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¿Alguna vez te has preguntado cómo empresas de la talla de Coca-Cola, Ford, Sony o McDonald's pudieron cometer errores tan monumentales que les costaron cientos de millones de dólares? En este episodio, nos adentramos en el fascinante y despiadado mundo de los fracasos corporativos. No hablaremos de pequeñas empresas que no lograron despegar, sino de verdaderos titanes de la industria que, cegados por la arrogancia, la amnesia corporativa o la simple desconexión con la realidad, lanzaron productos que se estrellaron de frente contra la burla del consumidor. Prepara tu café, porque este viaje por los desastres del marketing cambiará tu forma de ver el mundo empresarial para siempre.
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00:00Hola, ¿qué tal? Bienvenido, bienvenida a este espacio, a este rincón donde nos sentamos a
00:06platicar sobre las verdades incómodas, los secretos y las historias más fascinantes del
00:12mundo de los negocios y la mente humana. Ponte cómodo, sírvete una buena taza de café o de
00:17té, porque hoy vamos a emprender un viaje largo, profundo y sumamente revelador. Hoy vamos a
00:24hablar de fracasos. Pero no de cualquier tipo de fracaso. No vamos a hablar de la pequeña pyme de
00:30la esquina que no pudo sobrevivir a su primer año. No. Hoy vamos a hablar de los colosos. De los
00:38titanes. Vamos a hablar de empresas que tienen más dinero que el producto interno bruto de muchos
00:44países. Empresas como Coca-Cola, Ford, Sony, McDonald's y Harley Davidson. Empresas que,
00:52a pesar de tener ejércitos de analistas, presupuestos ilimitados para marketing y los
00:57mejores consultores del mundo a su disposición, tomaron decisiones tan estúpidamente desastrosas
01:02que hoy se estudian en las universidades como el ejemplo perfecto de lo que jamás, bajo ninguna
01:08circunstancia, se debe hacer. El texto que nos convoca hoy es un análisis profundo sobre los
01:14fracasos de las marcas. Una disección casi forense de los errores más grandes de todos los tiempos.
01:21Y para entender cómo es posible que estas empresas caigan en pozos tan profundos. Primero tenemos
01:27que hacer un viaje en el tiempo y entender qué demonios es una marca y cómo ha evolucionado
01:32nuestra relación con ellas. Imagínate que estamos a finales del siglo XIX, en la década de 1880.
01:40La revolución industrial está en pleno apogeo. Las fábricas están escupiendo productos en masa a
01:47una velocidad nunca antes vista. Antes de esto, si tú querías jabón, pan o ropa, ibas al artesano de
01:53tu pueblo, al señor que conocías de toda la vida. Le mirabas a los ojos y confiabas en él. Pero
02:01de
02:01repente, los productos empezaron a llegar en cajas de madera desde fábricas lejanas, producidos por
02:06máquinas y corporaciones anónimas. Esto generaba muchísima ansiedad en el consumidor de aquella
02:12época. ¿Qué es este producto? ¿Está envenenado? ¿Es de buena calidad? ¿Quién se hace responsable si
02:21me hace daño? Para calmar ese miedo, empresas pioneras como Campbell's, Heinz o Quaker Outs inventaron
02:28el concepto moderno de la marca. La marca fue diseñada para ser un escudo, una garantía. Le
02:35pusieron un rostro humano a la producción en masa. Cuando la gente del siglo XIX veía la cara sonriente
02:41de la tía Gemima o del señor Quaker en un paquete. Sus mentes se relajaban. La marca era una promesa
02:48de
02:48seguridad. La marca salvó a la producción industrial del rechazo público. Fue un éxito rotundo. Pero
02:56fíjate en la ironía del destino. Damos un salto cuántico al siglo XXI, a nuestro tiempo, y el panorama
03:03es diametralmente opuesto. Hoy en día, la marca ya no es la solución, a menudo es el problema. Las
03:11marcas se han convertido en víctimas de su propio y aplastante éxito. Piensa en esto, cuando un producto
03:17fracasa hoy en día, rara vez le echamos la culpa al producto físico en sí. A los ingredientes o al
03:23plástico del que está hecho. No, toda la culpa recae sobre la marca. Durante décadas, las empresas
03:31trabajaron tan duro para convencernos de que la marca lo es todo. Que terminaron transformando el
03:37marketing en una pura y dura batalla de percepciones. Hoy en día, la imagen lo es literalmente todo.
03:44Tú y yo no compramos productos basándonos en un análisis lógico, científico y racional de sus
03:49características físicas. Compramos basándonos en cómo percibimos a la marca. Y aunque esto ha
03:56permitido que empresas como Nike, Microsoft o Apple construyan imperios globales valorados en
04:01trillones de dólares. También significa que estas marcas ahora son infinitamente más valiosas que
04:07cualquier activo físico que posean. Una fábrica se puede quemar y se reconstruye, pero si la percepción
04:13de una marca se mancha, si se ve envuelta en un escándalo mediático, en una controversia o incluso en
04:20un rumor masivo propagado por Internet, esa empresa puede enfrentarse a la muerte instantánea.
04:25Y el problema es que la percepción es una estructura mental increíblemente frágil.
04:30Como un castillo de naipes. Las empresas actuales ya no pueden escapar de esta realidad. No pueden
04:38dar marcha atrás al reloj y volver a esa época inocente donde el producto era lo único que
04:42importaba. Hoy viven o mueren por la fuerza de su identidad de marca. Y a pesar de que el branding
04:49es más crítico que nunca, es asombroso ver cómo tantas empresas lo siguen haciendo terriblemente
04:54mal. De hecho, podríamos argumentar que lo hacen peor que nunca. Los ejecutivos, ciegos por la
05:02arrogancia o aislados en sus torres de cristal, toman decisiones que rompen ese delicado vínculo
05:08emocional con el consumidor. Y lo más triste, o lo más cómico, dependiendo de cómo lo veas,
05:14es que estas empresas parecen sufrir de un severo caso de síndrome de rebaño. No aprenden de los
05:21errores de los demás. Al contrario, parece que el fracaso fuera una enfermedad altamente
05:26contagiosa. Ven a un competidor cometer un error garrafal, y en lugar de apartarse, corren a hacer
05:33exactamente lo mismo. Piensa en la década de los 90. Planet Hollywood, esa cadena de restaurantes
05:40temáticos propiedad de estrellas de cine, estaba perdiendo dinero a raudales. Sangrando capital mes
05:47tras mes. ¿Y qué hicieron un grupo de supermodelos? Dijeron, hey, parece una excelente idea, y sin
05:55investigar nada, lanzaron el Fashion Café, calcando exactamente la misma fórmula fracasada. O cuando
06:02ven a un competidor lanzarse por un precipicio hacia un mercado no probado, en lugar de esperar a ver los
06:07resultados. Saltan detrás de él por miedo a quedarse fuera. Ahora bien, las gigantes como Coca-Cola o
06:16McDonald's pueden permitirse perder cientos de millones de dólares en un experimento fallido y
06:21sobrevivir para contarlo. Pero para una empresa más pequeña, este nivel de estupidez corporativa es una
06:27sentencia de muerte irrevocable. Entonces, ¿por qué fracasan las marcas? Como te decía, antes las
06:35empresas culpaban al producto. Si las ventas bajaban, decían, oh, hicimos un mal producto. Hoy, el paradigma
06:43cambió. Y este cambio de culpar al producto a culpar a la marca se debe a que la mente del
06:49consumidor ha
06:49evolucionado. Como afirman genios del marketing como Ali Laura Ríes, hoy en día la mayoría de los
06:55productos se compran, no se venden. La marca, en esencia, prevende el producto antes de que tú siquiera
07:02pises la tienda. Y aunque esto es maravilloso cuando funciona, también significa que un producto
07:08físicamente perfecto. Brillante y revolucionario puede fracasar estrepitosamente si el branding es
07:14malo. Las marcas necesitan establecer un vínculo emocional profundo con los consumidores. Tienen
07:21que ser amigas, confidentes, marcadores de identidad. Pero los sentimientos no deben ser
07:27traicionados. Si una marca da un paso en falso y rompe esa confianza, el consumidor moderno es
07:34absolutamente implacable. No perdona. Y los expertos han identificado que cuando una marca
07:40empieza a agonizar, suele ser porque ha cometido uno o varios de lo que podríamos llamar los siete
07:46pecados capitales del branding. Déjame detallártelos, porque son fascinantes y los vas a reconocer en tu
07:53vida diaria. El primer pecado es la amnesia de marca. Esto pasa cuando una marca histórica,
08:00una marca venerable que lleva décadas en el mercado, de repente se olvida de lo que la hizo
08:05famosa en primer lugar. Se levantan un día y dicen, queremos ser otra cosa, ignorando por completo porque
08:12la gente los amaba. El caso más icónico de esto, que analizaremos a fondo en unos minutos,
08:19es cuando Coca-Cola decidió abandonar su fórmula original para lanzar la New Coke. El segundo pecado
08:25es el egoísmo de marca, o la arrogancia absoluta. Las marcas a veces alimentan un complejo de superioridad
08:32y sobrevaloran su propia importancia. Creen que pueden dominar un mercado sin esfuerzo, o peor aún,
08:39creen que pueden entrar en cualquier mercado que se les antoje por el simple hecho de tener un nombre
08:44famoso. Piensa en Harley Davidson tratando de vender perfume. Una locura. El tercer pecado es
08:52la megalomanía. Muy ligado al egoísmo, pero aquí la marca directamente quiere conquistar el mundo.
08:59Quieren expandir su nombre a cada categoría de producto imaginable en el universo. Virgin lo ha
09:05hecho con cierto éxito, pero muchas otras se han estrellado al diluir su esencia hasta que ya no
09:10significaban nada. El cuarto pecado es el engaño de marca. Como decía T.S. Eliot, la humanidad no puede
09:18soportar demasiada realidad. Algunas marcas usan el marketing como una cortina de humo para encubrir
09:24la terrible realidad de sus productos. En casos extremos, esta tendencia a inventar ficciones se
09:30convierte en mentiras descaradas que el consumidor tarde o temprano descubre. El quinto es la fatiga de
09:35marca. Simplemente, algunas empresas se aburren de sus propias marcas. Las dejan acumulando polvo en
09:43los estantes, dejan de innovar, la creatividad muere. Y las ventas caen en un letargo del cual
09:49es casi imposible despertar. El sexto es la paranoia de marca. Este es el polo opuesto al egoísmo. Sucede
09:58cuando una empresa está aterrorizada por la competencia. Sus síntomas son evidentes, demandan
10:04a todo el mundo, cambian de logo y de eslogan cada seis meses. Y su único afán es imitar
10:10desesperadamente a sus rivales en lugar de forjar su propio camino. Y finalmente, el séptimo pecado es
10:16la irrelevancia. El mundo cambia, la tecnología avanza, la sociedad evoluciona, y la marca se queda
10:23estancada. Se vuelven obsoletos. Piensa en Kodak tratando de entender qué hacer cuando las cámaras
10:30digitales empezaron a dominar el mundo. Y para añadir sal a la herida, las empresas caen en estos
10:36pecados porque creen ciegamente en ciertos mitos del marketing que son absolutamente falsos. Mito
10:42número uno, si un producto es bueno, tendrá éxito. Mentira. Un producto excelente puede fracasar igual
10:50de rápido que uno malo si está mal posicionado. El Betamax tenía mejor calidad de imagen y sonido
10:56que el VHS y fracasó de manera trágica. Mito número dos, las marcas suelen tener más éxito
11:02que fracasos. Totalmente falso. La tasa de mortalidad de los nuevos productos es aterradora.
11:10El 80% de los productos nuevos fracasa en el momento de su lanzamiento, y otro 10% muere en
11:16los primeros cinco años. Mito número tres, las grandes empresas no se equivocan. Como veremos a lo largo
11:24de este monólogo, el tamaño no te protege de la estupidez. A menudo, cuanto más grande es la marca,
11:31más aislados están sus directivos y más monumentales son sus caídas. Mito número cuatro, las marcas
11:37fuertes se construyen con publicidad. La publicidad puede ayudar a una marca existente, pero no puede
11:44crear una desde cero si el concepto es malo. Se han gastado fortunas incalculables en campañas
11:50brillantes para productos que terminaron en la basura. Mito número cinco, si algo es nuevo,
11:56funcionará porque hay un hueco en el mercado. Ojo aquí. Que haya un hueco en el mercado no significa
12:03que haya un mercado en ese hueco. A veces, si no existe un producto, es simplemente porque a nadie
12:09en el planeta Tierra le interesa comprarlo. Habiendo dicho todo esto, y habiendo establecido el terreno
12:15de juego, quiero que viajemos juntos al año 1985. Quiero que nos sumerjamos en uno de los episodios
12:23más infames, dramáticos y estudiados de la historia del marketing corporativo. El caso de la New Coke.
12:30Hablar de éxito de marca es hablar de Coca-Cola. Es el estándar de oro. Es la marca más reconocida
12:37en
12:37la historia de la humanidad. Pero en abril de 1985, esta empresa todopoderosa tomó la decisión de
12:45descontinuar su bebida estrella. La bebida que había definido a Estados Unidos por un siglo,
12:50y sustituirla por una fórmula completamente nueva llamada New Coke. Para entender cómo se llegó a este
12:57acto de aparente suicidio corporativo, tenemos que mirar el campo de batalla de la guerra de las colas.
13:03La guerra entre Coca-Cola y Pepsi. Durante décadas, estas dos marcas habían librado una batalla despiadada.
13:10Y aunque la rivalidad era buena para el mercado porque mantenía a la gente hablando de refrescos,
13:16la sangre que corría detrás de escena era real. Coca-Cola siempre había liderado. A finales de
13:23los años 50, Coca-Cola vendía cinco veces más que Pepsi. 5 a 1. Era una masacre. Ante esta derrota,
13:32Pepsi tuvo que reinventarse. Y tomaron una decisión brillante y arriesgada,
13:37se posicionaron como la marca de la juventud. Dejaron a los adultos, a los padres, a la tradición
13:43para Coca-Cola. Y ellos reclamaron la rebeldía y la juventud. ¿Nació la generación Pepsi? A medida
13:51que avanzaban los años, Pepsi empezó a cerrar la brecha. Y en los años 70, lanzaron su arma más letal,
13:58el reto Pepsi. Imagínate la escena. Estás en un centro comercial, se te acerca alguien con los ojos
14:05vendados y dos vasitos de plástico. Pruebas ambos, sin saber cuál es cuál. Eliges el que más te gusta.
14:14Y resulta que la gran mayoría de la gente, en pruebas ciegas, prefería el sabor más dulce de
14:19Pepsi sobre el de Coca-Cola. Esto aterrorizó a los ejecutivos en Atlanta. Para los años 80,
14:26Pepsi seguía presionando. Contrataban a megaestrellas de la época como Michael Jackson y
14:32Johnson. Pepsi era lo genial, lo nuevo, lo vibrante. Coca-Cola, por otro lado, empezaba a verse como
14:41tu abuelo aburrido. Cuando Roberto Goizueta tomó la presidencia de Coca-Cola en 1981, la posición
14:48número uno de la marca estaba en grave peligro. Estaban perdiendo cuota de mercado en los supermercados,
14:54donde la gente realmente elegía que llevar a casa. Coca-Cola solo se mantenía líder porque tenía más
15:01máquinas expendedoras y mejores contratos con restaurantes, pero en el corazón de la gente.
15:06Pepsi estaba ganando. Además, el lanzamiento de la Diet Coke estaba canibalizando a la Coca-Cola normal.
15:15Goizueta, desesperado, intentó responder con publicidad. Contrataron a Bill Cosby para decir
15:21que Coca-Cola era menos dulce, pero Cosby no era precisamente un ídolo juvenil para combatir
15:26a Michael Jackson. La frustración crecía. Coca-Cola, obsesionada con los datos racionales,
15:33llegó a una conclusión fatal. Creyeron que el problema era el producto físico. Creyeron que el
15:39sabor de Coca-Cola ya no era lo suficientemente bueno. Entonces, en un acto de soberbia científica,
15:46se encerraron en sus laboratorios y crearon una nueva fórmula. Y durante un año, hicieron 200.000
15:52pruebas de sabor a ciegas. 200.000. Y los resultados fueron abrumadores. La nueva fórmula no sólo aplastaba
16:01a la Coca-Cola original, sino que vencía claramente a Pepsi. Los químicos habían creado el refresco
16:08perfecto. El problema era que no podían vender las dos Coca-Colas al mismo tiempo. Porque dividirían
16:15sus propias ventas y permitirían que Pepsi tomara el primer lugar. Así que tomaron la decisión más
16:21lógica según sus hojas de cálculo, y la más estúpida según la psicología humana. Decidieron
16:27matar a la Coca-Cola original, la de toda la vida, y reemplazarla por la New Coke. El 23 de
16:33abril de
16:341985, el mundo se enteró. Y la reacción no fue de alegría. Fue de pánico, ira y traición. Los
16:43ciudadanos estadounidenses se sintieron despojados de un pedazo de su propia alma, de su herencia
16:48cultural. Hubo protestas en las calles. La gente acaparaba las viejas botellas de Coca-Cola en sus
16:55sótanos como si se acercara el apocalipsis. Las líneas telefónicas de la empresa colapsaron por
17:01las llamadas de odio. Las ventas de la New Coke cayeron al abismo y la presión pública fue insostenible.
17:08Quedó dolorosamente claro que a la gente no le importaba un carajo el sabor. 80 días después,
17:14en una humillante conferencia de prensa, la directiva de Coca-Cola tuvo que anunciar el
17:19retorno de la fórmula clásica. Donald Kew, el director de operaciones, tomó el micrófono y
17:26pronunció unas palabras que deberían estar enmarcadas en la oficina de todo mercadólogo.
17:31Dijo, el simple hecho es que todo el tiempo. El dinero y la habilidad invertidos en investigar
17:37al consumidor sobre la nueva Coca-Cola no pudieron medir ni revelar el profundo vínculo emocional.
17:43¿Qué tanta gente tiene con la Coca-Cola original? La pasión por la Coca-Cola original es algo que
17:49nos tomó por sorpresa. Es un maravilloso misterio americano, un encantador enigma, y no puedes medirlo,
17:56de la misma manera que no puedes medir el amor, el orgullo o el patriotismo. Es fascinante notar cómo,
18:04en su intento por ganar una guerra de sabores, Coca-Cola olvidó de que se trataba su propia marca.
18:10Durante 100 años, Coca-Cola había invertido millones en decirnos que ellos eran, lo auténtico,
18:16de Realtyn. Eran la tradición, eran Santa Claus, eran los soldados en la Segunda Guerra Mundial,
18:22eran la historia misma. No puedes decirle al mundo durante un siglo que eres lo auténtico y de repente
18:28un martes decir, ahora somos nuevos. Es una contradicción cognitiva brutal. Si había una marca
18:35que representaba lo nuevo, esa era Pepsi. Al tratar de imitar el sabor de Pepsi, Coca-Cola intentó
18:42vestirse con la ropa de su enemigo, y la gente lo rechazó. Irónicamente, este monumental fracaso
18:49terminó fortaleciendo el amor por la marca original, pero la lección quedó grabada a fuego. El marketing
18:55es una batalla de percepciones, no de productos. Si no entiendes qué significa tu marca en el corazón
19:02de la gente, ningún testa ciegas te salvará. Ahora, si el caso de la New Coke es un ejemplo
19:08de amnesia de marca, nuestro siguiente caso es la encarnación absoluta del ego. La arrogancia y la
19:14desconexión total con el consumidor. Cambiemos de industria. Dejemos las botellas de vidrio y el
19:21azúcar, y viajemos a Detroit, a la capital mundial del motor. Vamos a hablar de un desastre tan legendario
19:28que su nombre se convirtió en sinónimo de fracaso en el idioma inglés. Vamos a hablar
19:32del Ford Edsel. El Titanic de los automóviles. A mediados de la década de los 50, Ford Motor Company
19:40estaba surfeando una ola de optimismo sin precedentes. La economía estadounidense de posguerra
19:46era un cohete espacial. Las clases medias tenían dinero, querían gastarlo y querían hacerlo en autos
19:52grandes, brillantes y llenos de cromo. Ford acababa de tener un éxito descomunal con el
19:58modelo Thunderbird y, francamente, se sentían invencibles. Creían que todo lo que tocaban se
20:04convertía en oro. Así que decidieron lanzar una nueva división de automóviles para competir en el
20:10segmento de precio medio-alto. Invirtieron una cantidad de dinero asombrosa, decenas de millones
20:16de dólares, en investigación y desarrollo. Querían crear el auto definitivo. Y, al igual que los
20:23fracasos más épicos que hemos visto en el sector tecnológico años después, el Edsel sufrió de lo
20:29que hoy llamamos sobrepromesa y exceso de hype. Mucho antes de que el auto estuviera siquiera en
20:35los concesionarios en septiembre de 1957, Ford lanzó una campaña publicitaria masiva y arrogante con el
20:42lema, el Edsel ya viene. Generaron una histeria premeditada. Obligaron a sus concesionarios a
20:49mantener los autos tapados con lonas bajo amenaza de perder su licencia comercial. Querían que el
20:54misterio fuera insoportable. Y lo lograron. La gente estaba desesperada por ver el milagro de la
21:01ingeniería que Ford prometía. Pero detrás de todo este humo publicitario, el desarrollo del auto era
21:07una comedia de errores. Empecemos por el nombre. El equipo de marketing sabía que necesitaban un
21:14nombre dinámico, moderno y memorable. Hicieron encuestas masivas. Contrataron incluso a la famosa
21:22poeta Marianne Moore para que les sugiriera nombres evocadores y vanguardistas. Tenían una lista de
21:28decenas de miles de opciones brillantes. Pero en una reunión de la junta directiva en 1956, Henry Ford
21:35II, el nieto del fundador, decidió ignorar toda esa costosa investigación y por un simple ataque de
21:42nepotismo y ego familiar, dijo, ¿por qué no lo llamamos simplemente Edsel? Edsel era el nombre de
21:48su difunto padre. El director de relaciones públicas, C. Galvarnock, sabía que esto era un
21:55desastre inminente. Sabía que en las encuestas el nombre Edsel sonaba a la gente como Beasel,
22:01comadreja, o, o pretzel. Un nombre débil, anticuado y fonéticamente desagradable.
22:09Barnock incluso llegó a decir, acabamos de perder doscientas mil ventas. Pero nadie se atrevió a
22:15llevarle la contra al jefe. Así que, con un mal nombre, pasemos al diseño. Roy Brown, el jefe de
22:22diseño, quería un auto que fuera reconocible desde cualquier ángulo. Y vaya si lo logró, pero por las
22:29razones equivocadas. El frente de Edsel tenía una parrilla central en forma ovalada y vertical.
22:36En una época donde todos los autos tenían parrillas anchas y horizontales, esto era radical.
22:42Brown lo llamaba el, collar de caballo. Pero el público fue mucho más cruel. La prensa y los
22:49consumidores dijeron que parecía, un Oldsmobile chupando un limón. O peor aún, algunos hicieron
22:55comparaciones anatómicas sumamente vulgares. Diciendo que parecía un inodoro o ciertas partes
23:01del cuerpo femenino con dientes. Era, a ojos de la mayoría, estéticamente atroz. Sumado al mal nombre
23:09y al mal diseño, el Edsel era absurdamente caro y salió en el peor momento posible. A finales de
23:161957, la economía estadounidense sufrió una recesión inesperada. De repente, la gente ya no quería
23:24monstruos devoradores de gasolina, pesados y caros. Empezaban a buscar autos más pequeños y económicos.
23:31Ford, sordo a los cambios del mercado, siguió adelante con su tanque de cromo carísimo. Además,
23:38lo lanzaron en septiembre, compitiendo no sólo contra los autos de 1958, sino contra los modelos
23:45de 1957 que los concesionarios estaban liquidando a mitad de precio. Y por si todo esto fuera poco,
23:52la calidad era nefasta. Las prisas por ensamblar los autos hicieron que los primeros compradores
23:58recibieran vehículos con puertas que no cerraban. Maleteros que se abrían solos,
24:02piezas faltantes y botones que se caían. ¿El resultado? Ford proyectaba vender 200.000
24:09unidades el primer año. Apenas vendieron 60.000. Durante tres años agónicos intentaron salvarlo,
24:17modificando el diseño y bajando el precio, pero el daño a la marca ya estaba hecho. En 1959,
24:25después de vender poco más de 2.000 unidades de ese modelo, Ford sacó el tapón y ahogó al Excel.
24:31Fue una lección devastadora y costosa. Aprendieron, a base de golpes, que el mercado no se puede dictar
24:38desde una oficina de cristal. En una economía de libre mercado, es el consumidor, y sólo el consumidor,
24:44quien decide tu éxito. Afortunadamente para Ford, aprendieron esta lección. Años después,
24:52guiados por Lee y a Coca, cambiaron su enfoque, en lugar de construir un auto y obligar a la gente
24:57a comprarlo. Investigaron que quería realmente la gente, y así nació el legendario Ford Mustang.
25:04De un fracaso monumental, nació la filosofía que lo salvó. Pero la arrogancia no es exclusiva de las
25:11empresas de bebidas o de automóviles. Si miramos hacia Japón y nos metemos en la industria
25:16tecnológica, encontraremos otra de las batallas más sanguinarias y fascinantes de la historia
25:22empresarial. Una historia que nos enseña que ser el pionero. Tener la mejor tecnología y ser la marca
25:29más prestigiosa no te sirve de absolutamente nada si eres incapaz de leer lo que realmente necesita tú
25:36cliente y te niegas a compartir tu juguete con los demás. Hablemos de Sony y la tragedia del formato
25:42Betamax. En 1975, Sony lanzó al mercado doméstico una maravilla tecnológica. Un aparato que permitía
25:51grabar programas de televisión y ver películas en casa. El reproductor Betamax. Fue una revolución.
25:59La gente estaba hipnotizada con la idea de controlar el tiempo, de no estar atada a los horarios de las
26:04cadenas de televisión. Sony vendió 30.000 unidades solo en su primer año en Estados Unidos. Eran los
26:12reyes absolutos, los dueños de una nueva categoría de producto. Pero la tranquilidad duró apenas un año.
26:19En 1976, su competidor JVC lanzó el formato VHS. Y aquí es donde la estrategia corporativa lo cambió
26:28todo. Sony, orgullosa de su invento y con una mentalidad cerrada, mantuvo la tecnología Betamax
26:35estrictamente para sí misma. Creían que, al tener el mejor producto, el monopolio natural caería por su
26:42propio peso. JVC, por el contrario, fue sumamente astuta. JVC comenzó a licenciar y compartir la
26:50tecnología VHS con casi todos los fabricantes de electrónica del mundo, Panasonic, Hitachi,
26:57SART. De la noche a la mañana, el mercado se inundó de reproductores VHS de todas las marcas,
27:04formas y precios. Los expertos y audiófilos siempre estuvieron de acuerdo en algo, técnicamente,
27:10el Betamax era muy superior. La calidad de imagen era mejor, los colores eran más estables,
27:16el sonido era superior y la cinta era físicamente más robusta. Pero aquí radicó el pecado mortal de
27:23Sony. En su obsesión por la calidad de imagen suprema, sacrificaron el tamaño de la cinta. Lo
27:30que limitaba el tiempo de grabación a apenas una hora en sus primeras versiones. JVC, en cambio,
27:37entendió algo fundamental sobre la psicología humana. A la gente común no le importa tanto la
27:43fidelidad milimétrica del color si no pueden grabar un maldito partido de fútbol americano
27:47completo. El VHS permitía grabar dos horas enteras, lo suficiente para un partido o una película entera en
27:55un solo casete. Sony se negó a ver esta realidad. Para cuando el mercado de alquiler de películas
28:02estalló a principios de los 80, el VHS tenía la ventaja definitiva. Las tiendas de alquiler preferían
28:09comprar películas en VHS porque ocupaban una sola cinta. Si querías alquilar lo que el viento se
28:15llevó, en Betamax, tenías que llevarte dos o tres casetes pesados. Era más caro para la tienda y más
28:22molesto para el usuario. Empezó una guerra de precios brutal donde los clones de VHS destrozaron
28:28el precio del Betamax. En poco tiempo, la palabra Betamax dejó de ser sinónimo de innovación para
28:35convertirse en sinónimo de formato obsoleto. Pese a que la cuota de mercado de Sony se desmoronaba por
28:41debajo del 25%, ellos seguían en negación. Produciendo máquinas de altísima calidad que la
28:47gente ya no quería. No fue hasta enero de 1988 que Sony tuvo que tragar su orgullo, masticarlo muy
28:55lentamente. Y anunciar que empezarían a fabricar máquinas VHS. Para ese entonces, revistas como
29:02Time ya habían publicado obituarios titulados, Adiós Beta. Aunque Sony mantuvo algunas líneas de
29:08producción activas en Japón para un pequeñísimo nicho de fieles hasta 2.002. El Betamax ya estaba
29:15muerto hacía décadas. La lección del Betamax es dolorosa pero clara, no camines solo. La competencia
29:23los estándares abiertos a menudo expanden el mercado para todos. Y, sobre todo, la mejor
29:29tecnología no es la que decide la batalla. El formato que mejor resuelve los problemas cotidianos
29:34del usuario es el que gana. Lo que el cliente valora es la conveniencia. Y hablando de conveniencia,
29:41hay una marca que ha construido un imperio intergaláctico basándose en la predecibilidad
29:46y la conveniencia. McDonald's. Pero incluso los genios de los arcos dorados han cometido
29:51errores garrafales cuando olvidan por qué la gente entra a sus restaurantes. Vamos a analizar
29:58el desastre de la Art Deluxe. En los años 90, McDonald's estaba preocupado. Veían que sus
30:05clientes infantiles crecían y buscaban opciones gastronómicas más refinadas en otros lugares.
30:10Querían captar a ese público adulto, ese trabajador de oficina que sentía que comer
30:15una cajita feliz no era digno de su estatus. Así que gastaron una fortuna, más de 100 millones
30:21de dólares, en desarrollar y promover la Art Deluxe. Comercializándola con orgullo como
30:27la hamburguesa con sabor adulto. Fue un desastre conceptual desde el primer día.
30:33Piensa en la premisa. McDonald's intentaba vender sofisticación y complejidad. Hicieron anuncios
30:40donde los niños ponían cara de asco al probar la Art Deluxe. Insinuando que sus paladares
30:45inmaduros no podían soportar su sabor complejo. Pero, detengámonos a pensar. ¿Alguien en este
30:52planeta va a un McDonald's buscando complejidad culinaria o sofisticación gastronómica? Por
30:58supuesto que no. Cuando entras a un McDonald's, lo haces porque quieres algo familiar, rápido,
31:04barato y predecible. Es un refugio de consistencia en un mundo caótico. Sabes exactamente a qué
31:11vas a ver una Big Mac, ya sea que estés en Nueva York, Tokio o Madrid. Al intentar vender
31:17una hamburguesa basada en la sofisticación de sus ingredientes y su sabor adulto. McDonald's
31:23rompió su propio pacto con el consumidor. La gente se sintió confundida. Como dijo el experto
31:30Dave Miller en su momento, no vamos a los arcos dorados por calidad gourmet. Valoramos
31:35la marca por su amabilidad, limpieza, constancia y comodidad. Además, los estudios de mercado
31:42previos que hizo McDonald's mostraban supuestamente que los adultos querían esto. Pero los estudios
31:47de mercado son engañosos. La gente en una sala de pruebas puede decir que quiere una ensalada
31:53o una hamburguesa sofisticada para parecer intelectual. Pero cuando llegan al mostrador cansados
31:58y estresados, piden papas fritas y una hamburguesa doble con queso. El Arcelux fue retirado, dejando
32:05tras de sí un sabor amargo en la boca de los ejecutivos y una lección brillante. Se
32:09fiel a lo que sabes hacer. Elimina la confusión del cliente. No intentes ser un restaurante
32:16de cinco estrellas cuando la magia de tu marca es ser el comedor rápido de la familia. Y es
32:21sorprendente como, una y otra vez, la obsesión por crear nuevos productos ciega a los directivos
32:26ante la lógica más elemental. Entramos ahora al terreno de los fracasos de ideas. Donde
32:33los conceptos eran tan inherentemente defectuosos que uno se pregunta cómo lograron pasar de
32:38la fase de lluvia de ideas. Un ejemplo verdaderamente absurdo es el de Keyox con su producto cereal
32:44mates. En un mundo moderno donde todo el mundo vive apurado, Keyox vio que la gente ya no tenía
32:51tiempo de sentarse a desayunar en la mesa. Las ventas de cereales bajaban porque la gente quería
32:56comer camino al trabajo. La solución de Keyox parecía lógica en papel, un paquete todo en uno que
33:03incluía una cajita de cereal, un vasito de leche y una cuchara de plástico. La conveniencia máxima,
33:10¿verdad? Incorrecto. Una comedia de horrores logísticos. Primero, la leche que incluían era envasada
33:18de forma aséptica, por lo que no necesitaba refrigeración. Pero aquí hay una verdad universal
33:24e inquebrantable del consumidor. A casi nadie le gusta comer cereal con leche caliente o al clima.
33:30Es asqueroso. Para solucionar esto, Keyox decidió que los supermercados debían colocar los cereal
33:37mates en la sección de refrigerados. Junto a los yogures y la mantequilla. Pero, ¿a dónde va la gente
33:44cuando quiere comprar cereal? Al pasillo de los cereales. Nadie encontraba el producto. Era
33:52invisible. Además, sus comerciales de televisión mostraban a niños independientes preparándose
33:58el desayuno solos mientras los padres dormían. Pero el envase de la leche era tan duro y complicado
34:05de abrir que un niño pequeño no podía hacerlo sin derramar el líquido por toda la cocina. Y
34:11finalmente, el precio. Costaba más de un dólar por una sola porción minúscula, lo cual era considerado
34:17un robo por las amas de casa. Todo estaba mal. El sabor, el lugar de venta, el mensaje publicitario
34:25y el precio. Keyox tuvo que matar el producto dos años después. Solo tuvieron éxito más tarde cuando
34:32inventaron las barras de cereal Nutri-Grain. Algo que si podías comerte con una sola mano mientras
34:38conducías el auto. Esta miopía empresarial también ocurre a la hora de asociar una marca
34:43a un producto de entretenimiento. Algo que Sony aprendió a golpes con el lanzamiento de la película
34:49Godzilla en 1998. Hoy en día, las películas no son solo películas, son franquicias, plataformas para
34:57vender juguetes, videojuegos, camisetas y comida rápida. Cuando Sony preparó Godzilla, gastaron 60 millones
35:05de dólares solo en publicidad. El eslogan era arrogante, el tamaño si importa. Empapelaron el
35:12mundo entero con ese mensaje. Tenían acuerdos multimillonarios de merchandising. Pensaron que
35:19con suficiente dinero inyectado en la máquina publicitaria, la película sería un éxito asegurado.
35:25Pero olvidaron una variable crucial, la calidad del maldito producto. La película era, a ojos de los
35:32críticos y, más importantemente, del público, un absoluto bodrio aburrido, sin alma y sin tensión.
35:39Y 1998 fue un año clave, porque Internet ya estaba en los hogares. Antes, un estudio de Hollywood podía
35:48gastar millones en publicidad y engañar a la gente para que fuera al cine el primer, fin de semana antes
35:54de que se corriera la voz de que la película era mala. Pero con Internet, los foros y las páginas
36:01de reseñas hechas por fans comunes se incendiaron la noche del estreno. La gente salía del cine y
36:07escribía, no vayas a verla, es un desastre. Ningún presupuesto publicitario en la Tierra pudo detener
36:13ese tsunami de boca a boca digital. Los juguetes de Godzilla se quedaron pudriéndose en las estanterías
36:19de las tiendas porque la película apestaba. La lección fue dolorosa, no sobre comercialices
36:25una marca. Puedes generar expectativa, pero el exceso de hype se vuelve en tu contra si
36:32el producto final no cumple la promesa. Otra empresa que aprendió a la mala que la innovación
36:37ciega puede destruirte es Unilever, con su desastre de Persil Power a mediados de los 90.
36:43En Europa, la batalla entre los detergentes de Unilever, Persil, y Procter y Gamble, Ariel,
36:48es despiadada. Unilever, desesperada por ganar cuota de mercado, lanzó el Persil Power,
36:55anunciando un avance tecnológico revolucionario. Un ingrediente basado en manganeso que, según
37:01ellos, eliminaba cualquier mancha sin piedad. Los primeros días, las ventas se dispararon.
37:08Unilever celebraba. Pero pronto, una realidad horripilante salió a la luz. El ingrediente mágico
37:16de Persil Power era tan agresivo que, bajo ciertas condiciones de lavado a altas temperaturas,
37:21no sólo destruía la mancha. Destruía la ropa. Literalmente, corroía las fibras de las camisas y
37:28los pantalones. Las prendas se deshacían. Imagina el pánico de un consumidor viendo cómo su ropa
37:36favorita se vuelve jirones. Su rival, Procter y Gamble, olió la sangre y desató una campaña
37:42mediática ilegal sin precedentes para exponer a Persil. Fue una humillación pública épica.
37:49Neil Fitzgerald, presidente de Unilever, admitió que el tema se descontroló tan rápido en los medios
37:55que ya ni siquiera podían intentar defender la marca. Tuvieron que retirar el producto de todos
38:00los estantes de Europa, asumiendo pérdidas por encima de los 200 millones de libras esterlinas.
38:07Este caso demuestra un fallo fundamental en la investigación y el desarrollo. Debes probar tu
38:12producto en absolutamente todas las condiciones posibles en el mundo real, no sólo en un ambiente
38:17de laboratorio estéril. Y cuando fallas, no hay campaña de relaciones públicas que te salve si tu
38:24producto destruye la propiedad de tu cliente. Hay otras ideas fallidas que son simplemente bizarras.
38:31Productos que jamás debieron ver la luz del día porque iban en contra de la lógica básica humana.
38:37Pensemos en Pepsi nuevamente, y su famoso desastre, la Crystal Pepsi a principios de los 90.
38:43En esa época, había una moda mundial por la pureza. Todo el mundo empezó a beber agua
38:49embotellada clara como Evian o Perrie. La transparencia era vista como sinónimo de
38:54salud y pureza. A algún genio en Pepsi se le ocurrió la idea, hagamos una cola transparente.
39:01Gastaron fortunas en investigación para quitarle el color marrón caramelo a la bebida,
39:05y lanzaron Crystal Pepsi. Pero aquí hay un gran problema de disonancia cognitiva. La
39:12gente ve un líquido transparente y espera que sepa a agua, a lima limón o a soda. Cuando
39:17lo ponían en su boca y sentían el sabor de la Pepsi tradicional, sus cerebros entraban
39:22en cortocircuito. Era perturbador. Además, nadie había pedido jamás una cola transparente.
39:29Era una solución buscando desesperadamente un problema que no existía. Fracasó miserablemente,
39:36y aunque intentaron reformularla, tuvieron que matarla para siempre. No todas las modas
39:42se aplican a tu categoría de producto. Y hablando de no entender tu categoría, veamos
39:47la metida de pata monumental de Mattel en los años 90 con Earing Magic Ken. La Barbie siempre
39:53ha sabido adaptarse a los tiempos, cambiando de profesión y de estilo. Pero su novio, Ken,
40:00siempre fue un poco aburrido, el clásico chico americano. Mattel quiso modernizarlo en 1993.
40:08Hicieron encuestas a niñas pequeñas preguntándoles cómo querían que se vistiera Ken. Las niñas,
40:14que veían MTV todo el día, describieron el estilo de los bailarines de los videoclips de Madonna.
40:20Así que Mattel, sin ningún filtro adulto o sentido de la cultura pop, lanzó un Ken con
40:25una camiseta de malla transparente color lavanda. Un chaleco de cuero morado, un aro en la oreja
40:31izquierda, y como toque final, un collar plateado con un gran aro que, para la comunidad adulta gay,
40:38era inequívocamente reconocido como un juguete sexual. El resultado fue un accidente cultural
40:44masivo. La comunidad gay adoptó a, Earing Magic Ken, como un iconocamp, comprándolo en masa como
40:51artículo de broma y de colección. Periodistas escribieron artículos mordaces sobre cómo Ken
40:56había salido del closet. Las asociaciones de padres conservadores enloquecieron,
41:02horrorizados de que un muñeco con esa estética se vendiera a sus hijas. Mattel entró en pánico
41:07absoluto. Retiraron silenciosamente al muñeco de todas las tiendas del planeta. ¿Cuál fue el
41:14error? Que hacerle encuestas a niñas de cinco años no te da la perspectiva cultural necesaria
41:20sobre lo que estás fabricando. Y olvidaron que, aunque las niñas juegan con el muñeco,
41:25son los padres quienes abren la billetera. Si alienas a los padres, tu producto muere. Y si alienar
41:32clientes es un arte, nadie lo hizo mejor que la compañía tabacalera R.J. Reynolds con sus
41:38cigarrillos sin humo, Premier y luego Eclipse. En los 80 y 90, la presión social sobre los fumadores
41:45y el daño del humo de segunda mano estaba en su punto máximo. R.J. Reynolds invirtió cientos de
41:51millones de dólares en crear un cigarrillo de alta tecnología que no generaba humo. Sonaba a la
41:57solución perfecta, ¿verdad? No. Fue una catástrofe de proporciones épicas. Para empezar, fumar el
42:06Premier requería los pulmones de un buceador olímpico. Había que succionar con una fuerza
42:11tremenda para sacar algo de sabor. Y para encenderlo, prácticamente necesitabas un soplete
42:17industrial. Si usabas un fósforo normal, el azufre interactuaba con el carbono del cigarrillo y el sabor
42:24resultante era vomitivo. El propio director ejecutivo de R.J. Reynolds lo probó y dijo que
42:30sabía excremento. Además, su diseño hizo que la FDA, la Agencia Gubernamental de Salud de Estados
42:37Unidos, se le echara encima. Como R.J. Reynolds sugería que era un producto más seguro o más limpio.
42:46La FDA argumentó que entonces era un dispositivo médico y debía regularse como tal, lo cual era la
42:52peor pesadilla de una tabacalera. Las asociaciones de salud los acusaron de querer engañar a la gente
42:58para que no dejara de fumar. ¿Y el consumidor final? Pues a los fumadores no les gustó porque
43:05saboreaban plástico quemado y echaban de menos el humo que es parte del ritual de fumar. Y a los
43:11no fumadores simplemente no les importaba, porque de todos modos odian los cigarrillos. O sea, inventaron
43:18un producto que requería millones de dólares para un mercado de cero personas. Otro caso clásico de
43:24insultar a tu audiencia lo protagonizó la marca de automóviles Dodge en 1955 con su modelo, la
43:32CM. En los años 50, las armadoras de autos se dieron cuenta de que las mujeres empezaban a comprar
43:38vehículos por sí mismas. En lugar de tratarlas como clientes racionales que buscan fiabilidad y
43:44confort. Los ejecutivos varones de Chrysler pensaron que las mujeres eran criaturas simples que solo
43:50querían cosas rosadas. Así que lanzaron la CM. Era un auto pintado de dos tonos de rosa, con tapicería
43:58con estampado de capullos de rosa, e incluía accesorios absurdos integrados. Un compartimento
44:05especial con un paraguas rosa, un sombrero rosa, un encendedor y un estuche para lápiz labial. Fue tan
44:11espectacularmente condescendiente y machista que las mujeres lo rechazaron de plano. Se sentían
44:17insultadas. Los concesionarios se quedaron con estos autos color rosa acumulando polvo en sus
44:23vitrinas durante años. Nunca subestimes ni hables con un tono de superioridad paternalista a tu mercado
44:29objetivo. A veces, las marcas se desesperan tanto por diferenciarse que toman caminos estéticos o
44:36conceptuales bizarros. Piensa en el detergente Radeon, de Unilever. Su única propuesta de valor,
44:43su gran diferenciador en un mercado altamente competitivo, era que su caja era de un color
44:48naranja radiactivo cegador. Creían que por resaltar visualmente en el estante de los supermercados,
44:54la gente lo compraría. Pero el color de la caja no limpia la ropa. Radeon no era el más barato,
45:01ni el de mejor calidad, ni el más tradicional. Solo era una caja chillona. No fue suficiente y
45:08desapareció. O la infame propuesta de Clayrol en 1979, el champú, Touch of Yogurt. Sí, un champú
45:17con sensación de yogur. La gente sintió tanto asco ante la idea de restregarse bacterias fermentadas de
45:23la leche en el cabello que el producto fracasó instantáneamente. Incluso hubo casos documentados
45:30de personas que se confundieron, se comieron el producto y terminaron gravemente enfermas.
45:35Una idea repugnante de principio a fin. Igual de tonta fue la idea de Pepsi de lanzar, Pepsi AM,
45:42una cola con extra cafeína diseñada para ser bebida en la mañana en lugar del café. Lo que
45:48Pepsi no entendió es que, al ponerle, AM, al nombre de su producto, le estaban diciendo al cerebro del
45:55consumidor que era ilegal o incorrecto beberlo a la una de la tarde, limitando artificialmente su
46:00propio mercado. Además, a quienes ya tomaban cola en la mañana no les importaba que fuera la Pepsi
46:06normal. Fracaso total. Y cómo olvidar el Maxwell House Ready to Drink Coffee, un café líquido que
46:14venía en un envase de cartón forrado de aluminio. Lo vendían en la sección de refrigerados. El argumento
46:21era la conveniencia extrema. Pero, ¿cuál fue el pequeñísimo error de diseño? Que, al tener
46:28aluminio en el envase, si lo metías al microondas para calentarlo, porque a la mayoría le gusta el
46:33café caliente, hacías estallar tu cocina. Así que para tomarlo caliente, que era su propósito
46:40principal, tenías que abrir el cartón, servirlo en una taza y luego calentarlo. De repente, ya no era
46:48tan conveniente. Y para rematar esta galería de lo absurdo, Cesty Dog. Y, Cessy Cat. Alguien pensó
46:56que era brillante vender agua embotellada saborizada y fortificada con vitaminas para perros y gatos,
47:02por un precio altísimo. Por supuesto, a los perros que beben felizmente de los inodoros o de los charcos
47:08de la calle les dio exactamente igual. Y a los dueños les pareció un insulto a su inteligencia
47:14financiera. Llegamos ahora a una de las áreas más peligrosas y fascinantes del mundo empresarial,
47:20las extensiones de marca. Teóricamente, si tienes una marca amada, fuerte y poderosa,
47:26suena lógico poner ese nombre en otros productos para vender más fácilmente. Y a veces funciona
47:32espectacularmente bien, como cuando Gillette, famosa por sus rasuradoras, empezó a vender espumas de
47:38aceitar. Tiene sentido, son productos complementarios. Pero el problema surge cuando los ejecutivos sufren
47:46de miopía de codicia. Creen que el logotipo es una varita mágica. Creen que la marca les pertenece a
47:53ellos, cuando en realidad, la marca vive exclusivamente en la mente del consumidor. Cuando una marca se
48:00extiende demasiado, o se extiende hacia productos que no comparten sus valores fundamentales, el resultado
48:06es la dilución. Estiras la liga hasta que se rompe. Como bien explican Al y Laura Ríes, las extensiones
48:14de línea suelen ser una forma de exprimir los últimos centavos de una marca hoy. A costa de destruir su
48:20identidad mañana. Si el nombre de tu marca sirve para vender computadoras, pasta de dientes, ropa interior
48:27y neumáticos, entonces tu marca no significa absolutamente nada. Y no hay mejor, o peor, ejemplo de este
48:35pecado de extensión de marca que la legendaria, la rebelde y ruda Harley Davidson. Hablar de Harley
48:41Davidson es hablar de misticismo puro. Kevin Roberts de Saatchi y Saatchi dice que las marcas más fuertes
48:48son aquellas que se convierten en verdaderos mitos o leyendas urbanas. Y pocas marcas tienen una cultura
48:55tan rabiosamente leal como Harley. Los dueños de una Harley no son solo clientes, son discípulos. Aman tanto
49:03la marca que se tatúan el logotipo en la piel, en el brazo, en el pecho. Saben perfectamente que,
49:09desde un punto de vista puramente mecánico, hay motos japonesas más rápidas, más baratas y
49:15tecnológicamente más fiables. Pero no les importa. Porque no compran un medio de transporte, compran
49:22libertad, rebeldía, testosterona, fraternidad y el rugido sordo inconfundible del motor V-Twin. Es el
49:30espíritu de la carretera abierta, la herencia cultural estadounidense. Los ejecutivos de Harley
49:36Davidson, sentados en sus cómodas oficinas de Milwaukee, observaron esta lealtad casi religiosa
49:42y los ojos se les transformaron en símbolos de dólar. Decidieron exprimir el fervor de sus fieles
49:48abriendo boutiques y licenciando el logotipo de Harley Davidson, para una avalancha de mercancía.
49:54Al principio tenía cierto sentido, chaquetas de cuero, botas, encendedores zipo, camisetas
50:00de motociclista. Todo muy alineado con el espíritu rudo de la marca. Pero la codicia
50:06no conoce límites. Alguien, en algún lugar de la jerarquía corporativa, decidió que si
50:12a la gente le gustaba tanto Harley. Comprarían cualquier cosa con el escudo de la barra y
50:18el escudo. Así que, en la década de los 90, la empresa lanzó al mercado un perfume y
50:24una colonia para después del afeitado marca Harley Davidson. Sí. Una fragancia de Harley
50:31Davidson. Y no se detuvieron allí. Lanzaron enfriadores para vino, corbatas de seda para
50:38ejecutivos, y lo más grotesco de todo para un motociclista rebelde, ropita para bebés,
50:44pantaloncitos y baberos con el logo de Harley Davidson. Fue un escupitajo en la cara de sus
50:50consumidores principales. Los fieles seguidores sintieron que el alma misma de la empresa había
50:55sido secuestrada y prostituida. Imagínate a un enorme motociclista, vestido de cuero negro y
51:01cadenas, entrando a un concesionario buscando piezas para su motor. Y encontrándose rodeado de
51:08baberos color pastel y botellas de colonia elegante y enfriadores de vino blanco. Como
51:13escribió una dueña de una Harley en internet, la experiencia en las tiendas se volvió ridícula.
51:19La marca se había vuelto una caricatura corporativa de sí misma. Las quejas y las burlas no se hicieron
51:25esperar. Los motociclistas empezaron a repudiar la marca. Los ejecutivos habían olvidado los valores
51:33fundamentales que hacían a Harley Davidson tan amada. La masculinidad agresiva, la rudeza. El
51:39individualismo extremo. Un perfume es la antítesis de todo eso. La compañía estuvo a punto de perder
51:47la confianza del grupo demográfico que los había mantenido vivos durante casi un siglo.
51:53Afortunadamente, a diferencia de otras compañías cercas, la dirección de Harley Davidson se dio cuenta
51:59del inmenso peligro en el que habían metido a su marca matriz. Comprendieron que estaban matando
52:04a la gallina de los huevos de oro por intentar vender algunas baratijas adicionales. Descontinuaron
52:10la producción de la colonia, del perfume, de los enfriadores de vino y de otros artículos que
52:14ofendían el núcleo de la marca. Joenys, el director de comunicaciones, lo admitió públicamente con una
52:21humildad inusual en el mundo corporativo. En el pasado tomamos malas decisiones, pusimos el logo
52:28de Harley Davidson en muchas cosas y perdimos el rumbo. Hoy somos mucho más cuidadosos con quien
52:33trabajamos y cómo extendemos nuestro nombre. Esta historia, como todas las que hemos repasado
52:39a lo largo de este extenso monólogo, desde la arrogancia científica de la New Coke, la fealdad
52:45y sobrepromesa del Excel, la terquedad técnica del Betamax, el absurdo conceptual de los cigarrillos
52:51sin humo y del champú con yogur. Hasta la codicia que casi destruye la rudeza de Harley Davidson,
52:57nos deja una verdad absoluta e innegable. Las marcas no son entidades inmortales. No están
53:04hechas de titanio. Son construcciones psicológicas, consensos sociales increíblemente delicados.
53:11Viven prestadas en la mente de los consumidores. Y ese contrato de alquiler puede ser cancelado sin
53:17previo aviso en el instante en que la empresa traiciona las expectativas. Se olvida de su
53:22esencia. O comienza a tratar a sus clientes como simples billeteras abiertas a los que se les puede
53:28insultar la inteligencia. El cementerio del mundo corporativo es gigantesco, está repleto de lápidas
53:34de oro macizo y de empresas que, en el apogeo de su poder, creyeron que eran intocables. Así que,
53:42ya sea que estés construyendo una pequeña marca personal o dirijas el departamento de marketing de
53:46una multinacional. Recuerda siempre esta gran lección, el mercado es soberano, la realidad no
53:52perdona y el consumidor, al final del día, es el único y verdadero dueño de la marca. Gracias por
53:59acompañarme en este profundo recorrido por la historia de los errores corporativos. Ha sido un
54:05placer desmenuzar contigo estas historias fascinantes. Hasta la próxima.