00:00Gouverner, c'est d'abord connaître son peuple.
00:11C'est un autre exemple de le dire lorsqu'on parle de politique.
00:15Montesquieu, Tocqueville et tant d'autres penseurs
00:19n'ont cessé de scruter les traits profonds du caractère français.
00:24Leur rapport ambivalent à l'autorité,
00:27leur passion dévordante pour l'égalité,
00:29leur attente vis-à-vis de l'État,
00:32leur goût du débat,
00:34mais aussi leur tendance à la centralisation,
00:36au conflit ou à l'abstraction.
00:39Or, manager, c'est aussi gouverner à une autre échelle.
00:44Et donc connaître le corps social dont on a la responsabilité.
00:48Comprendre ses représentations, ses tensions,
00:52ses dynamiques silencieuses,
00:54voir au-delà des organigrammes,
00:56capter ce qui fait tenir ou vaciller un collectif au quotidien.
01:00C'est pourquoi ce passage du livre
01:04« Lobby or not to be » publié il y a déjà 33 ans par Thierry Lefebvre,
01:10ancien délégué général de la Fédération des professionnels de l'intelligence économique,
01:15mérite d'être médité.
01:17Dans cet ouvrage,
01:20qui a été oublié, mais éclairant,
01:23l'auteur identifie ce qu'il appelle
01:24les sept complexes qui empoisonnent le management à la française.
01:29Il ne s'agit pas ici de failles individuelles,
01:32mais de reflets collectifs,
01:34de traits culturels profonds,
01:35parfois inconscients,
01:37qui traversent notre manière d'exercer l'autorité,
01:40de communiquer,
01:41de décider,
01:42de déléguer,
01:44bref,
01:44de manager à bon escient dans les organisations françaises.
01:48À une époque où l'on parle sans cesse de transformation managériale,
01:53d'agilité
01:53ou de participation,
01:55ces complexes agissent encore comme des freins invisibles,
01:59des inerties culturelles qu'il faut apprendre à reconnaître
02:02pour espérer les dépasser.
02:04Je cite
02:05La courte vue est le premier complexe
02:08qui entrave l'efficacité manager.
02:11Ils attendent presque toujours le dernier moment
02:13pour prendre en compte la nécessité d'agir.
02:17Seule une situation bloquée
02:19ou l'imminence d'une crise
02:21les contraint à chercher de l'aide.
02:24Une conception tout à fait superficielle
02:26des relations professionnelles
02:28qui se situe au plus haut niveau de responsabilité,
02:31dans le registre de la seule mondanité,
02:33voire, dans le meilleur des cas,
02:35de la clannerie ou du réseau.
02:37Fort de l'illusion d'avoir des relations,
02:40nombreux sont ceux qui déchantent
02:42une fois l'épreuve engagée.
02:45Une confusion presque systématique
02:47entre ce qui doit rester le secret
02:49de quelques initiés
02:50et ce qui n'est que confidentiel
02:52et dont l'entourage a besoin
02:54pour agir efficacement et intelligemment.
02:57Cette pratique de la Tour d'Ivoire,
02:59chère aux chefs d'entreprise,
03:01a sa conséquence directe.
03:02La sous-information dont sont eux-mêmes victimes.
03:07Personne n'est tenté d'expliquer quelque chose
03:09à quelqu'un qui ne vous informe jamais de rien.
03:13La précipitation,
03:15comme si prendre le temps de prévoir et d'anticiper
03:18nuisait à l'efficacité d'une décision.
03:21Le management français semble convaincu
03:24qu'il n'y a de talent
03:25que chez ceux qui enchaînent l'action
03:28dans la foulée de la décision,
03:30en négligeant les détails,
03:31en bâclant les approches
03:32mues par la certitude
03:34que l'essentiel est d'aller vite.
03:37S'il est légitime de défendre l'image
03:39des qualités et des fiabilités
03:40de nos produits
03:41qui ne s'imposent pas d'évidence
03:43hors de nos frontières,
03:45il est en revanche parfaitement inutile
03:46d'afficher systématiquement
03:47un contentement de soi
03:49et parfois même une condescendance amicale
03:52envers nos partenaires extérieurs.
03:54L'autosatisfaction
03:56Qu'il soit sorti d'une grande école
03:58ou qu'il ait forgé sa réussite
04:00à partir de rien,
04:02le manager français
04:03se nourrit d'autosatisfaction.
04:06Que succès et pouvoir
04:07engendre une certaine forme
04:08de mégalomanie soit
04:09mais l'illusion d'avoir raison
04:12pour toujours
04:13parce qu'un jour,
04:14on a eu la chance
04:15de ne pas s'être trompé
04:17et l'opinion traitée
04:19de s'accrocher
04:20à l'aboutissement de ses projets
04:22peut entraîner des réveils douloureux.
04:25Thierry Lefebure nous donne
04:26une raison de plus
04:27de ne pas sous-estimer
04:29la dimension culturelle du management.
04:32Son analyse invite à relativiser
04:33le culte des bonnes pratiques
04:35universelles,
04:37déterritorialisées,
04:38souvent brandies
04:39comme des recettes transposables
04:41en tout lieu et en tout temps.
04:43Dans le même esprit,
04:45le grand ouvrage
04:46de Philippe D. Ripard,
04:48La logique de l'honneur,
04:49a profondément éclairé
04:50les spécificités sociales,
04:52culturelles et professionnelles
04:53du contexte français,
04:55montrant pourquoi
04:56certaines pratiques managériales,
04:58venues d'ailleurs,
04:59souvent valorisées
04:59dans les référentiels
05:00internationaux,
05:03échouent à produire
05:03les effets attendus
05:04une fois implantés
05:06dans notre tissu organisationnel.
05:09Cette mise en garde
05:10reste d'une actualité brûlante.
05:13Les actions spectaculaires
05:14d'Elon Musk
05:15pour déburocratiser
05:17l'État américain
05:18fascinent.
05:19Ils pourraient
05:20en inspirer plus d'un,
05:23analyste,
05:24politique
05:24ou dirigeant
05:25à un mal d'efficience.
05:28Mais prudence,
05:29comme le dit Shakespeare,
05:31tout ce qui se ressemble
05:32n'est pas identique.
05:33Les logiques de pouvoir,
05:35de confiance,
05:36de légitimité
05:37et de rapport au travail
05:38sont profondément
05:39enracinées
05:40dans des contextes culturels.
05:42Les modèles de management
05:42ne s'installent donc pas
05:44comme des logiciels.
05:46Ils s'inscrivent
05:47dans des cultures,
05:48des représentations,
05:49des structures sociales.
05:51Un clic ne suffit donc pas.
05:53Loin s'en fout
05:54pour transformer une culture.
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