- 1 year ago
الصحة والسلامة المهنية
Category
📚
LearningTranscript
00:00قيادة السلامة
00:02تلعب القيادة دورا محوريا في نجاح الأفراد والفرق والمؤسسات على حد سواء
00:10إنها تشمل مجموعة متنوعة من المهارات والصفات والمناهج
00:16التي تمكن الأفراد من توجيه وإلهام الآخرين
00:21نحو تحقيق أهداف مشتركة
00:24ومع استمرار تطور بيئة الأعمال يتطور مفهوم القيادة أيضا
00:31ويتكيف لتلبية متطلبات وتحديات عالم ديناميكي
00:36تتجاوز القيادة مجرد الشغل منصب الرسمي ذي سلطة
00:43فهي تنطوي على القدرة على التأثير وإلهام وتوجيه الآخرين
00:48تشمل المهارات القيادية الأساسية مهارات الاتصال
00:53ومهارات اتخاذ القرار والذكاء العاطفي وتحديد الأهداف والتفويض
01:00ومهارات حل المشكلات
01:02يمكن تعريف القيادة بأنها القدرة على التأثير وتوجيه مجموعة من الأشخاص
01:11نحو تحقيق هدف مشترك
01:13وهي عملية اجتماعية تمكن الأفراد من العمل معا لتحقيق نتائج لم يكن بإمكانهم تحقيقها بمفردهم
01:24تتضمن القيادة تنسيق جهود الأفراد نحو اتجاه جماعي
01:30وتمكينهم من التعاون ومساعدتهم على التكيف مع البيئات المتغيرة
01:36إنها تتعلق بخلق التغيير والارتقاء بالمؤسسات
01:41القيادة هي عملية تأثير اجتماعي
01:45والقدرة على إلهام وتحفيز الآخرين
01:49إنها تحمل مسؤولية النتائج وتحديد الاتجاه
01:53من المهم التمييز بين القيادة والإدارة
01:57يركز القادة على إلهام وتوجيه الآخرين نحو رؤية
02:02بينما يركز المديرون على تنفيذ المهام وتحقيق أهداف محددة
02:08يتخذ القادة نهجا أكثر رؤية وإلهامة
02:13بينما يتخذ المديرون نهجا أكثر عملية
02:17وموجها نحو المهام
02:19يتمتع القادة بنطاق تأثير أوسعا مما يؤثر على المنظمة وثقافتها
02:27بينما يتمتع المديرون بنطاق أضيق
02:30عادة داخل قسمهم أو فريقهم المحدد
02:35يفكر القادة على المدل الطويل ويضعون في اعتبارهم
02:40التوجه المستقبلي للمنظمة
02:44بينما يركز المديرون على الأهداف القصيرة ومتوسطة الأجل
02:49والعمليات اليومية
02:51تتطلب القيادة مهارات في التفكير الاستراتيجي
02:56والتواصل وتحديد الرؤية والتفاعل بين الأشخاص
03:01بينما يتطلب المديرون مهارات في التخطيط والتنظيم
03:06وحل المشكلات واتخاذ القرارات
03:09قيادة السلامة هي نهج نداري يعطي الأولوية لسلامة الموظفين في مكان العمل
03:16وهي تنطوي على وضع وتنفيذ سياسات وإجراءات ولوائحة
03:22تضمن رفاهية العمال في جوهرها
03:26تدور قيادة السلامة حول خلق ثقافة سلامة داخل المنظمة
03:31إنها تعني تأثير على الآخرين لتبني الصحة والسلامة كهدف عمل مهم
03:39تشمل قيادة السلامة القيادة بالقدوة لبناء المعرفة بالسلامة
03:45وزيادة الامتثال للقواعد السلامة
03:48وتشجيع سلوكيات الاستباقية للسلامة
03:52يتميز قادة السلامة بقدرتهم على التأثير على الآخرين لاتباع خطوات السلامة
04:00تتجلى قيادة السلامة من خلال السياسات والإجراءات والممارسات
04:06وبناء ثقافة عمل ذات رؤية وقيم مشتركة للسلامة
04:12تركز قيادة السلامة على التعلم والتحسين المستمر وقضاء الوقت في الميدان
04:19والحوار إنها القدرة على حشد الأفراد حول تحديات السلامة والتأثير
04:25على السلوك ليصبح أكثر أمانة
04:28لا تقتصر قيادة السلامة على تطبيق القواعد فحسب
04:33بل تتعلق بإحداث تحول جوهري في ثقافة المنظمة حيث تصبح السلامة قيمة أساسية
04:44تتطلب قيادة السلامة الفعالة من القادة أن يكونوا قدوة حسنة
04:49ومشاركين نشيطين في مبادرات السلامة
04:53وإظهار التزامهم من خلال الفعال وليس لقوال فقط
04:58تؤكد قيادة السلامة على الوقاية الاستباقية من المخاطر
05:03بدلا من مجرد رد الفعل على الحوادث بعد وقوعها
05:07مستويات القيادة الخمسة
05:10قدم جونو ماكسويل نموذجا للقيادة يتكون من خمسة مستويات مترابطة
05:17يوضح كل مستوى منها سبب اتباع الناس للقائد
05:23فهم هذه المستويات يساعد القادة على تقييم فعاليتهم
05:28وتطوير استراتيجيات للنمو والتأثير بشكل أكبر
05:33المستوى الأول
05:35المنصب
05:36في هذا المستوى يتبعك الأشخاص لأنهم مضطرون لذلك بسبب سلطتك الرسمية كمدير
05:44يعتمد القادة في هذا المستوى بشكل أساسي على سلطتهم المنصبية
05:51لإنجاز المهام ولا يتمتعون بمهارات عالية في التأثير على الآخرين
05:57عندما يتم تعيين شخص ما في دور إداري
06:02فإنه يحصل تلقائيا على منصب سلطة
06:07ومع ذلك فإن مجرد حمل لقب لا يجعل الشخص قائدا بطبيعته
06:12يظل العديد من المديرين والمشرفين في هذا المستوى طوال حياتهم المهنية
06:19معتمدين على قواعد الشركة وسياساتها ولوائحها لممارسة النفوذ
06:26في حين أن الأشخاص في المناصب العليا يتبعون
06:32فإن الموظفين في هذا المستوى يستثمرون عادة أقل قدر من الطاقة والجهد في عملهم
06:40على سبيل المثال
06:41تخيل قائد فريق تم تعيينه حديثا في مشروع
06:47قد يتبع أعضاء الفريق تعليماته ويكملون المهام الموكلة إليهم
06:54ببساطة لأن قائد الفريق هو مديرهم
06:59قد يعتمد قائد الفريق على المواعيد النهائية التي تحددها الإدارة العليا
07:08وبروتوكولات الشركة لضمان إكمال المهام
07:12قد يقول أشياء مثل
07:15يجب عليك إنهاء هذا التقرير بحلول يوم الجمعة
07:20لأن هذه هي سياسة الشركة
07:23أو بصفة مديرك
07:25أطلب منك إعطاء الأولوية لهذه المهمة
07:31في هذا السيناريو يمتثل أعضاء الفريق بسبب منصب قائد الفريق
07:37وليس بالضرورة بسبب نفوذه الشخصية أو مهاراته القيادية
07:43يمثل هذا المستوى نقطة البداية للقيادة ولكنه غير كاف لبناء ثقافة سلامة قوية حيث أن الامتثال مدفوع بالالتزام وليس الالتزام
07:58المستوى الثاني
08:01القبول
08:02في هذه المرحلة سيتبعك الأشخاص لأنهم يريدون ذلك وليس لأنهم مضطرون لذلك بسبب منصبك
08:14يختار الأشخاص في هذا المستوى اتباعك لأنهم يحبونك كقائد ويقدرون العلاقة التي تشاركها معهم
08:24تبدأ في فهم أن القيادة هي أكثر من مجرد سلطة وتدرك أهمية الاتصالات الشخصية في تطوير النفوذ للوصول إلى هذا المستوى
08:37من الضروري التركيز على بناء علاقات جيدة تشمل بعض الإجراءات الرئيسية التي يجب اتخاذها
08:46إنشاء وتوصيل رؤية ورسالة واضحة
08:50الاستماع الجيد للموظفين وفهم احتياجاتهم
08:56الوعي بمكان وجود موظفيك وماذا يفعلون
09:00مناقشة مؤشرات الأداء الرئيسية مع الموظفين
09:04الاستمرار في التعلم وطلب الملاحظات
09:09معاملة جميع الموظفين على قدم المساواة
09:13مراعاة تأثير قراراتك على الآخرين
09:17دعم أعضاء فريقك دائما
09:20ومحاسبة الأشخاص على الأخطاء في مستوى القبول
09:25يتم غرس الثقة والقيمة والاحترام داخل الفريق
09:30من المرجح أن يتجاوز الموظفون مجرد اتباع الأوامر
09:37يضع هذا المستوى أيضا أساسا قويا لخلق ثقافة عمل صحية
09:43من خلال التواصل بصدق مع أعضاء فريقك
09:48وإظهار اهتمامك بهم كأفراد
09:52فإنك تكسب إذنهم بالقيادة
09:54مما يعزز بيئة أكثر تعاونا وإيجابية
09:59بناء العلاقات أمر بالغ الأهمية
10:02لتجاوز مجرد الامتثال في مجال السلامة
10:08حيث من المرجح أن يتبنى الموظفون ممارسات السلامة
10:13عندما يشعرون بالتقدير والاحترام من قادتهم
10:17المستوى الثالث الإنتاج production results
10:22في المستوى الثالث
10:23الإنتاج يتبعك الأشخاص بسبب ما فعلته للمنظمة
10:28في حين أن المستوى الثاني يركز على الاتصال الشخصي
10:33فإن المستوى الثالث يتطلب تحقيق نتائج ملموسة
10:38يأتي العجاب الحقيقي من فريقك من رؤية التأثير الإيجابي لقيادتك
10:45في هذه المرحلة تكون قد عملت مع فريقك لفترة كافية لتحقيق نتائج محددة وقابلة للقياس تساهم في نجاح الشركة
10:57تكتسب قيادتك مصداقية عندما تثبت قدرتك على تحقيق النتائج
11:04يجذب القادة المنتجون أشخاص فعالين
11:08لقد أتقن القادة في مستوى الانتاج المهارات الشخصية من المستوى الثاني
11:16مما يسمح لهم ببناء علاقات ممتازة مع موظفيهم
11:20يمكنهم الاعتماد على أعضاء فريقهم لأداء وظائفهم بشكل جيد
11:27يحدث هؤلاء القادة تأثيرات كبيرة على مؤسساتهم من خلال نتائجهم
11:36لتطوير مهارات القيادة في المستوى الثالث
11:40تذكر تحسين مهارات الاتصال لتعزيز المشاركة والتمكين بين الموظفين
11:48دراسة ودمج مبادئ القيادة الخادمة في أسلوب قيادتك
11:53الاستماع إلى فريقك
11:55وتقديم توجيهات واضحة عند الضرورة
11:59تشجيع مساهمة الموظفين في عمليات صنع القرار
12:04التكيف مع التقنيات الجديدة والتغيرات داخل صناعة
12:11ضمان التدريب والتطوير المستمر للموظفين
12:17تطوير برنامج إرشاد لإعداد الموظفين لأدوار قيادية مستقبلية
12:24وممارسة التفويض من خلال تكليف قادة قادمين
12:30بواجبات إدارية مما يحرر وقتك للتركيز على تطوير الأفراد وتنمية القادة
12:37على سبيل المثال
12:39تخيل مدير تسويق في المستوى الثاني
12:42بنى علاقات قوية مع فريقه من خلال فهم احتياجاتهم والاستماع إلى أفكارهم
12:48في المستوى الثالث
12:50يقود هذا المدير الفريق لإطلاق حملة منتج جديد بنجاح
12:58مما يزيد المبيعات والوعي بالعلامة التجارية بشكل كبير
13:04يتبع الفريق الآن هذا المدير ليس فقط لأنهم يحبونه
13:09ولكن لأنهم شهدوا قدرته على تحقيق نتائج ناجحة للمنظمة
13:17يبدأ هذا المدير أيضا في تفويض مهام حملة أصغر
13:23لأعضاء الفريق الأقدم
13:25مما يوفر لهم فرصا للقيادة وتطوير مهاراتهم
13:30إن إظهار التأثير الإيجابي لمبادرات السلامة من خلال نتائج قابلة للقياس
13:39يعزز أهمية السلامة ويحفز الموظفين على الاستمرار في الالتزام بممارسات السلامة
13:47المستوى الرابع تنمية الأفراد
13:50في المستوى الرابع تنمية الأفراد
13:57يتبعك الأشخاص بسبب ما فعلته من أجلهم
14:00تتقدم حياتهم المهنية نتيجة لقدراتك القيادية
14:07وتكتسب أنت الوصول إلى مسؤوليات أوسع ومستويات أعلى من القيادة
14:13يتحول التركيز إلى تطوير الآخرين ليصبحوا قادة
14:19يستثمر القادة في هذه المرحلة طاقتهم ووقتهم وأموالهم لتحصين المهارات القيادية لأعضاء فريقهم
14:29يحددون نقاط قوة الأفراد ويقدمون تدريبا لمعالجة الفجوات في مهاراتهم
14:37تحدد المقالة خمس خطوات يستخدمها قادة المستوى الرابع لتطوير موظفيهم
14:45الخطوة الأولى
14:47رقم واحد
14:48يوضح القائد المهارة المطلوبة بشكل مستقل للموظفين
14:54الخطوة رقم اثنين
14:57يؤدي القائد المهارة بينما يطلب من موظفيه المشاركة
15:08الخطوة الثلاثة
15:10يعمل القادة كمرشدين ويوجهون الموظفين دون أداء المهارة بأنفسهم
15:17باستخدام أسلوب تدريبي
15:19الخطوة أربعة
15:21يوجه القادة موظفيهم لإتقان المهارة بشكل مستقل
15:27الخطوة خمسة
15:29يطلب من الموظفين أداء المهارة جنبا إلى جنب مع الآخرين
15:35بهدف تطوير المزيد من القادة الذين يمكنهم تعليم ومشاركة معرفتهم
15:43للانتقال من المستوى الثالث إلى المستوى الرابع
15:47يجب أن يكون القادة ثابتين وصادقين
15:50ويسهل الوصول إليهم
15:54يعملون بجد ويقودون بالقدوة
15:57يوصلون توقعات ماضحة للأدوار
16:01يستخدمون مهارات إدارة الوقت للإرشاد
16:05يتخذون قرارات عادلة
16:08يرشدون جميع الموظفين
16:10يوصون عن طيب خاطر بالموظفين الجذيرين للترقية
16:15يساعدون الموظفين السابقين بشغف في تطوير حياتهم المهنية
16:21يكونون دائما متاحين لمناقشة المشكلات
16:25يسقلون مهاراتهم الإدارية
16:29يفكرون في المستقبل والتعاون الفريق
16:32ويطورون باستمرار مهاراتهم الشخصية
16:41ويطورون مهاراتهم الشخصية
16:45ومهارات الاتصال لإلهام الآخرين
16:49وفقا لماكسويل
16:52يخصص قائد المستوى الرابع
16:55حوالي ثمانين من مائة من وقته للتدريب
16:59وعشرين من مائة فقط للإنتاجية الشخصية
17:02تمتد علاقات الإرشاد
17:05التي يتم بناؤها في هذا المستوى
17:09إلى ما بعد مهام العمل المباشرة
17:11في حين أن المقالة لا تقدم أمثلة محددة
17:15لقيادة المستوى الرابع في العمل
17:18إلا أن الوصف يؤكد دور القائد
17:22كمطور للمواهب وقادة المستقبل داخل المنظمة
17:26يتضمن ذلك التدريب والإرشاد النشطين
17:30وتوفير فرص النمو وتطوير المهارات
17:34ينعكس نجاح قائد المستوى الرابع في نمو وتقدم أعضاء فريقه
17:39إن تطوير مهارات قيادة السلامة لدى الآخرين
17:44يخلق الثقافة سلامة مستدامة من خلال تضمين الخبرة والالتزام
17:49على مستويات مختلفة داخل المنظمة
17:52المستوى الخامس
17:55القمة
17:55Pinnacle Respect
17:58المستوى الخامس
17:59القمة هو أعلى مستوى في مستويات جون ماكسويل الخمسة للقيادة
18:06في هذه المرحلة يتبعك الأشخاص بسبب من أنت
18:11والاحترام الذي يكنونه لك
18:14على عكس المستويات السابقة
18:16حيث يتحقق النجاح من خلال أفعال القائد أو تطوير الآخرين
18:23يحقق قادة القمة النجاح من خلال نجاح الآخرين
18:27يتعلق الأمر بإنشاء جيل جديد من القادة يكونون أفضل منك
18:33مدفوعين برغبة غير أنانية
18:36في الإرشاد بدلا من الطموح الشخصي
18:40في حين أن المقالة لا تقدم أمثلة محددة لقادة المستوى الخامس في الواقع العملي
18:46إلا أنها تحدد خصائص وتأثير الأفراد في هذا المستوى
18:52لا يقوم قادة القمة بإرشاد الموظفين فحسب
18:56بل أيضا يزيدون الإنتاجية ويجعلون الفرق أو إلى قلسام ناجحة
19:02يخلقون بيئات تعزز نجاح الجميع
19:06يحسنون سمعة مؤسساتهم
19:10يشجعون الأشخاص الموهوبين والمبتكرين على التعاون
19:16يؤثرون خارج مؤسساتهم أو صناعاتهم
19:24يعاملون الجميع بإنصاف واحترام
19:27ويظهرون النزاهة ويوفون بوعودهم
19:30يتصرفون بصدق وأخلاقية
19:34يمكنون موظفيهم من اتخاذ قرارات مستقلة
19:38يحيطون أنفسهم بأفراد قادرين يسعون لتحقيق التمييز
19:44يقودون فرقا تنتج منتجات مبتكرة
19:48وتحقق نتائج أعمال ممتازة
19:51يتواصلون بفعالية مع الفرق الأخرى
19:55وغالبا ما يشاركون معرفتهم القيادية من خلال المحاضرات أو ورش العمل
20:02تؤكد المقالة أن الوصول إلى المستوى الخامس ليس إنجازا
20:07بل أسلوب حياة مستمر للحفاظ على هذا المستوى
20:12يجب على القادة الحفاظ على رؤيتهم المستقبلية
20:20وتجنب الرضا عن الذات
20:23والسعي باستمرار للبتكار والتحسين
20:27وتوسيع نفوذهم من خلال تعليم الآخرين القيادة
20:32كما يحتاجون إلى التكيف مع الظروف المتغيرة
20:35وتقييم ودعم فرقهم باستمرار
20:40تكمن أهمية قيادة المستوى الخامس في قدرتها
20:44على خلق إرث دائم من خلال تطوير قادة المستقبل
20:49مما يميز القادة العظماء حقا
20:53عن القادة الجيدين فقط
20:55الوصول إلى قمة قيادة السلامة يدل على قائد يمتد تأثيره
21:01إلى ما وراء منظمته المباشرة
21:04ويشكل مشهد السلامة الأوسع من خلال سمعته
21:10والقادة الذين قام بتطويرهم
21:13القيادة وثقافة مكان العمل
21:17القيادة الفعالة هي مفتاح بناء ثقافات تنظيمية عظيمة
21:22العلاقة التي تربط الموظفين الفرديين بقائدهم المباشر
21:28هي جوهر ثقافة الشركة
21:30القادة هم خط الدفاع الأول
21:34عن ثقافة الشركة
21:35إنهم مسؤولون عن تجسيد وإنفاذ قيم الشركة
21:39ومثولها وسياساتها
21:43إذا لم يرى الموظفون الأهداف الثقافية لشركتهم مجسدة في قادتهم المباشرين
21:51فإن ثقافتهم ستعاني
21:54القيادة والثقافة والسلوك مترابطة
21:58يخلق القادة الثقافة التي تدفع السلوكيات التي تنتج النتائج
22:04تبدأ الثقافة بتحديد القادة التنفيذيين للتوجه
22:08والمثال بطاقتهم ولغتهم وسلوكهم
22:12ولكن في النهاية تقع مسؤولية الالتزام والمساعدة
22:18في بناء الثقافة على عاتق كل عضو في المنظمة
22:23بما في ذلك الإدارة والموظفين
22:27ترتبط القيادة وثقافة المنظمة
22:31ارتباطا مباشرا
22:33يعد تفاعل القادة مع بعضهم البعض
22:37ومع ثرقهم أمرا أساسيا لثقافة القيادة
22:40بدءا من حل المشكلات واتخاذ القرارات
22:44وصولا إلى اتجاه الشركة وقيمها وتقديرها
22:48يلعب القادة دورا مهما في دفع ثقافة تركز على الأفراد
22:53القيادة لها تأثير مباشر على ثقافة الشركة من خلال أفعالهم
22:59وسلوكهم وتواصلهم واتخاذ القرارات
23:03تبدأ ثقافة تنظيمية قوية بقادة فعالين يفهمون الثقافة
23:11ويعملون على خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالإلهام والتمكين والتقدير
23:17تؤثر طريقة سلوك القادة وتواصلهم واتخاذهم للقرارات
23:22بشكل مباشر على القيم والمعتقدات والمعايير التي تحدد الثقافة داخل المنظمة
23:31تقدر ثقافة القيادة القوية الشفافية والمساءلة والشمولية
23:45يؤثر القادة على الثقافة من خلال ضمان التوافق بشأن الرسالة والغرض والرؤية
23:52الطريقة التي يتفاعل بها القادة في أوقات الاضطراب يمكن أن تؤثر بقوة على الثقافة
24:00تشكل أفعال وسلوكيات القيادة بشكل مباشر قيم ومعايير مكان العمل
24:07مما يؤثر بشكل كبير على ما إذا كانت ثقافة السلامة ذات أولوية ويتبناها الموظفون
24:14إن أسلوب القيادة الإيجابي والصحي الذي يتميز بالمرونة والتفاؤل والواقعية
24:23يعزز ثقافة السلامة أقوى مقارنة بالأساليب الاستبدادية أو القائمة على المعاملات التي قد تخلق الخوف أو تركز فقط على المكافآت والعقوبات
24:37يساهم القادة الذين يشاركون الموظفين بنشاط في فهم غرض الشركة ومعنى عملهم في قوة عاملة أكثر إيجابية ومشاركة
24:49مما يمكن أن يترجم إلى التزام أقوى بالسلامة
24:55لتعزيز ثقافة السلامة من خلال القيادة الفعالة يجب على القادة إظهار الالتزام بالسلامة في قراراتهم وسلوكياتهم
25:05يجب أن تكون القرارات التي تؤثر على السلامة منهجية ودقيقة وشاملة
25:11يجب أن يسهد الثقة والاحترام في المنظمة
25:15يجب على القادة البحث عن فرص لتعلم طرق ضمان السلامة وتنفيذها
25:23يجب الحفاظ على بيئة عمل واعية بالسلامة حيث يشعر الموظفون بحرية طرح المخاوف
25:31يجب على القادة المشاركة بنشاط في مبادرات السلامة
25:36يرى القادة الفعالون قضايا السلامة كمشاكل في الأنظمة التنظيمية
25:42وليس إخفاقات الموظفين
25:45تتضمن قيادة السلامة توصيل التوقعات وتخصيص الموارد وتعزيز الالتزام المشترك بالسلامة
25:56يجب على القادة إلهام الثقة والتعاون وتمكين الموظفين من تولي مسؤولية سلامتهم وسلامة الآخرين
26:06يحتاج القادة إلى الالتزام والمشاركة لبناء الثقافة سلامة قوية
26:13والقيادة بالقدوة
26:16يعد وضع توقعات سلامة ماضحة وتوفير الموارد والتدريب أمرا بالغا أهمية
26:26يعد تعزيز الثقافة الإبلاغ وتعزيز الامتثال للسلامة أمرا حيوية
26:33يجب على القادة المشاركة في المراقبة والتقييم الاستباقيين للسلامة
26:41تؤثر القيادة على ثقافة السلامة من خلال تحديد التوجه والأولويات والسلوكيات
26:48يعد لالتزام الواضح وتعزيز التواصل المفتوح وتمكين الموظفين والتركيز على التحسين المستمر أمرا أساسيا
26:58إن خلق ثقافة عادلة حيث يشعر الموظفون بالأمان للإبلاغ عن الحوادث دون خوف من اللوم
27:07أمر ضروري للتحسين المستمر في مجال السلامة
27:12إن الشفافية في التواصل حول بيانات السلامة وتقارير الحوادث والإجراءات التصحيحية التي تبني الثقة والوعي
27:22مما يساهم في ثقافة سلامة أقوى
27:25إن تمكين الموظفين من خلال إشراكهم في لجان السلامة وتحقيقات الحوادث ومبادرات التحسين
27:32يستفيد من خبراتهم في الخطوط الأمامية ويعزز الشعور بالملكية تجاه السلامة
27:41أنماط القيادة الصعبة
27:43يمكن أن تؤثر أنماط القيادة المختلفة بشكل كبير على ثقافة السلامة في مكان العمل
27:50من المهم فهم خصائص وتأثيرات أنماط القيادة الصعبة
27:55مثل القصرية والمسيطرة والمحتمة
27:58القيادة الصعبة القصرية
28:01يفرض هذا النمط معايير السلامة من خلال قواعد
28:11وعواقب صارمة ويعتمد على السلطة والانضباط
28:16قد يكون فعالا في البيئات عالية المخاطر
28:21ولكنه قد يخاطر بانخفاض الروح المعنوية
28:25إذا شعر الموظفون بعدم الدعم في حين أنه قد يكون فعالا
28:32في فرض الامتثال الأساسي في المواقف عالية المخاطر
28:36فإن الاعتماد فقط على أسلوب قصري
28:40يمكن أن يقوض الثقة ومشاركة الموظفين في السلامة على المدى الطويل
28:45القيادة الصعبة المسيطرة
28:49يحافظ هذا النمط على سيطرة صارمة على سياسات وإجراءات السلامة
28:58ويتوقع الالتزام الصارمة دون تعزيز الحوار بالضرورة
29:02يعطي الولوية للامتثال ويقلل من المخاطر
29:07ولكنه قد يحد من فرص التحسينات التعاونية في مجال السلامة
29:13يمكن أن يؤدي الاعتماد المفرط على أسلوب مسيطر إلى خنق مدخلات الموظفين
29:20والحد من قدرة المنظمة على التعلم من تجارب الخطوط الأمامية
29:26وتنفيذ حلول سلامة مبتكرة
29:30القيادة الصعبة المهتمة
29:34يجمع هذا النمط بين التوقعات العالية للامتثال للسلامة والتعاطف
29:42والاحترام للموظفين
29:45يفرض معايير السلامة بصرامة مع إظهار قلق حقيقي على رفاهية الموظفين
29:53مما يخلق نهجا متوازنا يشجع على الالتزام ويعزز الثقة
30:00يبدو أن هذا الأسلوب هو الأكثر فعالية بين الأساليب الصعبة
30:06لأنه يوازن بين الحاجة إلى الامتثال للسلامة
30:10وأهمية رفاهية الموظفين وثقتهم
30:14مما قد يؤدي إلى نتائج أفضل في مجال السلامة على المدى الطويل
30:20القيادة الاستباقية مقابل القيادة التفاعلية في السلامة
30:26هناك نهجان أساسيان لقيادة السلامة الاستباقي والتفاعلي
30:32فهم الفرق بينهما وأهمية كل منهما أمر بالغ لهمية لضمان بيئة عمل آمنة
30:40تتضمن قيادة السلامة الاستباقية تحديد المخاطر المحتملة
30:46واتخاذ إجراءات لمنعها قبل وقوع الحوادث
30:51يركز هذا النهج على الوقاية بدلا من رد الفعل
30:56من ناحية أخرى تميل قيادة السلامة التفاعلية
30:59إلى التركيز على الامتثال للوائح والاستجابة للحوادث بعد وقوعها
31:05غالبا ما تكون الأساليب التقليدية للسلامة التفاعلية
31:09حيث تعالج المشكلات بعد وقوع إصابة أو مرض
31:14يكمن الاختلاف الأساسي في التوقيت والتركيز
31:17تتوقع القيادة الاستباقية وتمنع بينما تستجيب القيادة التفاعلية
31:24بعد وقوع الحدث
31:26إن إيجاد وإصلاح المخاطر قبل أن تسبب الإصابة أو المرض
31:32هو نهج أكثر فعالية بكثير
31:35يتجنب النهج الاستباقي التكاليف المباشرة
31:40وغير المباشرة لإصابات وأمراض العمال
31:46ويعزز بيئة عمل إيجابية
31:48تتضمن تدابير الاستباقية تحليل بيانات السلامة
31:53لتحديد الاتجاهات والأسباب الجذرية ومعالجة المخاطر المحتملة
31:57قبل أن تؤدي إلى حوادث
32:00من خلال التركيز على الوقاية يمكن لقيادة السلامة الاستباقية
32:05أن تقلل بشكل كبير من احتمالية وشدة حوادث مكان العمل
32:10مما يؤدي إلى بيئة أكثر أمانا وإنتاجية
32:14بيانات الرسالة والرؤية والأهداف والغايات في قيادة السلامة
32:21تلعب بيانات الرسالة والرؤية والأهداف والغايات دورا حيويا في توجيه جهود قيادة السلامة
32:30وإنشاء ثقافة سلامة قوية داخل المنظمة
32:33يجب أن تعبر بيانات الرسالة عن التزام المنظمة بسلامة ورفاهية العمال كقيمة أساسية
32:42يجب أن ترسم بيانات الرؤية صورة للحالة المستقبلية المرغوبة
32:48حيث يكون مكان العمل خاليا من الحوادث والإصابات
32:52يجب أن تكون هذه البيانات واضحة وموجزة ويتم توصيلها بفعالية لجميع الموظفين
33:00يجب على القادة التركيز على إنشاء وتوصيل رؤية ورسالة واضحة تشمل السلامة
33:11إن بيانات الرسالة والرؤية المحددة بوضوح والتي تتضمن السلامة صراحة توفر إطارا إرشادية لجميع الأنشطة المتعلقة بالسلامة
33:25وتعزز التزام المنظمة على أعلى مستوى من الأهمية بمكان تحديد الأهداف والغايات في برامج السلامة
33:35يتميز القادة الفعالون بقدرتهم على تحديد أهداف تتوافق مع الأهداف التنظيمية الأوسع
33:43بما في ذلك السلامة يجب أن تكون الأهداف والغايات واقعية وقابلة للقياس وتركز على منع الإصابات والأمراض
33:54يضع تحديد أهداف وغايات محددة
33:58توقعات للمديرين والمشرفين والعمال
34:03توفر أهداف السلامة القابلة للقياس
34:10اتجاه واضحا لجهود التحسين
34:13تسمح الأهداف الذكية بين قوسين محددة وقابلة للقياس
34:18وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنية
34:23بين القوسين هذه تختصر بسمارت أو الأهداف الذكية
34:30في برامج السلامة بتتبع التقدم وتقييم الفعالية ودفع التحسين المستمر
34:37التزام ودعم القيادة
34:40يعد التزام ودعم القيادة عنصرين أساسيين لنجاح أي برنامج سلامة
34:47عندما يظهر القادة التزاما حقيقيا بالسلامة
34:51ويدعمون مبادرات السلامة بنشاط
34:54فإنهم يخلقون ثقافة سلامة قوية تؤثر على سلوكيات الموظفين ومواقفهم
35:02يجب على القادة اظهر الالتزام بالسلامة في قراراتهم وسلوكياتهم
35:10إن إعطاء كبار القادة الأولوية للسلامة
35:14يرسل رسالة واضحة مفادها أن السلامة ليست قابلة للتفاوض
35:20يعد دعم الإدارة أمرا ضروريا لخلق ثقافة سلامة
35:24يجب على الإدارة القيادة بالقدوة وجعل السلامة ممارسة أساسية للشركة
35:32توفر الإدارة القيادة والرؤية والموارد اللازمة لبرنامج سلامة فعال
35:38يعد الإظهار الواضح لتبني ثقافة السلامة من قبل الإدارة أمرا ضروريا
35:45يجب على القادة تخصيص وقت وميزانية وموظفين كافين لمبادرات السلامة
35:54إن الالتزام المرئي والمتثقة من القيادة على جميع المستويات
36:00هو حجر الزاوية في برنامج سلامة الناجح
36:04لأنه يحدد التوجه للمنظمة بأكملها ويؤثر على مواقف وسلوكيات الموظفين تجاه السلامة
36:13تشمل لمثلة العملية لدعم القيادة لبرامج السلامة الناجحة
36:19توصيل السلامة كقيمة للشركات وتوفير سياسات وموارد وتدريب ومعدات آمنة للسلامة
36:31تدريب المديرين المشرفين على تعزيز السلامة
36:35القيادة بالقدوة من خلال اتباع بروتوكولات السلامة والدعوة إلى السلامة بشكل واضح
36:43تخصيص وقت وميزانية كافيين لمبادرات السلامة
36:50المشاركة الناشطة في لجان السلامة والاحتفال بنجاحات السلامة
36:55تشمل لمثلة العملية لدعم القيادة تخصيص الموارد
37:00والمشاركة الناشطة في أنشطة السلامة وتوصيل أهمية السلامة باستمرار
37:06وبالتالي تعزيز الرسالة بأن السلامة هي أولوية
37:12المشاركة والمساهمة في السلامة
37:16تعد مشاركة الموظفين ومساهمتهم عنصرين حاسمين في تطوير ثقافة سلامة قوية
37:23والحفاظ عليها في مكان العمل
37:26عندما يشارك الموظفون بنشاط في مبادرات السلامة
37:31ويشعرون بالتمكن للمساهمة بأفكارهم ومخاوفهم
37:34يصبح مكان العمل أكثر أمانا وصحتين
37:38يلعب القادة دورا حيويا في تشجيع مشاركة الموظفين في مجال السلامة
37:44يجب على القادة تعزيز ثقافة الانفتاح والثقة حيث يشعر العمال بالأمان عند التعبير عن مخاوفهم
37:54يشمل ذلك تشجيع الموظفين على الإبلاغ عن مخاوف السلامة والحوادث الوشيكة دون خوف من الانتقام
38:02والاستماع بنشاط إلى ملاحظات الموظفين وتقدير مدخلاتهم
38:09وإشراك الموظفين في لجان السلامة وتحقيقات الحوادث ومبادرات التحسين
38:15والسعي للحصول على مدخلات من العمال بشأن تغييرات مكان العمل
38:21يلعب القادة دورا حاسما في خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالتمكين والأمان
38:27للمشاركة بنشاط في مبادرات السلامة والمساهمة بوجهات نظرهم وخبراتهم الفريدة
38:35هناك آليات مختلفة لتعزيز المساهمة في السلامة
38:41ويشمل ذلك تنفيذ نظام للإبلاغ عن الإصابات والأمراض والحوادث والمخاطر والمخاوف
38:49مع خيار الإبلاغ المجهول وإجراء عمليات تفتيش لمكان العمل مع العمال
38:58وطلب مخاوفهم وجمع أفكار التحكم في المخاطر من العمال
39:03ومتابعة الاقتراحات وإنشاء لجان سلامة تضم ممثلين عن الموظفين
39:09وتزويد الموظفين بفرص للتعبير عن مخاوفهم بشأن المخاطر بشكل مجهول من خلال الاستطلاعات
39:18تشمل الآليات العملية لتعزيز مساهمة الموظفين
39:23إنشاء قنوات إبلاغ واضحة
39:26وإشراك الموظفين في عمليات التفتيش وحل المشكلات
39:30وخلق فرص لتقديم ملاحظات مجهولة
39:33دور التقدير الإيجابي
39:37يلعب التقدير الإيجابي دورا مهم في تعزيز السلوكيات الآمنة وتقوية ثقافة السلامة في مكان العمل
39:45عندما يشعر الموظفون بالتقدير لالتزامهم بالسلامة
39:49فمن المرجح أن يستمر في إعطاء الأولوية لممارسات العمل الآمنة
39:56يعد التعزيز الإيجابي أداة قوية في تشكيل ثقافة سلامة قوية
40:04يجب على القادة إنشاء نظام لتقدير ومكافأة السلوكيات والإنجازات الآمنة
40:11يمكن أن يشمل ذلك جوائز السلامة أو المكافآت أو التقدير العام من المهم
40:19تقدير أعضاء فريق الرعاية الذين يبلغون عن أحداث السلامة والاعتراف بجهودهم
Comments