Lecciones prácticas en el desarrollo de productos y servicios por Hugo Amezcua, Global Head Digital Operations - General Electric.
Foro 2025 de NRT México: La Innovación como Acelerador de la Transformación 🚀
#ia #nrtmexico #monclova #fime #generalelectric #hugoamezcua
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NoticiasTranscripción
00:00Muy bien. Pues, buenos días a todos. Muchísimas gracias por su amable invitación. Quiero agradecer principalmente a Grupo NRT México y a la Facultad de Ingeniería Eléctrica de la Universidad Autónoma de Coahuila.
00:27Muchísimas gracias por su amable invitación para tener a un servidor aquí en este foro. Lamentablemente no los puedo acompañar de manera presencial, pero con muchísimo gusto y mucho entusiasmo estamos aquí compartiendo un poquito de experiencias de manera remota.
00:41El título de esta charla es Lecciones Prácticas en la Innovación de Productos y Servicios. Y bueno, antes déjeme hacer una pausa. Si por alguna razón tengo que estar haciendo pausas es porque estoy ahorita con una gripa muy fuerte y pues bueno, se me puede estar resecando la garganta.
00:54Pero bueno, con mucho entusiasmo y mucha alegría estamos aquí acompañándolos. Y cuando me hicieron favor de contactarme por parte del Grupo NRT México para poder participar en este foro de Innovación 2025,
01:08dentro de las ideas que surgieron fueron precisamente más allá del hecho de educarnos en temas selectos y temas específicos, llegamos a un común acuerdo de que sería muy práctico el poder compartir un poquito experiencias.
01:23Entonces, esto es una charla, es un experience sharing más que otra cosa. No pretendo caer en el lado académico de educarnos como parte de la charla, sino más bien en el compartir experiencias que tanto un servidor como su equipo de trabajo ha tenido a lo largo de su experiencia profesional de más de 28 años en distintas industrias.
01:43Entonces, esa precisamente es la intención, mi journey en Product Innovation a lo largo de mi experiencia hands-on en estos 28 años.
01:52Vamos a comenzar primero un poquito con una industria que seguramente algunas personas de la audiencia pueden estar participando ya en ella, que es la industria de telecom y de IT.
02:03Y es donde en este caso un servidor tuvo la oportunidad de vivir cierto conjunto de experiencias al estar a cargo del proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios en la empresa en la cual en su momento tuvo oportunidad de participar por mucho tiempo.
02:17Y me voy a remontar un poco a modo de contexto histórico. En el caso de México, yo sé que ahí en el foro hay gente que para esas épocas probablemente ni siquiera había nacido, pero habrá algunas personas que se podrán recordar que a mediados de los 90 se aprueba una iniciativa de ley de la apertura de telecomunicaciones en México.
02:36Desde esa época o en esa época empezaron a llegar muchas empresas o se conformaron muchas empresas, algunas de ellas, bueno, varias de ellas ya desaparecieron o fueron absorbidas por otras compañías.
02:50Y la forma en la cual, como parte de este contexto histórico, la forma en la cual estas empresas se crearon, empresas de telecomunicaciones, más allá de la incumbente o más allá de la que siempre había estado, era a través de alianzas entre empresas nacionales e internacionales para aprovechar precisamente esta apertura que se estaba dando en la industria.
03:11Como parte del portafolio que se tenía en aquel entonces era un portafolio muy básico de servicios de telecomunicaciones que eran demandados en ese momento y los procesos de desarrollo de productos y servicios eran heredados de los que en aquel entonces eran los socios tecnológicos, los que abonaban el brazo y el músculo tecnológico en estas alianzas, principalmente entidades internacionales para competir en la industria.
03:35¿Cuál era la razón de hacer de esto? Y esa es una primera reflexión al momento de que estamos pensando en innovar y en innovar en el desarrollo de productos o servicios es el partnership que podamos establecer o el networking que podamos tener con socios tecnológicos que nos apalanquen en nuestro quehacer o en nuestra intención de desarrollar nuevos productos o nuevos servicios.
03:58De ahí del punto del último bullet de por qué invertir el hilo negro. No había tiempo en aquel entonces. La competencia estaba llegando, se estaba abriendo un nuevo mercado que en principio se vislumbraba muy apetitoso, entrar a competir contra el incumbente.
04:15Y estábamos en una carrera para ganar la mayor participación del mismo mercado de la manera más rápida. Sin embargo, algo de lo que caracterizaba en aquel entonces lo que en su momento se llamaba el service realization process, el proceso de realización o de desarrollo de nuevos servicios de estas empresas de telecomunicaciones,
04:35eran que se llegaban y parte del abono precisamente de los socios tecnológicos era que llegaban con procesos muy robustos, muy maduros, pero precisamente que procesos de desarrollo de servicios robustos y maduros en un mercado que en Estados Unidos o de donde venían, en un mercado que ya también estaba maduro.
04:58En el caso particular de México era un mercado nuevo que se estaba abriendo. Y esto le metía un matiz muy, muy, muy, muy, muy, muy particular o muy situacional a lo que estábamos en aquel entonces enfrentando.
05:13Eran procesos tipo StageGate o FaceGate en donde detrás de cada una de las distintas etapas a lo largo del proceso del desarrollo de un nuevo producto, en este caso, de un nuevo servicio, teníamos que pasar por una serie de compuertas de evaluación para ver si estábamos listos para pasar a la siguiente.
05:32Esto es algo que en la literatura se sigue privilegiando, pero de manera un tanto diferente, de una manera más ágil, de lo cual vamos a platicar más adelante.
05:45Y en aquel entonces era lo que convenía y lo que abonaba precisamente, abonaban estos socios. Por supuesto, eso se tenía que tropicalizar y adaptar a las necesidades reales de la competencia que se estaba abriendo en el momento en el mercado.
05:59Este es un ejemplo real de este tipo de proceso. Digo, no, la idea es de que no hagamos un sumin en cada una de las etapas, sino más bien lo que quiero demostrar es que eran procesos muy completos, eran procesos muy maduros, eran procesos en ciertas formas muy complejos.
06:14Y esto, al momento de que estábamos tratando de adaptar a un mercado totalmente diferente del mercado de donde estos procesos se emanaron o se fueron concebidos, pues nos representaba una serie de retos un tanto interesantes.
06:34A lo largo del tiempo, los servicios se fueron haciendo más complejos, el portafolio se fue haciendo cada vez más complejo y eran fuertemente impulsados, como hasta el día de hoy, por los proveedores de tecnología y dirigidos a una función o funciones muy particulares dentro de las empresas,
06:58que eran nuestro mercado objetivo, que eran los responsables y tomadores de decisiones de TI dentro de las mismas.
07:06Esto generaba otra serie de retos. De entrada, en este tipo de empresas de telecomunicaciones, la necesidad de tener una adecuada planeación de la demanda de recursos.
07:17Y cuando me refiero a los recursos, no me estoy refiriendo a la parte económica y a la parte de infraestructura, sino también a la cantidad o a la capacidad de equipos de trabajo que se tenían que tener para poder soportar precisamente el pipeline del desarrollo de nuevos servicios.
07:33El pipeline por sí mismo estaba lleno, todo el tiempo estaba lleno, porque cada vez los product managers o los que fungían como tales dentro de la organización,
07:44cada vez estaban demandando el incorporar nuevas ofertas de servicio o sobre las ofertas existentes construir extensiones de las mismas ofertas.
07:52Y los recursos eran insuficientes.
07:54Una de las cosas que también, como parte del experience sharing que quisiera compartir aquí,
07:58es que las compuertas de votación, esos momentos de pausa entre una etapa y otra en estos procesos en donde evaluábamos cómo íbamos con los proyectos previos a la liberación,
08:11eran compuertas donde se pretendía vivir prácticamente la democracia.
08:16Todas las funciones de la empresa participaban y no existían realmente votos de calidad como para...
08:20Y era muy difícil tener los votos de calidad porque se le estaba dando el mismo peso a todos los participantes y a todas las funciones representadas,
08:29que estaban siendo representadas como parte de este proceso.
08:32Y esto atoraba el avance del proyecto.
08:34¿Qué creen?
08:35Otro de los retos que enfrentábamos era que una vez que finalmente lográbamos lanzar un servicio al mercado,
08:41¿qué creen que era lo que ocurría con el equipo de trabajo que estuvo participando durante meses como parte del desarrollo de este servicio?
08:47Realmente estaba tan lleno el pipeline que inmediatamente que se liberaba un servicio,
08:53esos recursos eran inmediatamente reasignados hacia otros nuevos proyectos de desarrollo.
08:59Y la realidad es de que un servicio recién naciente requería una especial atención y es que era como un bebé que estaba naciendo,
09:08era un bebé que no podías poner en la calle sin la adecuada protección y sin el adecuado acompañamiento,
09:13principalmente en los primeros meses en su ciclo de vida.
09:17Esto se convertía en un círculo vicioso, dado que de si de por sí los ciclos eran largos,
09:24los responsables product managers de los portafolios de nuevos servicios no querían esperar meses o inclusive hasta años
09:32para liberar liberaciones faseadas e intentaban incorporar todo un conjunto,
09:38las más conjuntos de funcionalidades en el primer lanzamiento.
09:44Y esto hacía, como parte de este círculo vicioso, que los procesos precisamente se fueran haciendo cada vez más tardados.
09:52Esto es una representación visual, nada más,
09:54cómo entonces pasar de una etapa a otra etapa se volvía prácticamente una faena y un reto muy, muy, muy importante.
10:06Otros retos, y para la reflexión, para aquellos que ya estén participando en la industria,
10:11algunos de aquellos de ustedes que estén participando ya en la industria,
10:13es que generalmente cuando definimos ciertos procesos,
10:17los definimos para soportar nuestras ofertas de productos o servicios de manera estándar,
10:21nuestras ofertas estándar de servicios.
10:23Sin embargo, en el caso de los clientes o el mercado objetivo para este tipo de empresas de telecomunicaciones
10:30y de tecnologías de información, los requerimientos eran prácticamente trajes a las medidas
10:35y cada vez eran requerimientos especiales de nuestros clientes.
10:41Sin embargo, queríamos tratar estos requerimientos y demanda del mercado con el mismo proceso.
10:48Una reflexión aquí, cuando tienes un martillo a todo le quieres ver cara de clavo.
10:51Este, o es una frase que tenemos en algunas partes allá de México, ¿no?
10:57Entonces, este, esto era un tema que teníamos que ir aprendiendo a lo largo del tiempo
11:02y para cerrar esta primer experience sharing en este tipo de industria,
11:07tuvimos que ir incorporando una serie de conceptos y metodologías para hacer más eficiente nuestro proceso de desarrollo.
11:12Primero, el tener un adecuado roadmap de liberación de nuestros productos y de nuestros servicios
11:17en función de un adecuado análisis de lo que el mercado realmente estaba adquiriendo
11:22y no más allá de, en un adecuado balance de lo que la tecnología te estaba haciendo disponible precisamente a ese mercado
11:29y le estaba acercando a través de los socios tecnológicos o, bueno, los proveedores de tecnología.
11:33El incorporar conceptos como Lean Startup, que seguramente ustedes lo han escuchado ya anteriormente,
11:38en donde podemos estar haciendo minimum viable products y estarle haciendo liberaciones pequeñas
11:45en donde fallásemos relativamente rápido y nos permitiéramos precisamente ir ajustando
11:51a lo largo del ciclo de vida de esa línea de productos o servicios.
11:54Incorporar algunos conceptos de agilidad principalmente en las etapas de pruebas y de integración durante el desarrollo.
12:00El tener una operación más esbelta en donde revisitásemos nuestras, en la empresa de telecomunicaciones,
12:09revisitásemos a cada una de las funciones que participan a lo largo de la organización
12:14y poder hacer más eficiente nuestro proceso de desarrollo.
12:17Una parte bien importante que mencioné hace rato es las auditorías post liberación de servicios al mercado.
12:24Esto fue un tema que cambió dramáticamente el resultado de los business case cuando los servicios eran liberados al mercado,
12:33porque como indicé anteriormente, algo de lo que ocurría de lo que su equipo se reasignaba.
12:39Y una parte bien importante que quisiera resaltar y que les pueda hacer mucho eco a muchos de ustedes ahorita en este tipo de foro
12:44es la creación de nuestro propio programa corporativo de innovación que alimentaba el pipeline de nuestra nueva oferta de productos y servicios.
12:52Este programa corporativo de innovación, y esto ya no es de esa experiencia en particular, sino en general,
12:57un programa de innovación te puede tener una orientación en proyectos de innovación de productos o servicios,
13:03pero también en proyectos de mejora continua.
13:05Y la orientación que puede tener puede ir enfocada a distintas funciones de la empresa,
13:11inclusive en acompañamiento con algunos clientes selectos.
13:14Y a través de ciertos, la implementación de ciertas mecánicas,
13:18como pueden ser círculos internos de innovación dentro de nuestras empresas,
13:23para que nos podamos estar cuestionando nuestro trabajo del día a día
13:26y podamos estar impulsando muchas de estas iniciativas, algunas de ellas de carácter estratégico.
13:32Una de las reflexiones en MPD Strategy, que es una empresa en donde me ha tocado la fortuna de participar
13:41y acompañar en el liderazgo, que hemos aprendido con distintas empresas,
13:48es que la innovación puede estar en cualquier lado.
13:50Esto ustedes lo saben, no necesito decírselo.
13:53Sin embargo, es realmente bien importante el que no dependamos única y exclusivamente
13:59de aquellos que por definición de su rol o de su función dentro de la organización,
14:04esperemos de ellos que venga o emane precisamente toda la innovación
14:09en la orientación que le queramos estar dando.
14:11Realmente puede venir de cualquiera de las funciones de la organización.
14:14Uno de los temas que hemos recogido a lo largo del tiempo en nuestra participación con distintos clientes
14:22es que existe un concepto que se llaman los anticuerpos organizacionales
14:26que pueden frenar o pueden inhibir un poco los programas corporativos de innovación.
14:32Aquí me gustó y voy a leerlos rápidos, sin embargo, elaborar en alguno de ellos por restricciones de tiempo.
14:39Porque es importante que reflexionemos acerca de esto.
14:45El primero tiene que ver con un síndrome que se llama el síndrome de Not Invented Here,
14:49en donde la empresa que tenga un programa corporativo de innovación,
14:53algunas funciones representadas de esa misma empresa pueden reaccionar de forma defensiva
14:59de frente a innovaciones que puedan estar viniendo de otras partes de la organización
15:04y que no puedan necesariamente venir.
15:06Esto principalmente de aquellos que por función se espera que de ellos se emane la innovación
15:10y no venga de ellos precisamente.
15:12Y entonces se le dé un descrédito precisamente a las innovaciones que vengan de otras áreas de las empresas.
15:19Otro anticuerpo es la toma de decisiones.
15:22Es predominantemente sesgada por una mentalidad de que siempre hemos hecho las cosas de la misma manera
15:28y nos ha ido bien y nos ha funcionado bien y no retamos el status quo.
15:32Una parte importante, otro componente importante o anticuerpo importante que se resalta
15:37es que los riesgos y las fallas derivadas de los programas de innovación
15:42son socialmente castigados al interior de la organización.
15:45No se permiten fallas.
15:47Se espera de que todo sea perfecto.
15:49Y esto no es así.
15:50Otro pudiera ser que la estructura de la organización, como ya lo dije anteriormente,
15:54apoye el status quo y demerita el cambio.
15:58Otro anticuerpo es que la alta dirección vea la innovación como una reducción de la eficiencia
16:02y una pérdida de tiempo y otros recursos.
16:05O las innovaciones son fondeadas única y exclusivamente en base a su contribución financiera inmediata
16:11o de corto plazo y no en función de decisiones que puedan resultar también de índole estratégico.
16:18Los innovadores, las personas que tienen deseos de innovar dentro de su ámbito de trabajo,
16:23a veces son ignorados en cuanto a sus ideas o recompensados de forma injusta.
16:30Ligado con esto, no existe un mecanismo a través del cual fluyan precisamente estas ideas
16:35o se comuniquen las mismas como pudiera ser una plataforma de idea management.
16:40Y la innovación es tratada como eventos discretos.
16:42Esto es una parte bien importante.
16:43Se cree que son eventos discretos que tienen un principio y tienen un fin
16:47y no son un círculo virtuoso como otro proceso de negocio más de la organización
16:51en donde se tiene que ir alimentando a través del funnel precisamente ideas
16:55que se vayan generando a lo largo del tiempo.
16:59Mencioné ahorita un...
17:02Voy a escuchar a otro tipo de industria.
17:04Mencioné ahorita uno de los anticuerpos organizacionales
17:06en donde se decía de que las fallas eran socialmente castigadas dentro de las organizaciones.
17:13Y muchos han dicho que sí, fallar es una opción.
17:17En este caso, una frase de Elon Musk.
17:19Y si las cosas no están fallando,
17:21eso es indicación de que no estamos innovando de manera inmediata.
17:25Eso es cierto y debemos de considerarlo,
17:27incorporarlo en nuestro nuevo mindset que tengamos dentro de una cultura de innovación.
17:33Sin embargo, a veces,
17:37aún utilizando todas las mejores prácticas de desarrollo eficiente y ágil,
17:41el desarrollo de un producto,
17:43en este caso ya nos estamos hablando de un servicio,
17:46va a tener que tomarse lo que se tenga que tomar con el más alto sentido de urgencia.
17:49¿Por qué?
17:50Porque el tipo de productos que podamos estar generando
17:53en la empresa en donde nosotros estemos
17:57puede ser productos que pueden estar impactando la economía de un país,
18:02pueden estar impactando una economía de una región,
18:05pueden estar impactando una industria en particular,
18:07pueden estar afectando a la salud, a las personas,
18:11o inclusive pudieran estarse tratando de productos o servicios
18:16en ámbitos que son altamente regulados,
18:20como lo pueden ser algunas de las industrias que ahorita acabo de mostrar aquí,
18:23eso es información pública.
18:26Entonces, esto es un componente bien importante.
18:30Algunas veces, para reflexionar,
18:32algunas veces fallar no es una opción,
18:34algunas veces sí tenemos que pasar por los procesos que tengamos que pasar
18:39y que nos obligue la legislación o la regulación de la industria donde compitamos
18:43y palomearlos y estar seguros porque va de por medio no nada más el éxito de negocio,
18:51de la empresa de la cual estamos hablando, donde estamos compitiendo nosotros,
18:54sino va de por medio impactos a terceros.
18:58Voy a compartir la tercera experiencia que tiene que ver con la industria de alimentos.
19:06Esta era una empresa que manufacturaba pan
19:11y tenía un proceso que de manera sobresimplificada incluía tres grandes etapas.
19:19Había otras muchas subetapas que ahorita las vamos a ver brevemente,
19:22pero estas tres grandes etapas, macroetapas,
19:25era la etapa de ideación, la etapa de desarrollo y la etapa de lanzamiento.
19:27Así de sencillo.
19:30Con esta empresa, una de las cosas que quería resaltar y compartir aquí,
19:34tuvimos la oportunidad de trabajar con el tipo de iniciativa,
19:41de proyecto, de desarrollo y categorizarlo.
19:44Lo que hicimos fue tener una taxonomía de distintos tipos de diseño,
19:48de desarrollo de producto, rediseño de productos,
19:51que podría ir de cambios muy básicos como pudieran ser en el gramaje
19:55o en el diseño del empaque o el material del mismo,
19:58hasta nuevas categorías de productos o nuevos productos
20:00y pasar por todo el espectro completo de lo que ustedes pueden observar aquí.
20:05También se tenía un proceso de desarrollo muy completo.
20:09Era un proceso que tenía nueve etapas,
20:11pero lo que quiero resaltar aquí,
20:12y no me voy a meter en el detalle de cada una de estas etapas,
20:15que van desde la etapa de ideación hasta la etapa de lanzamiento y monitoreo,
20:20lo que quiero resaltar aquí y compartir con ustedes es que dependiendo
20:23del tipo de iniciativa de desarrollo,
20:27las más sencillas hasta las más complejas,
20:30el proceso era adecuado y eran las etapas del proceso
20:34que eran obligadas a tomar o pasar a lo largo del tiempo.
20:41También como parte de este proceso,
20:46dependiendo del tipo de proyecto que estábamos teniendo,
20:49intervenían o no y no vivir la democracia,
20:52como lo dije en mi experiencia,
20:54en la primera experiencia en el mundo de telecomunicaciones,
20:56que aprendimos después con los golpes,
20:58no vivir en todas las etapas la democracia
21:02en donde tenían que participar todas las personas
21:04que participaban en el proceso de desarrollo,
21:07sino había comités muy particulares,
21:09es ocioso aquí elaborar en lo que incluía cada uno de los comités,
21:13pero lo que quisiera de manera visual mostrar aquí
21:15era que los comités iban a participar
21:17dependiendo de la etapa en la cual se encontraba
21:19y por supuesto, y participaba,
21:22si se ocupaba como parte de ese incentivo de desarrollo,
21:26pasar por dicha etapa.
21:28En los comités había ciertos roles, ciertas funciones,
21:32se determinaban la frecuencia de sus reuniones
21:34y se determinaban los outcomes o los entregables
21:36y las expectativas en cuanto a actividades
21:39de cada uno de estos comités.
21:41Por restricción de tiempo,
21:41me los estoy adelantando
21:44para poder tener y seguir a las reflexiones finales.
21:49Antes de ir a las reflexiones finales,
21:51hay un factor, un componente obligado
21:53en el desarrollo de un producto o servicio
21:55que es precisamente navegar y pensar y ser empático,
21:57que es lo principal,
21:59poner al cliente en el centro de nuestro desarrollo.
22:01No hay cosa más importante que eso,
22:04poner al cliente en el centro de nuestro proceso de desarrollo
22:06y dibujar nuestro customer journey,
22:10que no es otra cosa que esos momentos de la verdad
22:13en donde el cliente va a estar interactuando con la empresa,
22:17en donde estemos nosotros,
22:18y va a estar viviendo desde una concientización
22:21de que el producto o el servicio existe
22:24y que nosotros como empresa vamos a estar influyendo
22:30para que nuestro mercado objetivo considere
22:32el adquirir nuestro producto y servicio,
22:34el que haya una adecuada experiencia
22:36en la decisión de la compra
22:38y la ejecución de la misma compra,
22:39en el delivery del producto y del servicio,
22:42en el uso del mismo,
22:44y que a lo largo del tiempo
22:45eso se pueda convertir en una buena práctica
22:47en donde haya recurrencia,
22:48dependiendo de lo que estamos comercializando,
22:50y una fidelización recurrencia en la compra
22:53de nuestro producto o nuestro servicio.
22:56Reflexiones finales que me gustaría tener aquí.
23:01Ahorita lo que compartí fueron algunas
23:03que yo les llamo prácticas efectivas
23:05que funcionaron en estas empresas,
23:08que participaban en estas industrias,
23:10y esto podrá ser diferente dependiendo
23:13de cada empresa por empresa, caso por caso.
23:16Nos podemos estar basando en mejores prácticas,
23:20principalmente en la academia,
23:22algo que nos gusta hacer mucho
23:27es apoyarnos en frameworks y en mejores prácticas,
23:29que es súper importante,
23:31pero utilizarlos simple y sencillamente
23:32como mera referencia,
23:33y no como manual, guía,
23:35y que a fuerzas queramos implementarlos
23:38en nuestra práctica,
23:40que podamos tener nuestra experiencia profesional
23:41de cajón.
23:43Estas prácticas efectivas deberán, sí,
23:52en el contexto de innovación de productos
23:53o servicios orientados a la generación
23:55de nuevas fuentes de ingresos.
23:56Sin embargo,
23:57también deben de ir orientadas
23:59a considerar en mejorar la operación del negocio.
24:02Después de todo,
24:03todas las empresas,
24:04y hace rato en la charla anterior
24:06se hablaba mucho del uso
24:07de la inteligencia artificial,
24:09a Gentic AI,
24:11y muchas de esas herramientas,
24:15principalmente habilitadores tecnológicos,
24:18podrían ir orientados precisamente
24:19a reducir tiempos muertos
24:21en nuestras empresas,
24:22costos de producción,
24:24inventarios,
24:25el lead time para poder un producto
24:26o un servicio allá afuera en el mercado,
24:28o mejorar la calidad,
24:30la entrega en tiempo
24:30o el desempeño
24:31de nuestras propias líneas de producción.
24:35De ahí del porqué,
24:36y con esto es el slide final,
24:37es importante
24:38y los invitaría a ustedes
24:41a considerar el tener
24:42un programa de transformación digital
24:46de negocios
24:47en donde consideren
24:49ocho building blocks principales.
24:52Uno, el liderazgo digital.
24:54Este es el cambio de mindset
24:55en el top de la organización
24:57con una adecuada estrategia digital
24:59que no es otra cosa
25:01la orientación
25:01de nuestros programas
25:03de transformación
25:03claramente definidos,
25:05con un cambio
25:06no nada más
25:07en la mentalidad
25:07del leadership
25:09de la organización,
25:10sino una nueva cultura
25:11de talento digital
25:12y de innovación
25:14en la organización,
25:15con un enfoque central
25:16en la experiencia
25:17de nuestros clientes
25:18en el consumo
25:18de nuestros productos
25:19y nuestros servicios,
25:20con buenas prácticas
25:21y prácticas efectivas
25:22en agilidad y esbeltez
25:24para poder ser muy competitivos
25:27en el mercado.
25:28Una parte primordial
25:29y de lo que se está hablando
25:30mucho en este foro
25:31es en el identificar
25:32cuáles pudieran ser
25:33los habilitadores tecnológicos
25:35si estamos hablando
25:35del análisis de datos,
25:36si estamos hablando
25:37de inteligencia artificial,
25:38de machine learning,
25:40el poderle identificar
25:41identificar y probar
25:44y atrevernos a esto,
25:46a probar cómo pudiéramos
25:48estar explotando
25:49estas nuevas herramientas
25:50de manera productiva
25:52en nuestra organización,
25:53con una adecuada gestión
25:54de cambio
25:54y con una adecuada
25:56mapa de ruta digital,
25:58todo esto soportado
25:59dentro de un programa
26:00de innovación digital.
26:02Estos son, en resumen,
26:04algunas reflexiones
26:05que quise compartir
26:06con ustedes.
26:07Yo sé que estoy pasando
26:07un poquito en tiempo ahorita
26:08y pues bueno,
26:09no me queda más
26:10que agradecer
26:11a Grupo NRT México,
26:13a la Universidad Autónoma
26:14de Coahuila
26:14por su tiempo
26:15y por su invitación
26:16y quedo a sus órdenes
26:18para preguntas
26:19o para conexión
26:21posterior después
26:23de este evento.
26:23Gracias.
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