Comprendre les étapes du changement stratégique [Philippe Gattet]
Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert On associe trop souvent le changement à sa seule partie visible et symbolique, c'est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, et marque ainsi une rupture. Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus. [...]
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00:12 On associe trop souvent le changement à sa seule partie visible et symbolique,
00:16 c'est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, marquant ainsi une rupture.
00:22 Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus.
00:27 Kurt Lewin propose de décrire tout processus de changement en trois étapes.
00:33 D'abord le dégel, qui correspond à la prise de conscience par les acteurs de l'entreprise,
00:38 dirigeants, actionnaires, managers, de la nécessité de changer.
00:42 Le statu quo est ébranlé, c'est une phase de maturation.
00:46 Ensuite le mouvement, qui traduit la mise en œuvre du changement au sein de l'entreprise
00:50 et se caractérise par une instabilité forte, intermédiaire entre deux phases de stabilité.
00:57 Cette phase constitue une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.
01:02 Enfin le regel marque l'ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de l'entreprise,
01:09 le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement.
01:15 La phase d'enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer en routine
01:20 les nouveaux modes de fonctionnement de l'entreprise concernée.
01:24 Or, si l'attention de la direction est naturellement portée sur les deux premières phases,
01:29 la dernière est bien souvent oubliée.
01:33 En fait, on ne sait pas bien comment faire.
01:36 Dans le même temps, les routines restent essentielles, tout ne change pas.
01:40 Les travaux d'Isabelle Vendanjon-Dérumé, publiés dans la revue française de gestion
01:45 sur le processus de changement, ont complété cette vision.
01:49 Et ils distinguent clairement les actions dans les trois phases en fonction de la nature du changement,
01:55 selon que celui-ci est plutôt prescrit ou construit.
01:59 Le rôle des acteurs est en effet variable selon les phases et selon que le changement est prescrit,
02:06 délibéré de type haut, bas ou top-down.
02:10 Le leader joue ici un rôle central de visionnaire
02:14 et son charisme constitue un moteur de la mise en œuvre du changement stratégique.
02:20 Le changement peut aussi être construit, émergent ou de type bas, haut ou bottom-up.
02:26 Le leader ne dispose pas d'une vision claire et il mobilise des groupes d'acteurs,
02:30 notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.
02:35 Dans cette perspective, l'innovation émerge de la réflexion des groupes
02:39 et est ensuite reprise par la direction qui l'institutionnalise.
02:44 Dans tous les cas, notamment dans le contexte d'hypercompétition et de crise qui caractérisent certains secteurs,
02:49 dans un environnement dont les dirigeants ne cessent de décrire l'instabilité et l'accélération du rythme des changements,
02:55 il faut considérer que le retour à une situation stable est illusoire.
02:59 Pour nombre d'entreprises, l'instabilité est devenue la règle et la stabilité l'exception.
03:05 Au changement, désormais succède donc le changement.
03:08 Ceci justifie de penser de manière inclusive plutôt qu'exclusive des changements simultanément prescrits et construits
03:15 et de penser les phases de dégel, de déracinement et d'enracinement
03:20 d'abord de manière dynamique plutôt que comme un processus linéaire.
03:26 [Musique]