00:00Bonjour Cylien Gibert. Bonjour Jean-Philippe Dené.
00:11Cylien, vous êtes maître de conférence à Toulouse School of Management. Vous êtes docteur de l'ESCP
00:17Business School, docteur en sciences de gestion et du management. Article dans la revue française
00:20de gestion numéro 317, justification au pluriel pour une théorisation de la justification au
00:28singulier dans l'organisation. Donc autant dire que votre thème c'est la justification et les
00:33justifications. Alors d'abord évidemment la question qu'on peut se poser c'est comment on
00:40en vient à placer le focus comme ça sur le concept de justification ? Je pense que l'idée de base
00:47c'était de prendre au sérieux ce que disaient les gens à propos des raisons qu'ils avaient d'agir
00:54de la façon dont ils agissaient. Et du coup en termes de justification, assez vite, il y avait
00:59plein de choses qui se jouaient en termes d'invocation de grands principes, de normes, de
01:04KPIs, etc. Et tout ça a nourri assez vite une fascination pour voir comment les gens pouvaient
01:08essayer de s'en tirer parfois d'actions qui me semblaient complètement lunaires, vu de l'extérieur
01:14en tout cas. Et leur justification avait tendance à être acceptée par leurs interlocuteurs et je me
01:19demandais ce qui se passait. C'est comme ça que j'ai commencé à m'intéresser un petit peu à tout
01:22ça et que j'ai eu envie de creuser de façon plus systématique. De manière systématique parce qu'il
01:28y a un lien évidemment entre justification et capacité à convaincre, ça fait partie, c'est au
01:32cœur du sujet. Alors vous avez étudié plusieurs disciplines pour comprendre le rôle des
01:38justifications et là vous mettez en évidence que la justification renvoie à l'idée d'élasticité des
01:45justifications et à l'idée de stabilité des justifications. Alors expliquez-nous ces deux
01:50pôles élasticité et stabilité. Oui bien sûr, alors l'idée de BAL c'était de voir que qu'est-ce
01:57qui fait une bonne justification et qu'est-ce qui fait une mauvaise justification. Au final on peut
02:01se dire de façon très pragmatique la bonne justification c'est celle pour laquelle mon
02:05interlocuteur ne me dit pas mais qu'est-ce que tu me racontes c'est n'importe quoi et la mauvaise
02:08ce serait l'inverse. Et on peut ramener ça assez facilement à ces deux caractéristiques. Donc
02:15d'abord l'élasticité, l'idée c'est de se dire que dans l'organisation on va agir dans une sorte
02:21de magma fait d'attentes contradictoires de mes interlocuteurs, de normes, d'indicateurs concurrents
02:29et au final s'il est presque impossible de satisfaire toutes ces attentes là, il est relativement facile
02:36d'en satisfaire au moins une. Le corollaire de ça c'est que je peux faire à peu près n'importe quoi
02:40dans l'organisation et je serai toujours ou presque en mesure de trouver au moins une bonne
02:45justification pour ce que j'ai fait. Ça c'est ce que j'ai appelé l'élasticité. La deuxième
02:50caractéristique c'est celle de stabilité et là l'idée c'est qu'à partir du moment où je vais vous
02:55donner une justification, à partir du moment où je vais la verbaliser, et bien même si vous n'êtes
02:59pas forcément entièrement convaincu ça va être assez difficile pour vous de la remettre en question.
03:03D'abord il va y avoir des raisons cognitives c'est à dire que si vous voulez attaquer en
03:08quelque sorte ma justification vous allez devoir déconstruire l'intégralité de mon raisonnement,
03:12ça peut être assez difficile si jamais on est en train de parler d'un projet technique et vous
03:16même vous n'êtes pas expert de ce projet par exemple. La deuxième raison elle est sociale c'est
03:20qu'à partir du moment où je vous ai donné une justification, c'est pas un acte anodin si vous
03:25venez refuser cette justification, si vous me dites mais je n'y crois pas, c'est n'importe quoi. Non,
03:31là on peut faire le pari que dans beaucoup de cas où vous ne serez pas convaincu, par facilité
03:37sociale vous n'irez pas jusqu'à m'attaquer pour autant, et du coup quand on va conjuguer ces deux
03:43caractéristiques d'élasticité et de stabilité on se retrouve avec la justification qui va venir
03:47organiser une grande partie du comportement dans l'entreprise. C'est très très important cet
03:53accent parce que ça veut dire qu'on a généralement l'image d'un décideur rationnel qui prend des
03:58décisions a priori, ce que vous nous dites faut s'intéresser à la postériorité, c'est à dire
04:03la façon dont on rationalise l'action, pas seulement la décision, dont on la justifie auprès
04:09de parties prenantes qui ont des intérêts contradictoires, et donc la façon dont on
04:12arrive à avancer comme ça. C'est ça le message cœur, destination notamment des entreprises,
04:17des dirigeants. Exactement, c'est les dirigeants, bon voilà, on pourrait faire des ponts avec tous
04:22les travaux sur la rationalité limitée, etc., mais ces raisons de paresse cognitive, de paresse
04:28sociale font que les justifications vont être souvent assez difficiles à remettre en question,
04:33à venir attaquer, et on va se retrouver parfois en fait avec des individus dans l'organisation
04:38pour lesquels les barrières à l'action, on pourrait dire, sont assez faibles, qui vont donc
04:43adopter de façon très libre des actions potentiellement controversées, potentiellement
04:49risquées, et à partir du moment où ces actions seront justifiées, ces actions seront très
04:54difficiles à stopper, justement parce que ce sera très difficile de venir attaquer les
04:57justifications, et du coup on va avoir un comportement organisationnel qui parfois va
05:01complètement dévier sur la base de ces justifications. Voilà, donc la justification
05:06à manier avec précaution, les justifications à manier avec précaution. Justification pour une
05:10théorisation de la justification dans l'organisation, une synthèse narrative, papier dans la revue
05:15française de gestion, libre au 317. Merci si bien. Merci.
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