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00:00:00presentare questa governance talks in particolare organizzata dalla nostra commissione dell'ordine
00:00:07dei dottori commercialisti di Milano con il presidente la dottoressa Michela Zeme, sono
00:00:13particolarmente contenta di avere tra i nostri ospiti l'avvocato Roberto Pierantoni che è
00:00:21una cara amica e un'ottima professione ma vi renderete conto anche voi strada facendo saluto
00:00:32e ringrazio inoltre professora la sua disponibilità so che è sempre molto preso e quindi davvero
00:00:38grazie per essere con noi sono contenta di poter concludere il mio turno diciamo di consigliere
00:00:48dell'ordine dei dottori commercialisti di Milano con questo evento come sapete a metà di gennaio
00:00:55ci saranno le elezioni per il rinnovo del consiglio dell'ordine e quindi anzi ne approfitto per
00:01:00ricordare ai colleghi che 15 e 16 gennaio 2026 saremo chiamati tutti quanti a votare per l'elezione
00:01:09del consiglio dell'ordine quindi mi raccomando l'accluenza è sempre molto bassa e quindi ne
00:01:14approfitto per sollecitare i colleghi grazie ancora a tutti i partecipanti e il tema di oggi
00:01:22è molto molto interessante ci vede coinvolti in vari aspetti come professionisti come amministratori
00:01:29indipendenti come sindaci di società non quotate imprese familiari e società familiari che sono la
00:01:38grandissima maggioranza delle nostre imprese italiane grazie ancora passo la parola a Michela
00:01:45alzeme presidente della commissione corporate governance buon lavoro grazie grazie michaela
00:01:51buonasera a tutti ringrazio i nostri i nostri ospiti come ha detto eh michaela sono due grandi
00:01:59professionisti roberta è appunto è avvocato e giurista esperta in corporate governance alessandro
00:02:05minichilli e professore eh in università bocconi anche direttore dell'esg lab sda bocconi eh prima
00:02:14di parlare di questo argomento importantissimo per le per le nostre imprese e che appunto l'autodisciplina
00:02:22delle società non quotate familiari volevo soltanto ricordare brevemente le parole di eh Stefano
00:02:29Preda eh lui lo scrisse nel 1999 a commento del primo rapporto sull'adozione del codice di
00:02:37autodisciplina Stefano Preda è stato il fondatore del comitato per la corpo del governance ed è stato
00:02:43il promotore in Italia dell'autoregolamentazione delle società quotate e appunto Preda scriveva che
00:02:51eh nel contesto sempre più internazionale ed istituzionale la competizione per l'accesso ai mercati
00:02:58finanziari e la minimizzazione del costo del capitale dipendono dalle efficienze e dell'affidabilità
00:03:04del sistema di corporate governance delle imprese. La redazione di un codice di autodisciplina in tema
00:03:10di corporate governance è da intendersi come l'offerta alle imprese quotate di uno strumento
00:03:18capace di rendere ancora più conveniente l'accesso al mercato dei capitali ma rappresenta anche un
00:03:24modello di organizzazione societaria adeguato a gestire il corretto controllo dei rischi di
00:03:29impresa e potenziali conflitti di interesse che spesso possono interferire nei rapporti tra
00:03:36amministratori e azionisti. Aggiungeva anche che eh lo spirito era quello di invitare le imprese a
00:03:46guardare al codice come un'occasione di sviluppo e con non come un insieme di ulteriore procedure da
00:03:53rispettare. Chiudeva così se il consiglio di amministrazione delle società quotate comprenderanno
00:03:59correttamente le potenzialità positive collegate a una convinta adozione del codice, se eviteranno
00:04:04di considerarlo semplicemente come un modello da applicare con il minimo impegno e se gli investitori
00:04:11terranno conto nelle proprie decisioni di investimento anche delle scelte di corporate governance e se il
00:04:17clima di opinione evolverà positivamente al proposito potremmo ritenere di aver contribuito
00:04:23al successo delle società del mercato italiano. A oggi le società quotate che adottano i codici di
00:04:29corporate governance sono circa il 98 per cento quindi dobbiamo dire che è stato un grande successo
00:04:35però sicuramente da qua è partito proprio tutta l'autoregolamentazione quindi anche l'autodisciplina
00:04:42che oggi possiamo dire si estende anche alle società non quotate. Quindi inviterei Roberta Pierantoni
00:04:50a improdurci un po' questo tema raccontandoci un po' qual è stata l'evoluzione effettivamente
00:04:56dell'autoregolamentazione in Italia e farci il quadro ad oggi di quelli che sono i codici di
00:05:04l'autodisciplina per le società non quotate. Buonasera a tutti grazie Michela grazie Micaela e grazie
00:05:17anche all'ordine dei dottori commercialisti e degli esperti contabili di Milano per questo invito che
00:05:23come sapete accolgo molto volentieri e mi fa molto piacere quindi grazie. Per iniziare la trattazione
00:05:34partirei proprio da una domanda per introdurre il tema di oggi cioè che cos'è l'autodisciplina?
00:05:42In parte ce l'ha già anticipato Michela con le parole di Stefano Preda. Comunque l'autodisciplina
00:05:50è rappresentata da quei principi e da quelle regole e buone pratiche per migliorare la qualità
00:05:58della propria gestione, la trasparenza e l'equilibrio dei processi decisionali che ha un obiettivo
00:06:06diciamo fondamentale per le imprese cioè quello di darsi delle regole ben fatte per garantire
00:06:13credibilità, continuità e visione nel lungo periodo. Diciamo che in origine, da dove trae origine
00:06:23diciamo l'autodisciplina? Trae origine da questo Cadbury Report del 1992 che rappresenta un primo
00:06:32riferimento moderno della governance rivolto sempre diciamo alle società quotate. Questo report
00:06:40evidenzia l'importanza di regole che sono adottate volontariamente nel caso di specie appunto
00:06:46da parte delle società quotate e introduce anche per la prima volta un principio che oggi nel mondo
00:06:54appunto delle società quotate diventa sempre e sempre diciamo più ricorrente e che ha iniziato
00:07:04ad essere utilizzato anche da parte del legislatore. Cioè il cosiddetto principio del comply or explain
00:07:10che prevede appunto o l'allineamento alla raccomandazione o al principio dettato appunto
00:07:17dall'autodisciplina o anche dalla norma di legge perché per le quotate ci sono alcune norme che prevedono
00:07:23il comply or explain. Pensiamo ad esempio alla disposizione che prevede l'adozione delle politiche
00:07:31con riguardo agli organi sociali per quanto riguarda la presenza di genere piuttosto che
00:07:40altri profili comunque sempre attinenti diciamo alla composizione del board e quindi questo principio
00:07:47prevede che o ci si allinea al principio la raccomandazione o altrimenti si deve fornire
00:07:54la motivazione per la quale appunto non ci si è allineati. Un altro punto di forza del
00:08:02category report è rappresentato appunto dalla valorizzazione che il report ha attribuito
00:08:11all'accountability verso gli stakeholder. Ovviamente l'idea di fondo di questo report che rimane tutt'oggi
00:08:21è che un'impresa debba essere la prima a porsi standard elevati di comportamento e a rendersi
00:08:28conto delle proprie scelte proprio al fine di poter operare e raggiungere i risultati migliori.
00:08:38Abbiamo detto fino ad ora che questa cioè che quindi l'autodisciplina nasce con riguardo
00:08:43alle società quotate ma perché è importante che diciamo venga utilizzata anche da parte delle
00:08:53società non quotate perché le imprese non quotate affrontano oggi sempre complessità
00:09:02c'è sempre di più complessità simili a quelle delle società quotate. Crescono tra l'altro le
00:09:10aspettative di mercato, delle banche, degli investitori e anche degli stakeholder e quindi
00:09:15l'autodisciplina diventa anche per le imprese non quotate uno strumento per poter strutturare
00:09:22al meglio decisioni, ruoli e anche controlli e diciamo anche consente un miglioramento della
00:09:31solidità della governance e la continuità nelle imprese familiari. Per arrivare poi ad introdurvi
00:09:41anche quelle che sono le fonti dell'autodisciplina nell'ambito delle società non quotate però vorrei
00:09:46partire da quello che è in Italia, che è stato in Italia diciamo il primo esempio di
00:09:54autodisciplina anche nel nostro caso per le società quotate che è costituito dal codice
00:10:00di autodisciplina che anche se è nato per le società quotate però ha iniziato ad essere
00:10:07un punto di riferimento anche per le non quotate e anche per diciamo i primi codici o comunque
00:10:14linee guida o raccolta di principi che sono stati poi, vedremo tra poco, formulati ed elaborati
00:10:20con riguardo alle società non quotate. Da dove nasce il codice di autodisciplina ce l'ho
00:10:25appena anticipato Michela Zeme, quindi trae le sue origini dal cosiddetto codice Preda del
00:10:341999 che è appunto questo documento che inizialmente era un documento semplice che era ispirato alle
00:10:42desplacchi internazionali che introduce per la prima volta principi sul ruolo del consiglio
00:10:49di amministrazione, sugli amministratori indipendenti, sui comitati interni, sul controllo interno.
00:10:54Io qui nella slide vi ho riportato quello che era l'indice del codice del 1999, vedrete
00:11:01che appunto gli argomenti sono argomenti che riguardano gli amministratori indipendenti
00:11:07piuttosto che il presidente del consiglio, la nomina degli amministratori, la rimunerazione,
00:11:12cioè più o meno quelli che sono gli argomenti poi sicuramente presenti nel codice di corpo
00:11:18del governance attualmente in vigore che poi è stato ovviamente integrato anche con degli
00:11:22ulteriori argomenti che adesso andremo a vedere.
00:11:26Allora qual è stata l'evoluzione del codice di autodisciplina dal 1999 ad oggi?
00:11:31Allora negli anni dal 2023 al 2026 il codice preda si è rafforzato perché è stata introdotta
00:11:40appunto la distinzione tra amministratori esecutivi e non esecutivi, poi nel 2011 è stato istituito
00:11:46il comitato per la corporate governance che tutt'oggi è attivo presso Bursa Italiana, ovviamente
00:11:53al codice partecipano anche le altre associazioni di categoria interessate al riguardo, quindi
00:12:01da assonime a soggestioni e ad altre associazioni che rappresentano gli investitori e le imprese.
00:12:15Dal 2011 in avanti hanno inizio un'integrazione del codice con aggiornamenti più mirati, sempre
00:12:27volti di più ad allinearsi ai principi OXE e anche alle aspettative del mercato, fino
00:12:33ad arrivare al 2020 quando il comitato per la corporate governance approva e presenta al
00:12:43mercato il codice di corporate governance che poi a partire dal gennaio del 2021 è diventato
00:12:52operativo ed è quello attualmente in vigore. Che cosa è che rappresenta il codice di corporate
00:13:01governance? Cioè rappresenta innanzitutto un cambio di paradigma, il codice non si limita
00:13:08rispetto al codice preda, cioè in quanto il codice di corporate governance non si limita
00:13:12più a definire regole formali ma introduce il concetto oggi centrale di successo sostenibile
00:13:19della società. La governance non è più un avventimento ma è un sistema per creare valore
00:13:27nel lungo periodo e per anche consentire il presidio da parte delle imprese della strategia
00:13:34dei rischi e della trasparenza. Poi un altro aspetto molto importante rispetto al passato
00:13:40che introduce il codice di corporate governance è l'introduzione del criterio della proporzionalità,
00:13:46cioè quindi il fatto di prevedere magari l'applicazione di alcuni principi e raccomandazioni
00:13:53in maniera diversificata a seconda delle dimensioni e anche delle caratteristiche delle società.
00:13:59Il codice infatti distingue innanzitutto tra società grandi e società che non rientrano
00:14:06nella definizione di società grandi e poi un altro aspetto molto importante e molto rilevante
00:14:12nell'ambito della governance che il codice percepisce e fa proprio per andare a introdurre
00:14:18questo criterio di proporzionalità è rappresentato dalla caratteristica degli assetti proprietari
00:14:26quindi a seconda che una società sia a proprietà concentrata o meno prevede delle differenze
00:14:34con riguardo all'applicazione dei vari principi. L'altra cosa importante che viene introdotta
00:14:45con il codice di corporate governance è un supporto che accompagna il codice
00:14:51che è rappresentato dalle Q&A che sono un supporto appunto per l'applicazione del codice
00:14:58quindi queste Q&A interpretano i principi delle raccomandazioni, favoriscono l'applicazione omogenea
00:15:04riducono le aree grigie e quindi supportano il CDA e anche le funzioni di controllo
00:15:11nell'applicazione appunto dei principi dettagli dal codice. L'idea iniziale era quella di integrare
00:15:17diciamo questa raccolta nel corso degli anni, al momento siamo rimasti alla prima edizione
00:15:25però spieghiamo che presto ci siano degli ulteriori chiarimenti anche alla luce di tutte
00:15:30quante le novità che si sono introdotte negli ultimi tre anni con riguardo appunto proprio
00:15:37all'attività e quindi con l'impatto alla governance della società. Un aspetto importante che volevo
00:15:44evidenziarvi con riguardo ai principi dell'autodisciplina, come abbiamo detto appunto l'autodisciplina
00:15:50non ha un valore cogente ma è regolata dal principio del compiler explain. L'analisi diciamo
00:15:58dello schema di decreto legislativo che andrà ad attuare la riforma del testo unico della finanza
00:16:06che incide anche poi su alcune norme del codice civile, diciamo che contiene una novità importante
00:16:13perché per la prima volta sono state ricevute a livello normativo dei principi che invece
00:16:20erano presenti a livello di autodisciplina. Mi riferisco in particolar modo a tutta la parte
00:16:29diciamo dell'autodisciplina che riguarda il sistema di controllo interno e di gestione
00:16:33dei rischi che nello schema di proposta di riforma del Tuff è contemplato e riportato
00:16:43proprio in un nuovo articolo del Tuff che ha la finalità di andare a ripartire in maniera
00:16:48chiara e ben delineata quelle che sono le competenze tra i vari attori del cosiddetto
00:16:57cibo del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi quindi con un focus sulle
00:17:01competenze del consiglio di amministrazione piuttosto che del comitato istituito al proprio
00:17:07interno con una finalità precisa. Poi ci sono anche diciamo sempre in questa linea ci sono
00:17:13anche dei principi che vengono ricepiti con riguardo al ruolo decidiale di indirizzare
00:17:19strategie rischi e poi anche in materia di adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi
00:17:28e contabili e questo diciamo che sicuramente è un aspetto molto importante perché ci fa
00:17:34comprendere come i principi del codice di autodisciplina abbiano raggiunto un livello
00:17:41di maturità e di riconoscimento anche da parte delle imprese che addirittura ha portato
00:17:46il legislatore a valutare il loro recepimento a livello di normativo quindi il soft law che
00:17:55si trasforma, cioè che diventa e arriva a livello di hard law.
00:18:04Allora, velocemente quelli che sono i benefici più rilevanti di una buona governance, riduzione
00:18:12dell'eccessiva dipendenza da poche persone chiavi e contestuale professionalizzazione
00:18:18del management, migliori chances di continuità per le imprese familiare grazie ad un miglior
00:18:24governo dei rapporti famiglie e imprese e una più efficace pianificazione della successione,
00:18:30controlli interni funzionali a una migliore gestione dei rischi, migliore prevenzione e
00:18:35gestione dei conflitti tra vari soci e stakeholder, valido supporto alla crescita sostenibile dell'impresa,
00:18:42un più agevole accesso al mercato dei capitali di rischio e del credito e quindi una minore
00:18:47rischiosità per investitori, soci e bianche e migliore relazione con gli stakeholder interni
00:18:53ed esterni, nonché migliore reputazione per le imprese che seguono questi principi.
00:19:02Come vi ho detto in apertura, nell'ambito delle società quotate abbiamo principalmente tre fonti
00:19:10dell'autodisciplina che sono rappresentate dalle linee guida e principi di corporate governance
00:19:15applicabili alle società quotate di NED Community, che era appunto come sapete bene l'associazione
00:19:22degli amministratori indipendenti, il framework di governo societario di elite e poi i principi
00:19:29per il governo delle imprese familiari non quotate che è appunto il codice di autodisciplina
00:19:37di AIDA, Fassonimes, da Bocconi e Unibocconi di cui ci parlerà il professor Menichilli.
00:19:44Per quanto riguarda le linee guida e i principi di NED Community, si tratta di un documento
00:19:50che è stato realizzato nel 2022 da uno dei reflection group interni a NED Community
00:19:57e questo documento identifica e analizza gli indirizzi in principi volti a garantire una
00:20:04buona governance delle società quotate, che traggono spunto dai principi e le raccomandazioni
00:20:12di ECODA. ECODA è la Confederazione Europea delle Associazioni di Amministratori Indipendenti,
00:20:18quindi che cosa ha fatto nel community? Ha ripreso le guidance di ECODA e le ha attualizzate
00:20:28tenendo conto di quelle che sono le caratteristiche dell'ordinamento italiano, pensate ad esempio
00:20:35al fatto della presenza nel nostro ordinamento di un collegio sindacale che è una peculiarità
00:20:40italiana, che non è presente negli altri Stati d'Embro e anche altri aspetti.
00:20:52Diciamo che l'aspetto che vorrei porre in rilievo di queste linee guida e principi di NED Community
00:20:58è rappresentata dal fatto che il documento divide i principi in due fasi. Una prima fase,
00:21:08che è quella che prevede principi applicabili a tutte le società a prescindere dalla loro
00:21:15dimensione e che sono nove, e una seconda fase invece che ricomprende principi che invece
00:21:24sono applicabili alle società non quotate di maggiore dimensione con significative posizioni
00:21:30debitorie o che aspirano a una crescita significativa o alla quotazione. Poi magari ci ritorniamo dopo
00:21:36l'intervento del professor Benichilli. Con riguardo al framework di governo societario
00:21:41di Elite, sapete bene che Elite è la società del gruppo Aeronext che connette le imprese
00:21:49a diversi furti di capitale per accelerarne la crescita. È nata nel 2012 e sta svolgendo
00:21:57veramente un grande lavoro di sensibilizzazione nei confronti delle imprese non quotate per
00:22:03prepararle, per consentirgli anche un percorso virtuoso di crescita e anche di grande attenzione
00:22:13nei confronti della governance per poter poi magari eventualmente oltre che operare nel migliore
00:22:19di modo e conseguire i migliori risultati, anche tendere ad eventuali aperture al mercato
00:22:24che possono essere rappresentati da una quotazione oppure anche dei rapporti con tutta la parte
00:22:30del private equity. Il documento era stato pubblicato nel 2019, l'ultima edizione, l'ultima
00:22:39revisione del 2023 e contiene una serie di principi guida che evidenziano l'opportunità
00:22:51per le imprese di dotarsi di un organo amministrativo collegiale, quindi aprendo la sua composizione
00:22:57a figure autonome rispetto alla proprietà, individuino all'interno dell'organo amministrativo
00:23:03un presidente che quindi garantisca anche un efficace funzionamento dell'organo stesso,
00:23:09si dotino di un amministratore delegato possibilmente diverso dal presidente perché ovviamente la funzione
00:23:15è totalmente diversa perché quella del presidente è quella di garantire l'efficace funzionamento
00:23:20e invece quella dell'amministratore delegato ovviamente quella di guidare il business e l'impresa,
00:23:27poi si dotino di un assetto organizzativo coerente con gli obiettivi strategici e adeguatamente
00:23:33formalizzato e poi adottino criteri di remunerazione degli amministratori, doni adattare i talenti
00:23:39necessari per realizzare gli obiettivi strategici dell'impresa. Una cosa importante che vorrei evidenziare
00:23:47è che questo framework di governo societario di elite trae spunto dalle principali fonti
00:23:55dell'autodisciplina internazionali, quindi a partire appunto dalle corporate governance
00:24:00skydance in principle per le società non quotate di ECODA, al documento appunto del quoted
00:24:10company alliance inglese, al middle next in Francia, quindi tutti i documenti che hanno
00:24:24una rilevanza internazionale fondamentale. L'ultimo appunto è rappresentato dal codice
00:24:30di autodisciplina delle imprese familiari non quotate, ma in relazione a questo passerei la
00:24:34parola al professor Milichini, visto che è stato diciamo uno dei curatori, che ce ne parlerà
00:24:43in maniera analizzata.
00:24:44Grazie, grazie mille. Provo adesso a condividere per parte mia lo schermo.
00:25:14Scusate, ho premuto il bottone sbagliato. Allora, grazie, grazie anche da parte mia Michela,
00:25:43Michela per l'invito e all'ordine e grazie a Roberta per l'introduzione sulla tutta l'autodisciplina
00:25:52e quindi che io adesso non ripeterò tutta una serie di elementi che sono comuni in realtà
00:25:59anche al nuovo codice. Quindi proverò a spiegarvi un po' di più la genesi e qual è l'ambizione
00:26:06e come si posiziona rispetto anche agli altri due documenti che Roberta Pierantoni ha citato.
00:26:11Innanzitutto, consentitemi di ricordare in apertura il fatto che questo codice è la
00:26:17sua seconda edizione ed è un lavoro che avevamo iniziato nel 2017, in realtà prima, con Guido
00:26:24Gorbetta che credo molti conoscano come persona che in Italia ha rappresentato un po' lo studio
00:26:32delle aziende familiari negli ultimi 30 anni. Con Guido abbiamo sviluppato la prima edizione
00:26:37che aveva l'ambizione di provare a fare un ragionamento specifico sulle aziende familiari,
00:26:43quindi le non quotate ovviamente sono quasi sempre aziende familiari, però chiaramente
00:26:49hanno delle specificità che questa prima edizione cercava di riconoscere.
00:26:55Quindi insieme ad Assonime, che poi si è unita ad AIDAF e all'Università Buccone, abbiamo deciso,
00:27:01come credo fosse naturale, di dedicare questa pubblicazione dei principi a Guido Gorbetta.
00:27:08Allora, anch'io farò alcune considerazioni sul perché un codice in particolare per le
00:27:15imprese familiari non quotate e mi soffermerò su questi tre aspetti, perché questi sono tre
00:27:21aspetti specifici dell'impresa familiare, mentre nella slide successiva hanno riportato alcuni
00:27:27che sono del tutto comuni agli altri lavori che Roberta Perantoni ha presentato.
00:27:32Innanzitutto noi sappiamo che in Italia abbiamo un tema, ci sono moltissime aziende familiari
00:27:37che sono una grande ricchezza, ma anche un potenziale problema, perché hanno gli aspetti positivi,
00:27:44spesso rischiano di essere offuscati da quelli negativi e quindi trovare il bilanciamento
00:27:50tra i pregi della proprietà, i difetti e il proprio compito della governance.
00:27:56Si è spesso parlato, sempre parlato, dei tre cerchi, quindi la famiglia, la proprietà,
00:28:02l'impresa e se vogliamo anche il patrimonio.
00:28:05Oggi questi tre cerchi devono più che mai distinguersi in maniera chiara, almeno nella testa,
00:28:11soprattutto dei successori.
00:28:13Quindi questo è un codice, o meglio, l'abbiamo chiamato principi di governance,
00:28:18perché il codice è chiaro che è molto prescrittivo, quindi sono principi come anche gli altri,
00:28:23che si rivolge soprattutto alle nuove generazioni.
00:28:26Quindi questo è un primo aspetto.
00:28:27Si rivolge alle nuove generazioni come strumento anche di education, se vogliamo,
00:28:33che deve guidare il modo in cui le nuove generazioni interpreteranno la governance
00:28:38di un'azienda a controllo familiare.
00:28:40Il secondo capitolo è perché in fondo, nonostante si siano fatti moltissimi passi avanti,
00:28:47però la capacità di attrarle, la capacità di ritenere i migliori manager non è ancora
00:28:52ottimale, soprattutto da parte delle aziende familiari più piccole, perché purtroppo sappiamo
00:28:58che managerializzare non significa assumere un manager esterno, ma managerializzare significa
00:29:04delegare poteri veri ad un manager esterno.
00:29:08Quindi significa dare effettiva capacità di azione, questo spesso è difficile, soprattutto
00:29:14quando si muovono i primi passi.
00:29:16Quindi da questo punto di vista la governance può essere un forte aiuto, un forte supporto
00:29:22alla famiglia imprenditoriale per capire che in fondo i manager sono lì per fare del bene
00:29:28per l'azienda, ovviamente fare bene anche loro stessi che vanno controllati, ma vanno
00:29:33anche lasciati operare, altrimenti dopo un anno vanno via e questo sappiamo che in molti
00:29:38casi ci dimostrano esattamente questo.
00:29:41Poi c'è un terzo punto, che lo dicevo un po' prima, ma in realtà è la vera ragione
00:29:45per cui abbiamo insistito, nella riedizione di questo codice rendendolo anche molto più
00:29:50fruibile rispetto al passato.
00:29:52Ecco, lo dirò dopo, ma segnalo che il codice è stato ridotto da 40 pagine a 13, quindi con
00:29:59un'operazione di semplificazione che non significa di impoverimento, perché abbiamo
00:30:05cercato di mantenere tutti i contenuti, molto importante, perché si deve rivolgere alle
00:30:11nuove generazioni, deve essere una bussola chiara e anche, se vogliamo, agile nel passaggio
00:30:18generazionale.
00:30:19Ecco, io sono convinto, anche per averne visti alcuni, che i passaggi generazionali che funzionano
00:30:24bene sono quelli in cui c'è una dialettica anche di lungo periodo tra due generazioni
00:30:29e questa dialettica deve avvenire anche in contesti formali, quindi anche in consiglio,
00:30:34ovviamente avviene anche fuori, ma il consiglio, con la presenza di consigliere esterni facilita
00:30:39questo dialogo, che invece è un dialogo più difficile se la famiglia rimane chiusa al proprio
00:30:44interno e quindi non ci sono, se vogliamo, elementi che rendono anche più oggettivo questo
00:30:49confronto tra generazioni che ha i suoi elementi di pregio, ma anche le sue complessità.
00:30:55Quindi questi sono un po' i tre aspetti tipici dell'azienda familiare.
00:30:59Poi ce ne sono altre che sono invece tipici di tutte le aziende non quotate, che infatti
00:31:04si sovrappongono molto a quanto già detto prima, poi avendo partecipato insieme anche
00:31:10a Roberta Pierantoni al gruppo di NED che ha elaborato il codice, o meglio i principi, anche
00:31:15in quel caso per le società non quotate, è chiaro che molte delle ragioni sono comuni,
00:31:22quindi essere una certificazione di qualità nei confronti degli stakeholder, il tema della
00:31:26crescita sostenibile e della trasformazione sostenibile, poi ovviamente tutte le volte
00:31:31che le imprese e i familiari si vogliano rivolgere a dei mercati azionale e obbligazionale,
00:31:37quindi in qualche maniera seguire questi principi significa acclimatarsi ai processi di governance.
00:31:43Che cosa è successo però dal 2017 ad oggi e perché è stata necessaria una riedizione,
00:31:49quindi qui parlo dello specifico del progetto iniziale di IDAF che poi è stato sposato
00:31:55da Assonime, questo ci ha fatto molto piacere perché Assonime stessa avendo lavorato per
00:32:00sua stessa ammissione molto di più con le società quotate, in realtà adesso ha dedicato
00:32:06questo progetto alle società non quotate a controllo familiare, quindi riconoscendo anche
00:32:10il peso e l'importanza che hanno nel nostro Paese. Beh, prima di tutto perché c'è stata
00:32:15un'evoluzione significativa, quindi tutti e tre documenti che per me e per tutti credo
00:32:21rappresentano il sistema per le società non quotate sono infatti successivi, sono degli
00:32:27ultimi anni, quindi il framework elite è stato revisionato, i principi di NED sono di due anni
00:32:34anni fa, un anno e mezzo fa, questo codice di fatto è stato pubblicato oggi perché oggi
00:32:39abbiamo pubblicato la versione post consultazione pubblica, in realtà è stato reso pubblico
00:32:44già da settembre ma poi abbiamo avuto un periodo di consultazione e quindi è chiaro che c'è
00:32:48stata un'evoluzione significativa soprattutto sia a livello internazionale, quindi molte esperienze
00:32:54internazionali nuove, sia con il codice 2020 principle based. Poi perché ovviamente in questi
00:33:00anni abbiamo sperimentato una serie di disruption che hanno reso molto più chiaro ed evidente
00:33:07il tema dei rischi, i temi geopolitici ma anche la difficoltà soprattutto per le nuove generazioni
00:33:14insisto su questo concetto di governare la complessità evidentemente crescente. Quello
00:33:20che dicevo prima è un tema che rimane secondo me forse il più importante, la managerializzazione
00:33:26procede ma a stento, quindi ci sono passi indietro, ci sono alcune situazioni che funzionano
00:33:33molto bene, alcuni casi in cui addirittura accade il contrario, quindi c'è troppa managerializzazione
00:33:38e quindi ci si affida troppo manager e quindi bisogna trovare un bilanciamento delicato tra
00:33:43la proprietà e il management che non è ancora parte se vogliamo piena della nostra cultura
00:33:51imprenditoriale, quindi questo è un fatto che soprattutto negli ultimi anni è diventato
00:33:55ancora più evidente viste le accelerazioni precedenti ma poi c'è il grande tema e qui
00:34:00voglio dare anche qualche numero proprio raccolto qualche giorno fa. Noi in Italia abbiamo
00:34:05un trasferimento enorme di ricchezza ma non sappiamo bene quanto parte del tessuto imprenditoriale
00:34:12verrà parallelamente trasferita perché oggi abbiamo 55 mila PMI di cui circa 48-49 mila
00:34:21sono a controllo familiare quindi parliamo di numeri spaventosi con un fatturato superiore
00:34:2610 milioni di euro e che significa comunque aziende di un certo livello di struttura, se
00:34:31andiamo a restringere 20 milioni arriviamo alle 40 mila 38 mila quindi restringiamo di un po' e via
00:34:39discorrendo ma parliamo di numeri veramente molto grandi sapendo che il nostro tessuto imprenditoriale
00:34:44giovane quindi per la gran parte soprattutto nelle aziende più piccole fondato nel secondo
00:34:49dopoguerra tutto questo ci dice che assisteremo a migliaia di ricambi generazionali. E poi l'ultimo
00:34:55punto, un punto a me particolarmente caro diciamo in una prospettiva aziendale sulla governance
00:35:00abbiamo fatto passi da gigante grazie anche al primo codice preda quindi e poi tutto quello che
00:35:07ne è venuto nei precedenti ormai 25 anni sul tema dei controlli. A mio personalissimo e questa è una
00:35:15personale convinzione siamo invece un po' fermi siamo un po' davvero al palo dal punto di vista
00:35:23della strategia cioè i due grandi ruoli del del consiglio e io qui ricordo sempre mi piace
00:35:29moltissimo ricordare il il modo in cui il codice UK definisce il il ruolo del board che deve essere
00:35:36effective and entrepreneurial quindi il board imprenditoriale ma perché il board deve essere
00:35:40addirittura imprenditoriale e quindi al di là della strategia ma perché in un contesto di proprietà
00:35:46diffusa come quello anglosassone è chiaro che questa è la funzione che il board deve svolgere beh allora
00:35:53noi di fronte ai cambi generazionali ci dobbiamo porre più o meno nella stessa prospettiva cioè non
00:35:58siamo sicuri che nelle prossime generazioni ci saranno gli stessi imprenditori delle precedenti in
00:36:04qualche caso devo dire minoritario forse anche migliori ma in tanti altri casi ci saranno moltissimi
00:36:10giovani che ranno delle imprese e costruite con grande fatica e però avranno necessità anche di
00:36:17supporto strategico quindi davvero dobbiamo fare in modo che il che il board transiti verso un ruolo
00:36:23entrepreneurial e questo significa un doppio un doppio salto direi quantico quindi dal controllo alla
00:36:29strategia all'imprenditorialità questo è il poi questo è il quadro nel quale ci muoviamo
00:36:35ovviamente un dato ma veramente in grande velocità per dire che comunque la governance poi abbiamo
00:36:42notato che nelle società non quotate a controllo familiare in particolare ha un impatto sulla
00:36:47performance a controllo familiare sono peraltro quelle che hanno una qualità della governance peggiore
00:36:52quindi questi sono i dati del nostro laboratorio di sta dove abbiamo costruito un indicatore molto
00:36:56semplice di cinque dimensioni che sono quelle che vedete nella parte sinistra della slide cioè
00:37:02avere un consiglio amministrazione avere un leader unico e non tre o quattro amministratori delegati avere
00:37:08almeno un consigliere esterno aver separato le cariche di presidente amministratore delegato aver
00:37:12lavorato su diverse dimensioni della diversity bene qui le aziende familiari su queste cinque dimensioni
00:37:19si posizionano particolarmente male che dice che a livello di sistema e proprio queste su cui
00:37:24dobbiamo lavorare quindi questo ulteriore ragione di questo codice però ci dice anche che le aziende
00:37:30che hanno lavorato sulla governance quindi con qualità della governance cinque quindi livello
00:37:35superiore di questi cinque tutto sommato semplici indicatori hanno fatto molto di più in termini sia di
00:37:41strategia e di performance e colpisce in particolare il dato sulle acquisizioni perché come vedete le aziende
00:37:49con governance più strutturata fanno sostanzialmente sei o sette volte le acquisizioni rispetto a quelle
00:37:55con l'amministratore unico fanno hanno il doppio dei brevetti hanno 16 per cento in più di investimenti
00:38:00diretti all'estero e complessivamente calcolato su 50 mila dati hanno una redditività operativa
00:38:07della media di un punto e due superiore quindi non piccola le caratteristiche del codice qui sarò
00:38:15molto rapido perché ripetono tanto di quello che ha detto prima roberta per antoni in termini di
00:38:22caratteristiche dell'autodisciplina in generale quindi comply or explain e dell'autodisciplina nel
00:38:28mondo delle società non quotate quindi le altre due esperienze che vi abbiamo raccontato e senza
00:38:36dimenticare il principio ormai imprescindibile della proporzionalità in base alla dimensione ecco qui
00:38:42devo ammettere che abbiamo avuto un po di discussione e se qualcuno avesse scaricato la
00:38:47versione del codice che abbiamo pubblicato a settembre non noterà che abbiamo revisionato
00:38:53diciamo proprio adesso della consultazione le fasce dimensionali innalzandole un po nel senso che
00:38:59nella prima edizione avevamo considerato le soglie europee quindi dei 50 milioni 40 milioni di euro di
00:39:04fatturato eh considerate piccole rispetto alla alla realtà odierna in effetti forse lo è abbiamo
00:39:12discusso alla fine siamo atterrati su una forbice che è del tutto orientativa che dice che per società
00:39:20medie si intendono tutte quelle con un fatturato dai 20 ai 250 milioni per società grandi quelle
00:39:26superiori ai 250 milioni è chiaro che si tratta di una soglia non voglio dire arbitraria ma senza una
00:39:32necessaria a base scientifica ma per dire che questa è una soglia dimensionale probabilmente
00:39:38oltre la quale l'azienda deve iniziare a strutturarsi davvero i 20 milioni come limite inferiore non sono
00:39:45un limite assoluto perché tra l'altro e questo è un altro punto su cui abbiamo discusso abbiamo detto
00:39:49che se le aziende che hanno una particolare spinta e vocazione alla crescita questi principi possono essere
00:39:55utili anche ben prima diciamo quindi se c'è un percorso di crescita molto molto chiaro ehm ovviamente
00:40:02il codice non si discosta dagli altri in termini di struttura abbiamo codice snello 10 principi e linee
00:40:08guida applicative poi vi dirò un'ultima parola sul comitato per la governance e la segreteria
00:40:13tecnica che sono un po' forse la vera novità i quattro enti polmotori sono AIDAF, Assonimes,
00:40:19da Bocconi che è un po' diciamo eh dove risiede e poi la la cattedra AIDAF EY in memoria
00:40:26di Alberto Falc di cui è stato titolare Guido Corbett e oggi titolare eh Carlo Salvato collega
00:40:32amico Carlo eh vado rapidamente ma davvero perché forse utile riservare un po' di spazio
00:40:39anche per la discussione ai principi per farvi capire il tenore quindi per farvi anche vedere
00:40:45che in fondo non sono diverse rispetto alle altre esperienze raccontate prima con una differenza
00:40:50qui partiamo in maniera molto chiara dallo statuto quindi eh ritenendo che il documento
00:40:55che in fondo raccoglie la family governance debba essere particolarmente attenzionato quindi
00:41:01con una revisione periodica eh in realtà non siamo andati oltre ma bisognerebbe partire
00:41:07prima dallo statuto quindi bisognerebbe partire dalle dalle regole informali della famiglia
00:41:12ma questo è un altro discorso eh l'importanza ovviamente poi a cascata della funzionamento
00:41:18dell'assemblea dei soci e tutto il tema dell'informativa che eh spesso è fonte anche di incomprensione
00:41:24addirittura di conflitti soprattutto nell'azienda e a controllo familiare perché l'informazione
00:41:28magari non eh fluisce con la velocità che soprattutto i soci non attivi vorrebbero il ruolo dell'organo
00:41:37di amministrazione rafforzando quanto detto anche nelle altre esperienze ma soprattutto
00:41:43sull'aspetto strategico ecco questo è l'aspetto che vi ricordavo prima l'abbiamo sottolineato
00:41:48in maniera particolarmente importante eh io personalmente ritengo e credo che condividano
00:41:53anche gli altri membri del comitato che è questo il messaggio che bisogna dare nelle aziende
00:41:57soprattutto a controllo familiare serve per le nuove generazioni molto supporto sulla strategia
00:42:02abbiamo spinto un po' anche sull'idea che in alcune situazioni possa essere utile valutare
00:42:08per esempio il sistema dualistico che in Italia come anche il monistico è stato praticamente
00:42:13adottato in un numero molto percentuale molto piccola di casi intorno allo 0,3 0,4 per cento
00:42:20eh ecco il punto vero su cui anche qui ammetto che c'è stata una certa discussione è avere
00:42:25una posizione piuttosto forte rispetto alla presenza di organi di consiglieri esterni qui
00:42:31l'indicazione è stata almeno due esterni in un consiglio di almeno cinque persone eh di
00:42:37cui almeno un indipendente nelle società più grandi che quindi eh nell'ultima edizione sono
00:42:41state appunto qualificate quelle con una soglia superiore a 250 milioni poi ovviamente i criteri
00:42:47di competenza e di esperienza di età e di genere ovviamente il fatto che tutte le deviazioni
00:42:54dei principi eh ormai consolidati come una guida unica eccetera quindi per esempio la presenza
00:43:00dei più amministratori delegati vada motivata così come l'attribuzione della carica del
00:43:04presidente a uno eh di questi. Eh il funzionamento dell'organo di amministrazione anche qui eh che
00:43:12possa servire davvero a creare valore quindi eh istituendo ovvero possibile comitati ma se
00:43:19utili all'attività della dell'impresa e non perché richiesti l'autovalutazione come strumento
00:43:25di sviluppo del consiglio non come strumento se vogliamo di compliance grande attenzione
00:43:30alla remunerazione per il tema sia della managerializzazione sia anche dell'equità all'interno
00:43:36della famiglia e tra familiari attivi e inattivi in azienda quindi questo è un tema che abbiamo
00:43:40particolarmente sviluppato proprio per garantire il tema della dell'equità ovviamente il sistema
00:43:47di controllo interno lo scigre gestione dei rischi con la richiesta nelle aziende di maggiori
00:43:52dimensioni di una funzione interna l'audit focus sulle operazioni con parti correlate che sono
00:43:58particolarmente eh così spesso complesse in aziende con soprattutto molti azionisti tra di
00:44:05loro familiari imparentati o con rami eh ormai divergenti ma che in questo modo possono ricondurre
00:44:13a maggiore trasparenza alcune scelte e quindi detenzionando e quindi creando migliori occasioni
00:44:19di conflitti infine ovviamente le informazioni sulla sostenibilità quindi raccordando anche
00:44:25rispetto a tutte le richieste normative ma un focus particolare al punto 9 sul tema della
00:44:32continuità eh di governo e sul tema delle regole per le transizioni generazionali le
00:44:40trasformazioni proprietarie quindi successione al vertice e successione eh nella proprietà che
00:44:47quindi sono due temi che spesso vengono eh visti in maniera disgiunta ma che invece
00:44:53dovrebbero far parte di un unico piano e tutto questo per fare in modo che la managerializzazione
00:44:58possa procedere eh con una tranquillità anche da parte dei manager. Chiudo eh con quest'ultimo
00:45:06punto non è ancora stato ufficializzato ma è stato infatti costituito un comitato eh per la
00:45:15corporate governance nelle imprese familiari non quotate che risiderà eh con una segreteria
00:45:20tecnica che risiderà in assonime ovviamente con persone con esponenti delle quattro organizzazioni
00:45:26che lo promuovono e eh verrà istituita diciamo in corso di istituzione una segreteria tecnica
00:45:34che mutuando dall'esperienza delle società quotate ecco Roberto prima ricordava che si è partiti
00:45:40con le Q&A poi a un certo punto ovviamente si arriva a un livello di saturazione ecco qui
00:45:44l'idea è ripercorrere eh sostanzialmente un percorso simile quindi offrire un supporto
00:45:50diretto alle imprese che in maniera del tutto volontaria in questo caso dovessero decidere
00:45:55di aderire. Grazie mille e scusate per la temporanea disconnessione. Grazie mille, grazie
00:46:05Roberta, grazie Alessandro per la vostra sintesi e ci sarebbero tantissimi temi da approfondire
00:46:11penso proprio al a quello relativamente al modello societario ad esempio da adottare no? Dove
00:46:18effettivamente non si può dare per scontato che il modello tradizionale sia valido per tutti ma ci si
00:46:23deve interrogare il tema su delle parti correlate, dei controlli no? Questo invito anche a dotarsi di
00:46:30un di un internal audit, i piani di successione che sono importantissimi però abbiamo veramente
00:46:37un problema di di tempi quindi chiederei davvero un passaggio molto veloce su due aspetti particolari
00:46:44allora uno eh ce ne ha già parlato Alessandro ma tornerei un po' su quello cioè sulla composizione
00:46:51del consiglio di amministrazione allora innanzitutto parliamo di consiglio di amministrazione che non è
00:46:56scontato no? Perché tante società hanno ancora l'amministratore unico quindi già questo è
00:47:00un passaggio però se parliamo di ehm consiglio di amministrazione qual è la caratteristica che
00:47:08devono avere questi amministratori non esecutivi eh nel codice di autodisciplina di di IDAF
00:47:16a Sony, Mevocconi si parla di componenti esterni e dei quali uno indipendente ecco mi focalizzerai
00:47:24un po' su questo no? Sul concetto di indipendenza degli amministratori ma anche di quelli esterni
00:47:30e chiederei un po' a voi di inquadrarci questa questa figura di amministratore all'interno delle
00:47:36non quotate. Parto da te Roberta e poi passiamo ad Alessandro.
00:47:40Ehm hai toccato un punto che sicuramente è fondamentale perché come eh hai evidenziato eh
00:47:50Alessandro cioè eh il fatto di avere qualcuno all'interno del consiglio di amministrazione
00:47:56che possa avere diciamo una visione eh diversa rispetto a quella di chi ha vissuto le dinamiche
00:48:06eh dell'impresa sin dalla sua eh diciamo eh creazione o che anche partecipi eh all'ambito
00:48:15familiare eh di fondamentale importanza anche i dati che Alessandro ha dimostrato cioè che
00:48:21ci ha mostrato mi sembra che lo evidenzino però io vorrei eh focalizzare l'attenzione
00:48:27un po' su quelle che sono le caratteristiche che questi soggetti che vanno ad operare all'interno
00:48:34eh dei consigli devono avere e anche alla grande responsabilità che questi eh soggetti hanno.
00:48:41Eh cerco di spiegarmi meglio cioè entrare nell'ambito diciamo di questi contesti eh è veramente molto delicato
00:48:50quindi se non ci si trova di fronte a persone, a professionisti che vengono inseriti all'interno del consiglio
00:48:57che oltre ad avere delle competenze che ovviamente sono imprescindibili però abbiano anche un atteggiamento
00:49:04eh nei confronti diciamo anche della famiglia tale da farsi cioè da ascoltare prima di tutto e prima di intervenire
00:49:15di comprendere bene quello che è il contesto nel quale si trova ad operare. Cioè io penso che sia molto più proficuo
00:49:22un lavoro al fianco della famiglia, dell'imprenditore che magari ti porta a lasciare degli spazi di miglioramento
00:49:29della governance ma che è volto ad acquisire anche la fiducia nei confronti appunto della famiglia e dell'imprenditore
00:49:37piuttosto che un atteggiamento rigido di chi arriva e dice ok bene ci sono cinque cose da fare e le devo fare subito.
00:49:45Cioè io personalmente nella mia modesta esperienza ho potuto constatare che se si parte prima di tutto
00:49:52cioè si entra in punta di piedi e si cerca di dare delle priorità e delle tempistiche che corrispondano
00:50:01ovviamente anche alle caratteristiche del contesto familiare, di business nei quali ci si trova
00:50:06perché io ho parlato di imprenditori però non ci dobbiamo dimenticare neanche dell'attenzione
00:50:11che va rivolta nei confronti dei sea level di chi lavora anche anche con l'imprenditore che è fondamentale.
00:50:17Cioè io penso che chi fa il nostro lavoro, cioè quello dei board, quando arrivi ad operare all'interno di un'impresa di famiglia
00:50:29deve assolutamente avere questa funzione.
00:50:32Alessandro?
00:50:34Ma sì, concordo ovviamente con tutto quello che dice Roberta, secondo me le soft skills sono più importanti paradossalmente
00:50:42sono più importanti di quelle hard paradossalmente perché sbagliare l'approccio significa creare sfiducia nell'imprenditore
00:50:49che ha fatto già molta fatica diciamo ad accettare un modello, avevi ragione, ricordavi un dato importante
00:50:56nelle grandi aziende in Italia, grandi intese al di sopra dei 50 milioni di euro che sono circa 8.000
00:51:02noi abbiamo contato il 20% delle aziende che sono 1.600 aziende al di sopra dei 50 milioni di euro che hanno ancora un'organizzatore unico.
00:51:08Quindi dobbiamo in alcuni casi proprio preoccuparci di installare un consiglio e partire.
00:51:15Per questo io sono stato tra coloro che più hanno insistito sul fatto di dare un'indicazione chiara sulla dimensione minima del consiglio
00:51:26perché comunque oggi diciamo un consiglio di tre componenti è un consiglio piccolo, quindi non ha una varietà di, non è un consiglio diciamo infatti,
00:51:35lo è tecnicamente ma lo è sostanzialmente, quindi avere almeno cinque componenti, il che dà la flessibilità di avere almeno due esterni.
00:51:41Senza estremizzare il concetto di indipendenza che in realtà in un'azienda a controllo familiare è relativo,
00:51:50nel senso che poi ovviamente nei vari step evolutivi della governance pian piano si apprezzerà anche l'indipendenza
00:51:56che ovviamente l'indipendenza definita esattamente come la definisce il codice di corporate governance delle società quotate,
00:52:02quindi non abbiamo definizioni alternative, ma per dire gli esterni devono essere innanzitutto non da soli,
00:52:09quindi il numero tale da potersi confrontare, da poter fare massa critica.
00:52:14Devono essere, deve essere meno probabile che la famiglia possa scegliere nel suo network,
00:52:20quindi sceglierne uno significa spesso limitarsi a chi c'è già, quindi è una spinta implicita ad ampliare la ricerca
00:52:29e devono essere esterni prima di tutto.
00:52:33Poi l'indipendenza è un concetto più, se vogliamo, più strutturato
00:52:38perché io sono molto convinto che sia un percorso in cui la prima fase può essere magari non perfetta,
00:52:45anzi spesso non lo è, ma spesso se è imperfetta è più probabile che sia diciamo di successo il percorso
00:52:52rispetto a, come diceva Roberta, entrare con una serie di regole molto stringenti
00:52:57che non si possono applicare così da oggi a domani.
00:53:00E partiamo allora da qua per l'ultima domanda proprio vedendo quello che ci ha detto Stefano e Prede,
00:53:08cioè di considerare i codici di autodisciplina non tanto come compliance ma come un'occasione di sviluppo
00:53:14e quindi un percorso emerso anche dai vostri interventi.
00:53:19Secondo voi da dove si deve partire? O meglio, secondo voi che cos'è imprescindibile?
00:53:26Proprio come primo passo che cosa consigliereste come primo principio diciamo da seguire?
00:53:34Allora, io penso che l'efficacia di una buona governance fondata quindi sul rispetto delle best practices, dei principi eccetera
00:53:55si è dimostrato, ritorno ancora a ripetermi però io sono abituata a ragionare per numeri e quindi quello che diceva prima Alessandro
00:54:06cioè quelle aziende che hanno una buona governance hanno delle performance migliori.
00:54:13Probabilmente bisogna capire quali sono le priorità per avere una buona governance
00:54:19e questo ce l'ha già detto in parte Alessandro, io concordo in pieno.
00:54:24Cioè non si può prescindere oggi dall'avere un sistema di controllo interno e di gestione dei rischi
00:54:31a prescindere diciamo da quella che è la dimensione della società adeguato.
00:54:37Quindi questo ovviamente non è che ci porta a dire che tutte le società devono avere un responsabile
00:54:44dello scigro o anche uno scigro però che ci sia un'attenzione e in questo io dico e invito visto che
00:54:52come abbiamo detto il modello principale è quello tradizionale
00:54:55cioè penso che sia fondamentale da questo punto di vista l'azione dei membri del collegio sindacale
00:55:03perché o il sindaco unico o il collegio sindacale dovrebbero in qualche modo sofferire magari
00:55:10alla mancanza di una struttura organizzata con comitati, con responsabili interna logica eccetera
00:55:20e cercare quindi di guidare l'impresa verso questi presidi che sono imprescindibili.
00:55:28Sono imprescindibili anche da un punto di vista di garanzia di un adeguato assetto organizzativo
00:55:34della società quindi non aggiungo altro perché vuol dire il codice della crisi e tutte le
00:55:40evoluzioni ultime ce ne danno dimostrazione.
00:55:45Oserei dire anche che nonostante che siamo nell'ambito delle società non quotate io penso che
00:55:53le società non quotate non possano non prestare una particolare attenzione anche a tutti quei rischi
00:56:01che ci derivano dalle nuove tecnologie che ci derivano diciamo anche nell'ambito della sostenibilità
00:56:09pensiamo solamente anche a tutti i rischi fisici che ci sono eccetera che possono veramente mettere in ginocchio
00:56:17e limitare l'attività. Un ultimo passaggio questo qui è un mio diciamo
00:56:23punto che ho molto a cuore per il bene di tutte le nostre imprese visto che il nostro tessuto industriale
00:56:32è rappresentato principalmente da PMI. Io penso che a fronte di questa apparente riduzione degli obiettivi
00:56:41obiettivi di informativa in merito alla riportazione di sostenibilità tutti noi quindi parlo come consiglieri
00:56:49come membri dei collegi sindacali come diciamo consulenti di alto profilo come il professor Minichilli
00:56:57dobbiamo lavorare nella direzione di far capire l'importanza alle nostre imprese anche piccole
00:57:03della informativa sulle attività di sostenibilità che pongono in essere che possono andare dal fatto di avere
00:57:13di prevedere un premio cose minime cioè non c'è bisogno di andare sui grandi sistemi
00:57:21perché quello secondo me è un aspetto competitivo fondamentale per le imprese in che senso?
00:57:27cioè nel senso che anche se apparentemente abbiamo io parlo di solito di paradosso no?
00:57:33perché da una parte abbiamo una riduzione con l'omnibus del perimetro dei soggetti obiettivi
00:57:38e quindi un'apparente riduzione degli obblighi ma dall'altro abbiamo delle normative
00:57:43che vanno poi l'inficiare sul benessere dell'impresa mi riferisco in particolar modo
00:57:47alla normativa bancaria che non era allentata per niente quindi ai fini del merito creditizio
00:57:53piuttosto che ai fini anche dell'accreditamento con riguardo a tutti gli aspetti collegati
00:57:59anche al mondo assicurativo sono fondamentali quindi andare a supportare i nostri imprenditori
00:58:05nell'idea che con Trump piuttosto che con l'omnibus la sostenibilità va in un secondo piano
00:58:13secondo me vuol dire non fare bene le nostre cose
00:58:15assolutamente
00:58:19allora ovviamente oltre a sottoscrivere tutto quello che ha detto Roberta
00:58:23provo a dare una risposta molto secca mi chiedo alla tua domanda
00:58:27cioè se io potessi giocare una carta
00:58:29giocherei la carta dei consiglieri esterni senza dubbio
00:58:33allora ci sono due modi secondo me di progettare la governance
00:58:37se io la mia esperienza e il contesto sia diciamo di formazione che poi di esperienza professionale in cui opero
00:58:47quindi soprattutto un'azienda familiare di medie dimensioni a volte piccole
00:58:51significa che bisogna proprio partire da zero
00:58:55allora o puoi partire progettando quindi con un foglio bianco in maniera ordinata tutti i vari passi
00:59:01è molto difficile quasi impossibile
00:59:03oppure devi indurre i cambiamenti
00:59:05l'unico modo per indurre i cambiamenti è sparigliare le carte
00:59:07quindi con dei consiglieri
00:59:09che iniziano a portare idee punti di vista eccetera
00:59:11ma soprattutto io molto spesso
00:59:13ecco purtroppo per anche qui per deformazione
00:59:15in aula devo cercare
00:59:17soprattutto gli imprenditori di far passare
00:59:19dei messaggi in maniera molto
00:59:21diretta il fatto stesso che ci siano
00:59:23due consiglieri esterni
00:59:25anche se magari non dovessero dare
00:59:27inizialmente un contributo fortissimo
00:59:29ovvio che l'imprenditore ha una sua idea molto forte
00:59:32però svolgono un ruolo fondamentale
00:59:35che è quello di separare il tavolo della proprietà
00:59:37dal tavolo dell'impresa
00:59:39e quindi far capire che il consiglio di amministrazione
00:59:41non è l'assemblea degli azionisti
00:59:43non è l'assemblea dei soci
00:59:45non è la riunione di famiglia
00:59:47questa separazione di ruoli è il vero problema
00:59:49che noi abbiamo culturale
00:59:51perché senza separazione di ruoli
00:59:53le aziende non crescono
00:59:55quindi gli esterni ovviamente
00:59:57se sono selezionati bene tanto meglio
00:59:59se sono competenti tanto meglio
01:00:01ma devo dire che se potessi
01:00:03esprimere un desiderio
01:00:05e avere due esterni
01:00:07vuol dire anche quasi per obbligo
01:00:11lo farei
01:00:13grazie Alessandro
01:00:15infatti ho letto nel documento
01:00:17per le società familiari
01:00:19dove si parla di autodisciplina
01:00:21dei membri della famiglia
01:00:23che secondo me veramente spiega
01:00:25bene, sintetizza quello che tu ci hai detto
01:00:27allora dobbiamo chiudere
01:00:29per esigenze di tempo
01:00:31io invito veramente a leggere i documenti
01:00:33perché sono documenti molto pratici
01:00:35dove si trovano effettivamente
01:00:37delle informazioni anche di
01:00:39di immediata applicazione
01:00:41e che credo veramente
01:00:43possano contribuire
01:00:45a un grande miglioramento
01:00:48a migliorare veramente
01:00:49il tessuto produttivo italiano
01:00:52intanto ringrazio
01:00:53Roberta Pierantoni
01:00:55Alessandro Minichilli
01:00:56per questa diretta
01:00:57Paul lascio a te
01:00:59posso aggiungere soltanto una cosa
01:01:03intanto grazie anche da parte mia
01:01:05personalmente da parte dell'ordine
01:01:07per questo intervento
01:01:09mi permetto di dare un suggerimento
01:01:11ai colleghi che hanno seguito questa diretta
01:01:16la diretta sarà registrata
01:01:21e quindi è disponibile anche successivamente ad oggi
01:01:26potrebbe essere una buona idea
01:01:28quella di far sentire a qualche cliente
01:01:31e fargli questo piccolo regalo
01:01:33e mandargli questa registrazione
01:01:36perché potrebbe aiutarci
01:01:38noi come sindaci per esempio
01:01:42o come amministratori indipendenti
01:01:44a far comprendere anche da altre parole
01:01:47quindi dall'avvocato Pierantoni
01:01:50e dal professore
01:01:52che è l'importanza
01:01:54dei temi che abbiamo trattato oggi
01:01:56grazie ancora
01:01:57grazie a tutti
01:02:00questo potrebbe essere un'idea
01:02:03che ne dici Michela
01:02:04un'altra idea
01:02:05assolutamente
01:02:06grazie
01:02:07grazie
01:02:08buona sera
01:02:09grazie
01:02:11a presto
01:02:12a presto
01:02:13a presto
01:02:15a presto
01:02:17a presto
01:02:19a presto
01:02:20a presto
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