybridation a fait couler beaucoup d'encre, l'intelligence artificielle également,
08:42sur la notion d'inégalité ou pas inégalité.
08:46Il y a beaucoup de choses qui ont été écrites.
08:48On a regardé ça un peu avec un prisme biaisé pendant la crise sanitaire,
08:54parce qu'effectivement, le télétravail, c'était peut-être source d'inégalités pour les femmes.
09:00En tout cas, c'est ce que les études institutionnelles ont montré.
09:04En réalité, c'est un peu plus compliqué que ça.
09:08Alors, les ruptures qui sont faites dans l'organisation du travail,
09:11ce ne sont pas que des ruptures avec l'hybridation.
09:14Il y a aussi la flexibilité des modes d'organisation du travail.
09:17La semaine de quatre jours, par exemple, l'aménagement du temps de travail,
09:21le travail asynchrone, l'introduction de l'intelligence artificielle.
09:26Tout ça, ce sont des ruptures.
09:28Également, parfois, le recul du salariat avec l'ubérisation de certains secteurs.
09:34Ça, ce sont en fait des ruptures qui vont amener à réfléchir sur comment piloter les individus,
09:42qui ne sont pas que des collaborateurs, ça peut être aussi des micro-entrepreneurs,
09:46et comment éviter les inégalités, comment éviter l'exclusion.
09:50En réalité, l'hybridation peut aussi être un facteur d'inclusion et de réduction des inégalités.
09:59Si on sait accompagner les collaborateurs,
10:02quelqu'un qui ne maîtrise pas les outils numériques, il va forcément être marginalisé.
10:06Donc, il faut l'accompagner, il faut le former.
10:08Il faut développer ses compétences.
10:10Donc, ça, c'est vraiment important.
10:13Et il faut aussi réduire les inégalités qui pourraient être des inégalités liées à une situation inéquitable.
10:21Tout le monde ne peut pas télétravailler, par exemple.
10:24Tout le monde n'est pas en capacité de comprendre un process avec une intelligence artificielle.
10:31Donc, il faut vraiment une volonté, qui vient des entreprises, mais qui peut venir aussi du législateur,
10:39une volonté d'accompagner ces ruptures, pour que ces ruptures ne soient en fait que des continuités,
10:45et que le changement se passe plutôt en douceur.
10:47Vous avez évoqué la semaine de 4 jours.
10:50Qu'est-ce que vous avez constaté au cours de ce travail concernant la semaine de 4 jours,
10:54qui, selon les rapports et les études qui en parlent, et les retours d'expérience aussi,
10:59s'avèrent être très bénéfiques à tous les points de vue ?
11:02Qu'est-ce que vous, vous avez observé ?
11:04Alors, effectivement, il y a eu beaucoup d'expériences positives sur la semaine de 4 jours.
11:11Mais il y a aussi des expériences qui sont plus négatives.
11:15La semaine de 4 jours, ça veut dire que, le point positif,
11:20vous ne consommez pas d'énergie pendant les 3 jours où l'entreprise va être fermée,
11:24ou alors, aspect négatif, vous avez un quartier où, un jour par semaine,
11:29finalement, vous avez moins de collaborateurs qui vont aller déjeuner au restaurant, etc.
11:35Donc, dans l'hybridation dans la semaine de 4 jours, qui sont des outils de flexibilité,
11:39qui sont des outils dans une boîte à outils RH,
11:43qui peuvent être mobilisés de façon complémentaire pour contenter, finalement, le plus grand nombre,
11:48il y a toujours des avantages et des inconvénients.
11:51La semaine de 4 jours, il peut y avoir aussi des journées, forcément,
11:57qui vont être plus importantes qu'une répartition sur 5 jours.
12:01Et on peut imaginer aussi, à un moment donné,
12:04une augmentation de problématiques de santé au travail.
12:08Alors, on va parler un peu du dialogue social et du management,
12:12mais d'abord, sur le dialogue social, ce qui m'a un petit peu frappé à la lecture de l'ouvrage,
12:17c'est que ce dialogue social, il paraît toujours un petit peu en retard,
12:22des mutations que vous évoquez. Pourquoi, à votre avis ?
12:27Alors, ce n'est pas le dialogue social qui est tant en retard.
12:30Je pense que les sujets sont identifiés, ils sont débattus.
12:36Alors, le dialogue social, c'est une négociation.
12:39La négociation, c'est parfois sur le temps long et chacun va apporter ses arguments.
12:47Et pour que les arguments, finalement, convergent,
12:50parfois, ça prend un peu plus de temps que ce qu'on espère.
12:53Donc, le dialogue social, on ne voit les résultats que quand, finalement,
12:58on est tombé d'accord sur le contenu d'un accord.
13:01Quand on a négocié rapidement des accords télétravail en sortie de confinement,
13:05parce que les syndicats représentatifs ont poussé dans ce sens-là
13:10et parce qu'on a eu un accord national interprofessionnel fin 2020
13:13qui est arrivé très, très vite à la fin de l'année du confinement,
13:18de la crise sanitaire.
13:19Donc, ça a poussé le dialogue social.
13:21Donc, on a eu l'impression, finalement, de ce dialogue social,
13:23à ce moment-là, aller vite.
13:24Et maintenant, on a l'impression qu'on est plus au ralenti.
13:28Et pourtant, les syndicats se sont emparés des sujets.
13:33Les représentants du personnel dans les entreprises sont conscients
13:35des mutations du travail, des avantages, des inconvénients, des difficultés.
13:40Mais il faut aussi le temps pour que les partenaires, finalement,
13:45se rencontrent et se mettent d'accord.
13:47Alors, justement, comment est-ce qu'on peut faire du dialogue social
13:50un levier d'adaptation ?
13:53Alors, le dialogue social est forcément toujours un levier d'adaptation.
13:57Quand on regarde dans le rétroviseur,
14:00quand on a eu la réforme du temps de travail avec les 35 heures,
14:07le dialogue social a été au cœur des préoccupations RH.
14:10Moi, j'étais à la manœuvre à ce moment-là.
14:12Donc, effectivement, le dialogue social a permis d'avancer dans ce sens-là
14:16parce qu'il y avait énormément de sujets de discorde
14:19et de points sur lesquels il fallait s'accorder.
14:22Aujourd'hui, le dialogue social, il va sur l'intelligence artificielle.
14:26Il y a des accords, notamment sur la GEPP,
14:30où on intègre désormais l'intelligence artificielle.
14:33Donc, ça commence à arriver.
14:35Je trouve que ça arrive quand même assez vite, finalement,
14:38puisqu'on est sur une technologie qui est relativement récente
14:41et on a déjà des accords qui sont signés.
14:43Donc, ça veut dire que très vite, on a pris la mesure du dialogue social
14:47et on voit très bien que dans certaines entreprises,
14:50le dialogue social, par la voie d'accords
14:53ou même simplement de chartes dans les entreprises,
14:58ça fait bouger les lignes.
14:59Donc, le dialogue social est indispensable en France.
15:02Et quand est-il du management, qui lui aussi, dans l'ouvrage,
15:06paraît un petit peu bousculé, à ce niveau-là, quel est votre constat ?
15:10Alors, effectivement, la relation managériale a complètement changé.
15:14Depuis la crise sanitaire, il y a eu un gros point de bascule.
15:17Alors, il y a eu la quête de sens des collaborateurs,
15:20des managers intermédiaires qui, peut-être,
15:22se sont sentis marginalisés pendant le confinement
15:25et se sont posés des questions de positionnement.
15:29Mais plus que jamais, on a besoin des managers pour faire le lien.
15:33Ils sont aussi des accompagnateurs du changement.
15:36Donc, c'est important aussi de comprendre
15:39qu'ils vont être le relais des idées nouvelles
15:42et de la continuité, justement, de l'organisation du travail.
15:48Caroline, la transition est toute faite.
15:50J'allais vous interroger, puisque le livre s'intitule
15:53« Les limitations du travail entre continuité et rupture ».
15:57Alors, quelles sont les continuités que vous évoquez
16:01et qui passent souvent derrière les discours plus vendeurs sur la rupture ?
16:05Alors, les continuités, c'est assez simple, finalement.
16:10On pourrait faire le parallèle avec la notion de plan de continuité.
16:14Depuis la crise sanitaire, on a suivi ces plans de continuité
16:18parce qu'on a été dans l'urgence.
16:20Et en réalité, l'activité économique a continué.
16:25Alors, ça a été, effectivement, supporté par le gouvernement.
16:31Il y a eu beaucoup d'aides,
16:32mais il y a eu aussi une volonté très forte dans les entreprises,
16:35avec les managers, avec les collaborateurs,
16:38de continuer l'activité et de s'inscrire dans une pérennité.
16:41Ce qui ne veut pas dire forcément une pérennité des pratiques.
16:45Certaines pratiques ont évolué,
16:47mais toujours dans une continuité de se dire
16:49« On va pérenniser l'activité,
16:51on va rester performant,
16:54on va se développer
16:55et on va accepter le changement
16:58et s'approprier de nouvelles méthodes,
17:00de nouveaux outils et de nouveaux usages. »
17:02Alors, ces pratiques que vous évoquez,
17:05est-ce qu'on peut revenir un petit peu dessus ?
17:07Alors, les pratiques, elles sont très diverses.
17:10Ça va de pratiques managériales
17:12où aujourd'hui, finalement,
17:14on a intégré dans les valeurs,
17:17dans la culture d'entreprise.
17:18Ça fait même partie de la marque employeur
17:20et on en parle aussi sur les étapes
17:23de l'expérience collaborateur.
17:25On a intégré, finalement, le management à distance.
17:28Donc, ça, c'est relativement nouveau.
17:30Avant le premier confinement,
17:31on avait évidemment déjà du télétravail,
17:34mais c'était à la marge.
17:36Et les équipes dispersées étaient des équipes,
17:39souvent, dans des entreprises,
17:40où on fonctionnait en réseau.
17:41Aujourd'hui, les équipes dispersées,
17:43il y en a partout.
17:44Donc, ça, c'est vraiment la grosse étape
17:47qui a été franchie par les managers.
17:50Au niveau de la transformation digitale,
17:52on a fait beaucoup évoluer les process.
17:55On a supprimé certaines tâches chronophages.
18:00Et là, de plus en plus,
18:01on intègre l'intelligence artificielle.
18:03Alors, il n'y a pas que la fonction RH
18:04qui intègre l'intelligence artificielle.
18:07Toutes les fonctions sont concernées.
18:09Et ça fait partie des ruptures,
18:12mais qui sont des ruptures
18:13dans une stratégie de continuité d'activité,
18:17en réalité.
18:18D'où le titre.
18:18Alors, justement, vous avez été DRH.
18:21Qu'est-ce que le fait d'avoir exercé cette fonction
18:24vous a apporté dans vos travaux
18:27et dans votre enseignement ?
18:30Alors, dans mes travaux,
18:32ça m'a parfois inspirée
18:35sur des thèmes qui sont peu explorés.
18:38Alors, j'ai travaillé récemment
18:40sur la problématique du risque collaborateur-clé.
18:43Alors, l'idée ne m'est pas venue d'un seul coup.
18:46L'idée m'est venue par rapport
18:48à une prise de recul que j'ai eue
18:50sur des dossiers que j'ai eus à gérer,
18:53sur des pratiques.
18:53Donc, c'est vrai que ça nourrit beaucoup
18:55la genèse de la recherche.
18:58Après, la recherche,
18:59elle se fait toujours sur un terrain
19:01qui est un terrain actuel.
19:02Mais en tout cas, ça donne des idées.
19:04Et effectivement, ça nourrit aussi la pédagogie
19:06puisque ça permet de donner
19:09des exemples concrets aux étudiants.
19:12Alors, la recherche aussi nourrit la pédagogie
19:15dans la mesure où ce qui se passe sur le terrain,
19:18on peut aussi le commenter auprès des étudiants.
19:21Et ça reste très vivant.
19:23Alors, vous êtes aussi co-autrice de l'ouvrage
19:26Le risque collaborateur-clé
19:27avec Nicolas Dufour.
19:30Est-ce que vous pouvez nous parler
19:32de ce risque collaborateur-clé ?
19:34Quel est-il ? Qui sont les collaborateurs-clés avant tout ?
19:39Alors, je pense qu'on peut faire la transition finalement
19:42entre nos deux sujets.
19:44Alors, le collaborateur-clé,
19:46c'est celui qui, s'il quitte l'entreprise,
19:49quelle qu'en soit la cause,
19:51démission, licenciement, décès, longue maladie,
19:56il quitte l'entreprise
19:58et la pérennité, la continuité de l'entreprise
20:00est mise en danger.
20:01C'est ça, un collaborateur-clé.
20:03Alors, un collaborateur-clé peut être un homme ou une femme,
20:06ça peut être dans tout type d'activité
20:08et à tout niveau de poste.
20:10On a souvent l'image du collaborateur-clé
20:12qui est le PDG.
20:13En réalité, un collaborateur-clé,
20:15ça peut être un ouvrier spécialisé,
20:18ça peut être un chercheur,
20:20ça peut être un directeur commercial.
20:23On a mis toutes sortes d'exemples dans l'ouvrage
20:26et ça permet bien de comprendre que finalement,
20:29même si personne ne va être indispensable,
20:32à un moment donné,
20:33il peut y avoir des points de blocage
20:34quand un homme-clé va quitter l'entreprise.
20:37Et c'est ce qu'on a rapporté dans l'ouvrage.
20:39Et alors, justement,
20:41qu'est-ce qui se passe à l'échelle d'une organisation
20:43quand un collaborateur-clé vient à partir
20:48ou malheureusement à disparaître,
20:50puisque ce sont des situations qui arrivent aussi,
20:53qu'est-ce qui se passe concrètement
20:54à l'échelle d'une organisation ?
20:57Quels sont vos bons conseils ?
21:00Alors, ce qui se passe,
21:01c'est qu'il y a deux choses.
21:03Il y a une période de turbulence
21:04qui est la turbulence organisationnelle,
21:06c'est-à-dire que le collaborateur-clé,
21:09il avait une fonction,
21:10donc il avait des missions.
21:12Donc, ces missions,
21:13il faut avoir organisé des backups
21:15ou avoir des process pour continuer.
21:17Sinon, il y a un petit trou d'air, comme on dit.
21:19Et puis, il y a aussi le choc psychologique.
21:22Si un homme-clé, par exemple,
21:25est licencié d'un seul coup
21:27ou s'il est amené à décéder,
21:29moi, j'ai vécu le décès de mon PDG.
21:33Donc, évidemment, il y a aussi le choc psychologique
21:36qu'il faut savoir gérer
21:37et se dire que finalement,
21:39on va continuer ensemble
21:40et qu'il faut absolument que les choses
21:42continuent dans le même sens.
21:44Donc, les conseils qu'on a donnés,
21:47alors déjà, il existe des assurances
21:49collaborateurs-clés,
21:50mais une assurance, ça ne fait pas tout.
21:52Une assurance, ça va réparer finalement
21:54un préjudice financier.
21:55Il faut absolument avoir des backups.
21:57Il faut que tous les process soient écrits.
22:00Et surtout, première chose,
22:02vraiment la base,
22:03c'est identifier les collaborateurs-clés.
22:05Moi, j'ai vu des entreprises
22:06qui avaient imaginé peut-être
22:10que certains avaient du potentiel,
22:12mais qu'ils n'étaient pas forcément
22:13identifiés comme homme-clé
22:14et le moment venu,
22:16qu'ils se sont retrouvés en difficulté,
22:18notamment sur des projets scientifiques.
22:20Donc, il y a peut-être
22:20des collaborateurs ou collaboratrices
22:23au sein d'entreprises
22:25qui, sans le savoir,
22:26sont des collaborateurs-clés.
22:27C'est ça.
22:29Et est-ce qu'on peut imaginer
22:31de s'auto-détecter
22:33comme collaborateurs-clés ?
22:35Alors, on peut toujours imaginer
22:37s'auto-détecter.
22:39Alors, est-ce que ça serait
22:39un excès d'ego ?
22:41Je ne sais pas.
22:42Effectivement, à un moment donné,
22:45il y a des collaborateurs,
22:46des salariés
22:47qui savent que leur présence
22:51est indispensable
22:53sur certains process, etc.
22:56Ils vont peut-être aussi
22:58l'utiliser comme levier
22:59pour avoir des formations
23:01ou une rémunération plus attractive.
23:04ce qui est aussi le jeu
23:06de la gestion
23:08des collaborateurs-clés.
23:09C'est-à-dire qu'un service RH
23:10qui va identifier
23:11des collaborateurs-clés,
23:13il est censé proposer
23:15des packages
23:16qui sont spécifiques.
23:18Et alors,
23:19vous avez touché un petit peu
23:21à la question
23:21de la succession
23:22de ces collaborateurs-clés.
23:27Loin de tout ce qu'on peut voir,
23:29par exemple,
23:29dans les séries,
23:30je pense à la série succession,
23:32mais là,
23:34est-ce qu'on ne se dit pas
23:36que les entreprises
23:37ne sont pas assez préparées ?
23:39On a pu le voir,
23:40par exemple,
23:40très récemment
23:41avec La Poste
23:42où la succession
23:43a duré un certain temps.
23:45Est-ce que, selon vous,
23:46les entreprises sont prêtes
23:47ou c'est encore quelque chose
23:48en France
23:50qu'on a du mal,
23:51en tout cas,
23:51à envisager
23:52avant que l'accident n'arrive ?
23:54Alors, c'est un sujet
23:56finalement
23:56qui est peu exploré
23:57en RH.
23:59Dans les formations RH,
24:01dans les services RH,
24:02ce n'est pas forcément
24:02un sujet
24:03qui est abordé.
24:05Notamment,
24:06on envisage rarement
24:07le décès
24:07d'un collaborateur
24:08et pourtant,
24:10ça peut survenir.
24:11Alors,
24:11ce n'est pas toujours dramatique
24:12le départ
24:13d'un collaborateur-clé.
24:14Ça peut être quelqu'un
24:15qui claque la porte
24:16aussi du jour au lendemain.
24:18Bon,
24:18en quel cas,
24:19c'est dramatique
24:19pour l'entreprise,
24:20mais il est toujours là.
24:21Donc,
24:22on est plus dans la détection
24:23des hauts potentiels.
24:24Donc,
24:25il y a les people review.
24:27On détecte
24:28parce qu'on fait
24:29la gestion
24:30des parcours professionnels,
24:31gestion des carrières,
24:32GEPP, etc.
24:33Tout ça,
24:34c'est fait correctement.
24:35Mais la notion
24:36de collaborateur-clé,
24:37c'est vrai que ça peut échapper
24:38dans certaines entreprises.
24:40Alors,
24:40si on prend l'exemple
24:40de Total,
24:42le PDG,
24:44Christophe Delaclergerie,
24:46s'est tué
24:46dans un accident d'avion.
24:48Et pourtant,
24:49l'entreprise existe toujours.
24:51Donc,
24:52à un moment donné,
24:53il va y avoir
24:53comme je vous l'ai dit tout à l'heure,
24:54une sorte de trou d'air
24:55sans mauvais jeu de mots.
24:57Et
24:57le cours de l'action
24:59va baisser.
25:01Il va falloir rassurer
25:02les investisseurs,
25:04les actionnaires,
25:04rassurer les collaborateurs,
25:06bien sûr.
25:06Mais on peut très bien imaginer,
25:08alors,
25:08je n'ai pas enquêté
25:09dans l'entreprise,
25:10mais on peut très bien imaginer
25:11que les process
25:12étaient en place
25:13et qu'il y avait
25:14un plan de succession
25:15et un plan de continuité.
25:16Alors,
25:17il y a des équipes entières
25:18dans certaines grosses structures
25:19qui travaillent
25:20sur des plans
25:21de continuité,
25:21d'activité,
25:22dans lesquelles
25:23on va référencer
25:24des collaborateurs clés.
25:26Mais c'est vrai
25:26que dans une PME,
25:28c'est un peu plus compliqué.
25:30Alors,
25:30on arrive à la fin
25:31de notre entretien.
25:33Parmi tous les sujets
25:34qu'on a évoqués
25:34et en période
25:36d'instabilité
25:37politique
25:39manifeste,
25:41quel est
25:41le sujet
25:42dont doivent
25:43s'emparer
25:43les entreprises
25:44et les politiques
25:46concernant le monde
25:47du travail,
25:48selon vous ?
25:49Alors,
25:49je crois que
25:50le sujet
25:51qui,
25:52finalement,
25:52va mettre
25:53tout le monde
25:53d'accord,
25:53c'est de se dire
25:54qu'on est dans
25:55un monde
25:55très incertain,
25:57que la crise
25:58elle est permanente
26:00et que,
26:01finalement,
26:02ce sont différents
26:02types de crises
26:03qui vont se succéder,
26:04politiques,
26:05économiques,
26:06sanitaires,
26:06etc.
26:07On a du mal
26:07à voir
26:08si on va s'en sortir.
26:09Donc,
26:10le vrai défi,
26:10finalement,
26:11c'est d'être
26:12à l'écoute
26:13de son environnement
26:14et de se dire
26:14qu'il y aura
26:15des événements
26:16de contexte
26:17auxquels on sera
26:17obligé de s'adapter.
26:18L'introduction
26:20d'une nouvelle technologie,
26:21c'est un événement
26:22contextuel.
26:24Un événement écologique,
26:26c'est un événement
26:26contextuel.
26:28Un premier ministre
26:29qui démissionne,
26:30c'est un événement
26:30contextuel.
26:31Et il faut,
26:31à ce moment-là,
26:32être capable
26:33de se dire
26:34qu'on va éviter
26:35la rupture
26:36et on va être
26:36dans la continuité.
26:38Nous sommes dans
26:39l'émission
26:39période d'essai,
26:40on parle de livre.
26:42Caroline,
26:42est-ce que vous pouvez
26:43nous conseiller
26:44trois ouvrages
26:45pour approfondir
26:46les sujets
26:46qu'on a abordés
26:47aujourd'hui ensemble ?
26:48Alors effectivement,
26:49je peux vous conseiller
26:50dans un premier temps
26:51l'excellent ouvrage
26:54de mon collègue belge
26:56Laurent Tasquin
26:56sur le télétravail
26:58qui fait une recension
27:00finalement
27:00de
27:02de nombreux travaux
27:05sur le télétravail.
27:06Et c'est bien
27:06parce qu'on voit
27:07finalement
27:07qu'il y a
27:08différentes opinions,
27:10il y a des avantages,
27:11il y a des inconvénients.
27:13Et on voit que finalement
27:14pour Laurent Tasquin,
27:16le télétravail,
27:17c'est un mode de vie.
27:19Donc c'est une forme de...
27:20Ce n'est plus une rupture,
27:21c'est une continuité.
27:22Donc ça fait le lien.
27:23Alors un autre...
27:24On a eu le plaisir
27:24de le recevoir, Laurent.
27:25Pardon, je vous coupe,
27:26mais c'est vrai
27:27qu'on a eu le plaisir
27:27de le recevoir.
27:28L'autre ouvrage
27:30que je peux peut-être
27:32présenter un peu
27:33en avant-première.
27:34C'est un ouvrage
27:34qui est déjà paru en fait.
27:36Transformation digitale
27:37de la fonction RH
27:38pilotée par Emmanuel Baudouin
27:41aux éditions du Nô,
27:43dont la deuxième édition
27:45va sortir en tout début 2026.
27:47Donc avec le même principe,
27:50un travail de terrain
27:50et le regard des praticiens
27:53sur le sujet.
27:54Et un autre ouvrage
27:55qui a été piloté
27:56par Hakim Berkani
27:58et Sébastien Tran
27:59sur les problématiques
28:00de flexibilité,
28:02le travail asynchrone
28:03et finalement,
28:06qui a aussi regroupé
28:08différents regards
28:10praticiens et chercheurs
28:11sur le sujet.
28:13Merci beaucoup Caroline
28:14d'avoir répondu
28:15à mon invitation.
28:16Donc les mutations du travail
28:17entre continuité, rupture,
28:19regard croisé,
28:21c'est publié aux éditions
28:22EMA et aux éditions SK.
28:25Et vous pouvez retrouver aussi
28:26le risque collaborateur clé
28:27que vous avez co-écrit
28:28avec Nicolas Dufour
28:29qui est disponible
28:30aux éditions Guérisseau.
28:32Caroline, merci beaucoup.
28:33Merci, Jim.
28:34Je vous retrouve très bientôt
28:36sur le plateau
28:36de Père et de Décès.
28:37Sous-titrage Société Radio-Canada
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