SMART @WORK - Emission du samedi 17 février
Samedi 17 février 2024, SMART @WORK reçoit David Chapotin (Fondateur, FAIR experience) , Fabrice Gicquere (Directeur de la relation client, Manutan France) et Sarah Ben Allel (DRH, Qonto)
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00:00 Smart at Work, vous est présenté par Manu Tan.
00:07 [Musique]
00:16 Bonjour à tous, bienvenue dans votre émission mensuelle Smart at Work où on s'intéresse à tout ce qui peut nous permettre de bien, de mieux travailler, même peut-être.
00:25 Et ce mois-ci, focus sur l'excellence opérationnelle. Est-ce que c'est un but ultime à atteindre pour les entreprises ?
00:31 Est-ce que même d'ailleurs on peut l'atteindre ou est-ce qu'on peut seulement la viser ? Comment engager l'ensemble des collaborateurs dans cette démarche ?
00:38 Est-ce qu'on est tous, chacun, individuellement capable d'excellence opérationnelle ? Comment intégrer également le client dans cette démarche ?
00:45 Autant de questions auxquelles on va tenter de répondre aujourd'hui avec mes invités dans Smart at Work.
00:49 [Musique]
00:56 Et pour commencer cette émission, j'ai le plaisir de recevoir David Chapotin. Bonjour.
00:59 Bonjour.
01:00 Vous êtes fondateur de Fair Experience, vous êtes un spécialiste du design opérationnel et de la conduite du changement.
01:06 D'abord, quel lien est-ce que vous faites entre votre activité de design organisationnel et de conduite du changement avec l'excellence opérationnelle ?
01:13 L'excellence opérationnelle, on parle souvent de Lean Management, de manière générale, ou de CAMBA.
01:21 Pour définir avant tout…
01:23 Je vous arrête, moi CAMBA, je ne sais pas ce que c'est.
01:25 Alors, CAMBA, c'est une des techniques, une des théories de l'excellence opérationnelle, on pourra aller plus en détail par la suite, mais qui est focalisée sur l'amélioration continue.
01:37 D'accord.
01:38 Il y a tout un ensemble de concepts dans le Lean Management qui est issu de théories créées au milieu des années 50 au Japon, notamment chez Toyota, et on pourra évoquer tous ces concepts-là.
01:55 Mais pour faire le lien, effectivement, entre l'excellence opérationnelle et mon activité, on a souvent l'idée, via l'excellence opérationnelle, de mettre en place des processus,
02:09 de rationaliser un certain nombre de tâches avec une approche de prescription, voire d'injonction vis-à-vis des collaborateurs.
02:18 Moi, je pense au contraire, et c'est la démarche et l'approche que l'on promeut, que l'excellence opérationnelle, c'est une posture, un état d'esprit, un ensemble de comportements, de réflexes,
02:32 où les collaborateurs prennent l'initiative et recherchent spontanément des manières d'améliorer leur action au quotidien.
02:43 Donc le lien, c'est justement les sujets de culture d'entreprise et de réflexes et d'habitudes à développer au sein des organisations.
02:53 Donc si c'est une posture, ce n'est pas finalement quelque chose qu'on peut atteindre, c'est quelque chose qu'on pratique un peu dans sa vie de tous les jours ?
03:00 Absolument. Ce sont des traits culturels, ce sont des habitudes, ce sont des réflexes à développer.
03:09 Mais c'est aussi tout un ensemble de préceptes et de critères à mettre en œuvre.
03:18 Je pense notamment à une condition pour réussir dans l'excellence opérationnelle, c'est considérer que cette démarche doit avoir un bénéfice pour les collaborateurs.
03:31 C'est d'ailleurs un des fondements du Lean Management, d'apporter des avantages pour les collaborateurs.
03:40 Un des théoriciens du Lean, dans les années 50, un des dirigeants de Toyota, disait justement que la fonction de production visait à satisfaire les besoins des hommes,
03:54 aussi bien en tant que consommateur qu'en tant que producteur.
03:58 Donc on prend aussi en compte les intérêts du collaborateur et on va dans le sens de prendre en compte ses besoins et son besoin d'engagement.
04:12 Quels peuvent être les avantages pour le collaborateur ?
04:15 On parle de culture et de réflexe, ça veut dire que le collaborateur doit être engagé, motivé dans cette démarche.
04:31 Il y a un certain nombre de facteurs d'engagement pour le collaborateur.
04:37 On peut citer notamment la satisfaction du travail bien fait.
04:41 Lorsqu'on fait de l'excellence opérationnelle, on améliore les processus, on a le beau geste et donc là on a une attention et un soin apporté à son travail.
04:55 Donc ça c'est très gratifiant pour le collaborateur.
04:58 Il y a d'autres sources d'engagement, je pense notamment au fait de mesurer la performance.
05:06 En tant que collaborateur, je suis en mesure d'évaluer mes résultats et par des techniques de gestion de la performance, de management visuel par exemple,
05:21 on met en valeur mon travail et mes résultats.
05:25 Donc c'est également très bénéfique et très gratifiant pour le collaborateur.
05:29 Une entreprise c'est un collectif d'individualité.
05:33 Est-ce que chacun des collaborateurs, de manière singulière, personnel, peut s'inscrire dans cette démarche ?
05:38 Ou il y a des gens finalement que ça n'intéressera jamais complètement, qui ne se sentiront jamais en quête d'excellence opérationnelle pour simplifier les choses ?
05:48 Alors l'exercice de s'interroger sur les manières de s'améliorer, de trouver des axes de développement dans son activité,
06:01 ce n'est absolument pas intuitif.
06:05 Et donc ça demande, je parlais de réflexe, mais il y a aussi des valeurs qu'il faut porter et aussi une posture d'humilité.
06:15 Lorsqu'on parle d'excellence opérationnelle, il faut être en mesure de reconnaître ses erreurs, de faire son autocritique, de s'engager à s'améliorer.
06:27 Et donc ça, cette démarche, elle n'est pas forcément…
06:31 C'est exigeant.
06:33 C'est exigeant et ça demande un cheminement et un accompagnement, bien entendu, des collaborateurs.
06:40 On parle beaucoup de maturité, mais ça passe justement par cette prise en main et cette pratique au quotidien de ces bons gestes.
06:52 Avec peut-être un rôle clé pour le manager intermédiaire qui doit accompagner le collaborateur dans cette démarche-là ?
06:59 Alors le manager, il a un rôle essentiel.
07:03 On parle de réflexe, d'habitude.
07:06 Pour que ces habitudes soient adoptées, il faut que le manager ait un rôle d'exemplarité.
07:15 Il faut qu'il montre le bon exemple.
07:17 Donc ça, c'est un point très important.
07:19 Il y a également, la part du manager, le fait de bien accompagner les collaborateurs dans la mise en œuvre de l'action.
07:30 Quand je parle de mise en œuvre de l'action, c'est pouvoir déployer la solution, mais en prenant en compte aussi les aspects intangibles et les aspects culturels.
07:41 Ces aspects culturels ne peuvent pas être négligés.
07:44 On a chacun d'entre nous des intérêts, des enjeux, des logiques de fonctionnement.
07:50 Et ça, ça peut influer sur la manière de construire les solutions.
07:55 Et donc le manager, il doit être là pour être le garant de cet équilibre, de cette solution qui garantit des bénéfices pour l'entreprise et pour l'ensemble des collaborateurs,
08:06 et pas seulement satisfaire les besoins des uns et des autres.
08:09 Merci beaucoup David. Vous restez avec nous, on va poursuivre cette discussion dans un instant.
08:13 [Musique]
08:19 On poursuit cette émission toujours en compagnie de David Chapotin, fondateur de Fair Experience, et nous ont rejoint Sarah Benallel. Bonjour.
08:25 Bonjour.
08:26 Vous êtes DRH de Comteaux et Fabrice Gicard, bonjour.
08:29 Bonjour.
08:30 Directeur de la relation client chez Manute en France. Sarah, je vais commencer par vous, puis je vous poserai Fabrice la même question.
08:36 Quelle est, vous, votre vision de l'excellence opérationnelle ?
08:40 De manière très simple, je dirais que l'excellence opérationnelle, c'est le meilleur moyen de satisfaire au mieux nos clients.
08:46 Donc c'est un ensemble de systèmes, de différents leviers, qui vont nous permettre de répondre aux besoins des clients.
08:54 Que ça passe par, comme le disait justement en introduction, la culture, la façon de travailler, la manière de suivre la performance, la vision stratégique de l'entreprise,
09:06 et vraiment cette idée qui vient souder l'ensemble, qui est l'amélioration continue.
09:12 Alors, ça tombe bien, on a un directeur de la relation client. C'est vraiment centré sur le client. Tout à l'heure, on parlait plutôt côté collaborateur avec David.
09:20 Alors déjà, chez Manute en, on est une entreprise de taille intermédiaire qui s'intéresse aux entreprises, et on commercialise environ 700 000 références, et des services aussi.
09:29 Cette entreprise, elle a 60 ans d'existence.
09:32 En fait, on a eu le temps de travailler cette expérience, cette excellence opérationnelle.
09:36 Et en fait, je dirais que j'irais encore plus loin que le client, parce qu'en fait, chez Manute en, on suit très régulièrement la performance qu'on offre aux clients,
09:46 mais aussi la performance qu'on offre à la fois aux collaborateurs, et aussi au sein de nos fournisseurs.
09:53 Donc, on suit extrêmement régulièrement, via des moyens, des enquêtes de satisfaction, quel est le ressenti de nos clients, mais pas que.
10:03 Tous les ans, on mesure aussi la satisfaction de nos collaborateurs et de nos fournisseurs.
10:08 Donc, on a vraiment un moyen de s'assurer qu'en fait, on déploie bien l'excellence opérationnelle au quotidien par la preuve.
10:15 Donc, c'est un des principes de base aussi du Lean Management.
10:18 C'est comment on s'assure par la preuve qu'on satisfait à la fois nos clients, mais pas que les collaborateurs et les fournisseurs, et en général, tous les tiers avec qui on travaille.
10:26 David, quand on mène ce genre de démarche, j'imagine qu'il faut se fixer une liste de critères. Comment ça fonctionne ?
10:35 On ne décrète pas du jour au lendemain, voilà, je vais faire de l'excellence opérationnelle, et puis sur quoi ça repose ? Il faut bien qu'il y ait des critères.
10:42 Comment ça se passe ?
10:43 Les critères, j'évoquais tout à l'heure le parti pris préalable de se dire que l'excellence opérationnelle doit apporter des bénéfices aux collaborateurs.
10:54 Ça, c'est un choix, il faut bien garder ça en tête.
10:57 On a souvent dévoyé l'approche de Lean et d'excellence opérationnelle, donc il faut revenir à ces fondements.
11:03 Mais parmi les critères, je dirais une composante, un moteur de l'excellence opérationnelle, c'est ce que j'appelle la connaissance et l'expérience des collaborateurs.
11:15 C'est l'intelligence de l'action, c'est celui qui fait qui sait.
11:21 D'ailleurs, pour citer encore une fois un des théoriciens du Lean, il disait que l'acteur terrain, celui qui est sur les chaînes de montage, c'est le penseur de son action.
11:31 Donc ça, c'est très important de se dire ce qui permet un des vecteurs de la performance via l'excellence opérationnelle, c'est cette connaissance du collaborateur, le fait qu'il parle couramment le langage du métier.
11:47 C'est également un phénomène d'expérience parce qu'il a son vécu.
11:51 C'est quelque chose de subjectif, son jugement empirique, c'est son capacité à percevoir des interactions.
11:59 Donc ça, c'est, je pense, une composante essentielle, cette intelligence de l'action.
12:06 Et je précise aussi de faire confiance à cette intelligence des collaborateurs.
12:11 Sarah, je vous vois opinée du chef.
12:13 Il y a l'intelligence de l'action effectivement qui est menée par le collaborateur.
12:18 Et il y a ce que vous évoquiez, la connaissance du terrain qui est très importante.
12:22 Aujourd'hui, compte-au, on n'a pas 60 ans d'existence, beaucoup moins même, puisqu'on a été lancé en 2017.
12:30 Donc on est une entreprise beaucoup plus récente.
12:32 Et pourtant, l'excellence opérationnelle fait vraiment partie de notre ADN depuis le premier jour.
12:37 Aujourd'hui, c'est 1300 collaborateurs et on est réparti dans 5 pays, nos collaborateurs.
12:43 Et en fait, la connaissance du terrain, elle est clé.
12:48 On dit souvent, le Lean, c'est un concept qui vient quand même à la base de l'ingénierie, du monde de l'usine.
12:54 Donc nous, on peut se dire, tiens, une startup de la FinTech, bon, quel lien on peut faire ?
13:00 Et souvent, on emploie le, il faut connaître son usine.
13:04 Mais dans le sens connaître le terrain et ce pourquoi on travaille.
13:08 C'est-à-dire connaître effectivement ses clients.
13:10 Je parlais du client au démarrage.
13:12 Et je vous donne juste un petit exemple.
13:14 En fait, l'important chez nous, c'est de rester très connecté à ce terrain, peu importe le niveau hiérarchique que vous avez.
13:20 Donc, pas plus tard qu'avant-hier en comité de direction, on a regardé des appels entre nos vendeurs et nos prospects clients.
13:29 Pourquoi on fait ça ? Parce qu'en fait, on travaille tous sur des fonctions différentes, que ce soit RH, produits, tech.
13:36 Et on s'acharne à développer le meilleur produit pour nos clients.
13:40 Mais c'est intéressant de s'arrêter deux minutes et de se dire, en fait, comment on vend notre produit à nos clients ?
13:45 Et pourquoi nos clients, potentiellement, ne signent pas ?
13:47 Qu'est-ce qui manque dans toute cette chaîne de valeur qu'on essaie de créer ?
13:50 Et donc, cette connexion au terrain, vraiment ce pragmatisme-là, amène et est une des composantes de l'excellence opérationnelle qu'on va pouvoir tirer.
13:57 Parce qu'après, derrière, on en tire vraiment des choses très concrètes.
14:01 De, ah ben, en fait, tiens, peut-être que nos équipes de vendeurs ne connaissent pas suffisamment bien ci ou ça,
14:08 ne sont pas suffisamment bien accompagnés. Donc, qu'est-ce que nous, on peut faire pour les aider, etc. ?
14:12 Qu'est-ce qu'on peut changer dans notre produit pour, justement, répondre à leurs problématiques ?
14:15 Et en fait, ça va tirer, justement, cette excellence opérationnelle derrière.
14:19 Vous disiez, Fabrice, que, finalement, ManuTemps va eu du temps pour mettre en place cette excellence opérationnelle.
14:26 Comment vous pilotez cette expérience, cette excellence opérationnelle en termes, à la fois de performance et puis de pilotage, peut-être, des humains à l'intérieur de l'entreprise ?
14:35 Alors, le pilotage de la performance, ça passe déjà par la fixation des objectifs, qui soit totalement alignée par rapport à la stratégie de l'entreprise.
14:43 Déjà, ça fixe un certain nombre de décors et on s'oriente vraiment.
14:47 Toutes les initiatives d'amélioration continue sont vraiment dictées par rapport à la stratégie.
14:55 En fait, on ne lance pas du tout d'initiatives chez ManuTemps qui ne sont pas en lien, un lien fort avec la stratégie de l'entreprise.
15:03 On s'en assure par la mise en place de ce qu'on appelle chez nous une méthode de management des objectifs, des objectifs qui résultent, donc des objectifs qu'on fixe.
15:13 C'est les OKR, c'est ça ?
15:14 Voilà, c'est les fameux OKR, où on fixe à la fois des objectifs, mais à la fois des résultats associés.
15:20 Et le fait d'accomplir et d'arriver aux objectifs, on est certain qu'on va s'accompagner le développement de la stratégie de l'entreprise.
15:29 D'un point de vue très opérationnel, on s'assure qu'en fait l'ensemble des départements, l'ensemble des directeurs, des managers de l'entreprise soient fixés des objectifs assez simples,
15:42 des indicateurs de performance qui soient orientés clients.
15:45 Alors on parle des clients finaux, mais des clients internes aussi, parce qu'on travaille à la fois pour des collègues, c'est important de le dire.
15:52 Et si nos indicateurs sont vraiment orientés clients, et si on atteint nos objectifs, en fait c'est une sorte de reconnaissance,
16:00 et on est sûr qu'en fait on fait plaisir à nos clients, et on délivre la performance qu'on doit délivrer tous les jours.
16:07 Par contre, ça s'anime, ça se pilote au quotidien.
16:11 On transmet les indicateurs de performance, qu'ils soient bons ou pas bons.
16:16 Et en fait l'excellence opérationnelle c'est aussi de comprendre les résultats, et vraiment le résultat, qu'il soit bon ou pas bon.
16:24 Donc si vous arrivez à déjà définir des indicateurs, les comprendre, et puis aussi expliquer la performance ou la non-performance,
16:32 en fait vous êtes déjà très loin, et en plus vous avez vraiment un élément majeur, c'est que vous vous remettez en question tous les jours.
16:39 Se remettre en question tous les jours, ça nécessite que ce soit, que ça fasse partie intégrante de la culture David.
16:45 C'est vraiment ça, c'est-à-dire que des gens qui ne seraient pas habitués à se remettre en question tous les jours, ça peut être compliqué.
16:51 Donc j'imagine que ça nécessite tout un travail en termes de management et de culture d'entreprise.
16:56 On le disait tout à l'heure, effectivement tout le monde n'est pas prêt à s'engager dans cette démarche.
17:01 Il y a cette prise d'initiative, cette prise de risque, qui n'est pas forcément atteignable immédiatement.
17:09 Je parlais d'exemplarité, mais une habitude, un réflexe, c'est à exercer tous les jours.
17:18 Et donc chacun va fixer son niveau d'objectif et va reproduire ces pratiques-là.
17:29 Et en fonction de sa maturité, on va effectivement atteindre ces niveaux de performance, ou en tout cas, pas forcément de performance d'ailleurs,
17:37 parce qu'avant ça, il y a émettre des solutions, c'est proposer, prendre la parole, oser remonter les difficultés.
17:49 Ça c'est souvent en entreprise, on le voit souvent. J'intervenais récemment auprès d'une entreprise de service à la personne.
17:58 On parlait des personnes du terrain qui disaient "mais on ne remonte jamais les problèmes parce qu'on ne pose pas la question".
18:06 Et notre voix n'a pas forcément de valeur. Donc ça c'est aussi un état d'esprit à faire évoluer.
18:15 Et ça va des deux sens. Oui, il faut prendre le risque en tant que collaborateur. Je vais me mettre en situation peut-être inconfortable.
18:24 Mais il y a aussi et surtout les dirigeants et les managers qui doivent écouter, considérer et prendre en compte la valeur intrinsèque de l'individu.
18:35 Aussi bien valeur intrinsèque en termes de son avis compte, il va m'éclairer, mais aussi son intérêt m'importe et je veux contribuer à sa qualité de vie au travail par exemple.
18:52 Sarah, au regard de tout ça et au travers de votre expérience de DRH, est-ce qu'il y a un lien entre une excellence opérationnelle et une excellence relationnelle ?
19:01 Il y a un lien parce qu'en fait vous n'avez pas d'excellence opérationnelle sans excellence relationnelle.
19:09 Je pense qu'on est tous d'accord pour dire qu'au cœur de tout ce qu'on raconte sur l'excellence opérationnelle, c'est l'humain.
19:16 Et donc cette matière vivante a des façons de fonctionner, de réfléchir très très diverses.
19:22 Et en fait le plus important dans cette dynamique d'amélioration continue, c'est de miser sur l'humain.
19:28 Miser sur l'humain sur des compétences techniques, donc évidemment c'est beaucoup plus facile d'accompagner et de développer des compétences techniques.
19:35 Il faut que je sois fort pour savoir faire tel type de tableau Excel.
19:41 Bon ben voilà, ça se mesure, ça s'apprend et ensuite c'est fait.
19:44 Sur tous les aspects plutôt qu'on appelle les soft skills, y compris la dimension relationnelle, évidemment ça va être clé parce que là on va capturer notamment des choses qui sont plus liées à l'attitude,
19:54 à l'état d'esprit et donc incluant la manière de communiquer, etc.
20:00 Chez Conto par exemple, on s'est dit, il y a des choses fondamentales qu'on va regarder vraiment au tout début, donc chez nos candidats, c'est la capacité à se remettre en question ou l'humilité.
20:12 Pourquoi ? Parce qu'effectivement l'amélioration continue, en soi c'est très beau, mais c'est très difficile à s'appliquer à soi-même.
20:20 Pourquoi ? Parce qu'il faut se remettre en question en permanence.
20:23 Donc il faut avancer dans un monde d'incertitude où on nous demande d'avoir des convictions, de porter des projets, de porter des sujets et en même temps être capable de se dire, là j'ai mal fait, je dis que j'ai mal fait, c'est ce que vous disiez, je dis que j'ai mal fait et on s'assoit tous ensemble pour faire mieux ensemble.
20:40 Donc il faut une certaine forme d'humilité et donc sur la partie...
20:43 Il faut une très très grande confiance en son manager aussi.
20:46 Une très grande confiance en son manager. Il faut avoir la confiance en son manager mais la confiance en son entreprise.
20:51 C'est pour ça que dire depuis le départ, voilà, l'amélioration continue c'est le socle, enfin l'humain c'est le socle de l'entreprise et on va pousser l'amélioration continue, c'est ce qui va faire que vous allez devenir meilleur, c'est ce qui va faire que vous allez adorer votre job parce que tous les jours vous allez apprendre des nouvelles choses.
21:07 Et que souvent on a un peu cette impression de se dire parce que je gère des nouveaux projets, j'apprends. Non, le plus difficile c'est d'apprendre sur des gestes qu'on fait tous les jours et où on ne se pose pas forcément de questions sur comment on peut faire mieux.
21:21 Et pourtant il y a toujours un milliard de solutions. Et donc cette culture-là, c'est vraiment entre pairs, entre manager et manager, dans les équipes et vraiment au sein de la culture infusée vraiment depuis le top management.
21:33 Fabrice, je crois que chez Manutian vous pratiquez pas mal le feedback, ça aide dans cette quête d'excellence opérationnelle ?
21:40 Alors le feedback est en effet une culture qu'on déploie, on a même une formation en interne destinée aux managers parce qu'on considère que le feedback is a gift, feedback est un cadeau qu'on peut recevoir et qu'on peut donner aussi en fait en toutes circonstances à la suite d'une réunion, à la suite d'un entretien individuel avec son collaborateur.
21:58 Un feedback ça peut être un élément extrêmement valorisant pour le collaborateur, même mes collaborateurs, on fait chez Manutian des enquêtes un peu 360 tous les ans en tant que manager, on s'ouvre l'esprit en se disant mais selon toi, que penses-tu de moi, qu'est-ce que je peux améliorer, qu'est-ce que je peux faire différemment avec toi.
22:19 Et ça permet en fait de créer vraiment un climat de confiance avec le collaborateur, vous êtes moins un, vous êtes plus un, parce que c'est fait dans un sens comme dans l'autre et ça permet d'ouvrir une autre méthode de management.
22:30 Chez Manutian par exemple, le tutoiement est très facile, tout le monde se tutoie comme dans beaucoup d'entreprises mais déjà ça crée un sentiment de confiance et puis on entretient régulièrement les victoires dès lors qu'on a atteint un objectif.
22:46 La victoire ça se fait par un dîner, par une sortie, par des petits-déjeuners, par un remerciement pendant une plénière, voilà et donc ça crée vraiment une envie au collaborateur de partager, on le mentionnait tout à l'heure, des problématiques terrain qui se rendent compte au quotidien.
23:02 Parfois on a tendance à s'enfermer sur soi-même, on vit quelque chose de répétitif mais on ne le dit pas, ça ne nous embête mais en fait quelque chose de répétitif, on a la capacité de faire différemment, d'aider le collaborateur.
23:14 On a mis en place récemment en fait un peu d'intelligence artificielle, on en parle beaucoup, bah oui on y va, alors c'est pas au détriment du collaborateur parce qu'en fait au contraire on s'occupe de son bien-être au quotidien, on le limite dans des tâches répétitives et bah moi ça m'arrange parce que pendant ce temps-là ils sont proches de mes clients donc c'est génial pour Manutian.
23:31 Voilà donc c'est vraiment un élément majeur, pour moi la culture du feedback c'est vraiment quelque chose qu'il faut déployer et ça permet de créer vraiment le climat de confiance et de générer de l'immunation autour de l'amélioration continue et de l'excellence opérationnelle.
23:48 David on a commencé cette discussion en allant très vite sur des questions de lean management et de process et on a très très vite dérivé sur des sujets humains, finalement il y a une vraie complémentarité entre les deux pour atteindre cette excellence opérationnelle si je comprends bien.
24:01 Oui on a beaucoup insisté sur l'engagement du collaborateur sur ses aspects plus intangibles qui sont les ressorts culturels, après lorsqu'on parle aussi de lean management il y a des aspects extrêmement factuels, lorsqu'on parle de réduire les gaspillages, gagner en réactivité, en productivité, il y a tout un dispositif, tout un protocole qui peut être mis en place.
24:28 On a commencé l'émission avec des termes très techniques, on va parler de Kanban, on peut parler aussi de Gamba parce que c'est des techniques ou Sensei aussi qui consistent à aller sur le terrain, à observer, à mesurer.
24:44 L'autre idée aussi de l'excellence opérationnelle ce n'est pas seulement détecter, décrypter peut-être des aspects plus sous-jacents, c'est aussi les mesurer et ça c'est quelque chose d'extrêmement important.
24:59 On a beaucoup parlé de culture, d'aspects intangibles, sous-jacents mais ces éléments et c'est un peu le parti pris qu'on a avec Fair Experience ou Biharbonis, le collectif auquel j'appartiens, tous ces aspects culturels peuvent être mesurés, modélisés, cartographiés et on peut mettre en place des solutions en prenant en compte ces aspects culturels.
25:26 Donc oui l'humain il est là, on a néanmoins des objectifs de performance, lorsqu'on construit des solutions il faut prendre en compte ces aspects culturels mais sans en être non plus les esclaves.
25:40 L'idée c'est, je parlais tout à l'heure de biais, de présupposés, il faut trouver le bon équilibre.
25:45 Comment on trouve le bon équilibre Sarah alors ?
25:47 Chez Comto nous on a fait le choix d'internaliser un petit bureau de deux personnes pour l'instant qui du coup sont des experts dans le Lean Management, qui font partie aujourd'hui de mon équipe, donc c'est rattaché à l'équipage.
26:03 Donc ça démontre bien que ça sert justement les collaborateurs au profit de la performance et de la satisfaction client.
26:11 Mais en fait eux typiquement, qui sont vraiment experts du Lean, vont aller justement sur le terrain et aider les collaborateurs à mettre en place soit différents éléments qu'on vient de citer,
26:26 qui sont plutôt de l'ordre du process, même si les gens ont un peu peur de ce mot, il faut un minimum de structure quand même, surtout quand on est dans des entreprises à forte croissance.
26:35 Et en même temps vraiment aider à démocratiser le Lean, à se poser les bonnes questions et à coacher finalement les équipes sur le terrain.
26:44 Donc en fait il faut un minimum de formalisation, il faut un minimum de connaissances techniques, il faut un minimum adhérer quand même à cette philosophie là et après il faut la pratiquer.
26:56 C'est marrant parce qu'on a beaucoup parlé de Lean et je crois que chez Manutent vous ne dites pas le Lean Management, vous dites la voie de l'excellence.
27:03 Donc finalement la boucle est un peu bouclée, il y a un lien là.
27:05 Alors on parle de la voie de l'excellence mais on parle du Lean aussi, ce n'est pas un mot tabou du tout.
27:10 Par contre la voie de l'excellence c'est vrai que quand on accueille un nouveau qui ne connaît pas le Lean Management, ça peut faire peur, c'est un terme technique, on a parlé de termes assez compliqués.
27:17 Et puis quand on commence à rentrer dans le bus c'est très très technique.
27:19 Ça peut être très compliqué mais la voie de l'excellence en fait c'est, bon la voie c'est simple, c'est un chemin, c'est une route vers l'excellence,
27:25 l'excellence ça parle à tout le monde, donc c'est une démarche qui permet de progresser et d'aller quelque part où on veut aller,
27:31 qui n'est pas forcément accessible mais en tout cas c'est vers quelque chose qui nous permet d'être mieux, plus organisé.
27:38 Et en fait on s'aperçoit que des process on les met en place et ça met une structure, vous le disiez,
27:44 mais moi je trouve que c'est un élément important c'est que ça permet au talent de s'exprimer.
27:47 Donc chez Manu Tant c'est la voie du talent et on a vraiment un élément important, c'est donner la voie aux collaborateurs.
27:56 David ?
27:57 Non je rebondis juste sur le terme Lean Management.
27:59 L'approche de Lean elle a été très dévoyée, elle a été souvent détournée dans un certain nombre d'entreprises.
28:07 On a gardé un seul objectif, c'est réduire les gaspillages, gagner en performance, gagner en rentabilité.
28:15 Et je parlais tout à l'heure de revenir au fondement, au précepte initiaux du Lean,
28:20 mais c'est pour ça que lorsqu'on parle de Lean maintenant on emploie des termes plus,
28:25 le mot d'excellence opérationnelle mais je pense que c'est ou d'excellence relationnelle également,
28:29 qui est un peu le pendant selon moi, mais ne pas appliquer à la lettre des techniques,
28:36 c'est surtout l'esprit et la finalité qui importent.
28:40 Merci beaucoup à tous les trois d'avoir répondu à mes questions.
28:43 David Chapotin, fondateur de Fair Experience, Sarah Benallel, DRH de Conto et Fabrice Gécart, directeur de la relation client chez Manu Tant France.
28:50 On se retrouve très vite pour un nouveau numéro de Smart at Work.
28:53 Smart at Work, vous a été présenté par Manu Tant.
28:57 Sous-titrage Société Radio-Canada
28:59 [Musique]