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O CEO da Cimed, João Adibe, revelou no Show Business que o segredo por trás do crescimento da 3ª maior farmacêutica do país é um "modelo disruptivo de verticalização", único nas Américas. A empresa controla toda a cadeia, desde a pesquisa e desenvolvimento, passando pela fabricação de embalagens, até a distribuição própria para 98% das farmácias do Brasil.
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NotíciasTranscrição
00:00Olá, boa noite! Está no ar o Show Business, o mais tradicional talk show de negócios da TV brasileira.
00:07E no programa de hoje vamos receber João Adib, CEO da CIMED, terceira maior farmacêutica brasileira em volume de vendas
00:16e que faturou R$ 3,6 bilhões no ano passado através de 600 produtos distribuídos em 600 mil pontos de venda.
00:29O que dá uma presença em 98% das farmácias brasileiras.
00:36Eu sou Bruno Meier e seja muito bem-vindo ao Show Business que começa em instantes.
00:42Ele comanda a CIMED, grupo farmacêutico com 6 mil funcionários e 26 centros de distribuição.
01:03É ainda o executivo brasileiro mais seguido nas redes sociais.
01:08O Show Business recebe nesta edição João Adib, CEO da CIMED.
01:15Obrigado pela presença em nosso estúdio, João.
01:19A CIMED surgiu como um laboratório familiar há quase quatro décadas, fundado pelo seu pai,
01:27mas ela cresceu, virou uma gigante do setor, a terceira maior farmacêutica,
01:34quando a gente vê volume de vendas nos últimos anos.
01:38Esse crescimento veio nos últimos anos.
01:41Qual foi a estratégia de vocês para esse salto num setor que é muito disputado?
01:49Exatamente isso.
01:51Bom, obrigado pela participação mais uma vez.
01:53O orgulho de Ante aqui poder contar um pouco da nossa história, desse movimento, desse Brasil que dá certo.
02:00Por incrível que pareça, a CIMED tem 48 anos.
02:03Daqui a dois anos a gente vai fazer 50 anos.
02:05Então não é uma história recente.
02:07É uma história de realmente uma família que veio entender esse Brasil,
02:11as oportunidades que o Brasil tem dentro do setor,
02:14que por incrível que pareça, a nossa indústria brasileira não é essa interária ainda.
02:19As primeiras indústrias são dos anos 40.
02:21Aonde dentro desse universo que você acabou de falar que é tão disputado,
02:24a gente disputa com 300 farmacêuticas no Brasil,
02:27um setor que fatura hoje de selim 200 bilhões de reais,
02:31que cresce nos últimos anos, normalmente acima de dois dígitos.
02:36Qual foi esse grande segredo?
02:38CIMED é o único modelo hoje, dentro das Américas,
02:42a ter um modelo disruptivo de verticalização,
02:44onde a gente começou a iniciar esse processo nos anos 90,
02:48através de uma cadeia de distribuição própria.
02:50Com isso, hoje, o nosso maior diferencial é essa verticalização dentro dessa estrutura.
02:56Essa estrutura que garante como é que a gente cresce nesse Brasil profundo.
03:00E aí vocês controlam tudo?
03:02Vocês controlam desde a produção?
03:05Vocês controlam a distribuição?
03:07O processo é o controle?
03:08Essa cadeia de verticalização, ela começa no início do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento,
03:14que a CIMED é a única que tem isso.
03:16Onde a gente tem mais de 400 profissionais em P&D,
03:19porque a nossa indústria era só trabalho em pesquisa e desenvolvimento.
03:22A partir do momento, a gente tem, dentro dessa estrutura,
03:25fábricas de embalagem,
03:27que retroalimenta essa indústria,
03:29e essa indústria retroalimenta essa cadeia de distribuição que alimenta o varejo.
03:35Dentro desse ciclo, o que nós não temos é o varejo.
03:39Deixa eu chamar a atenção do último, da grande novidade de vocês,
03:42ocorrida esse ano, no fim de março,
03:45que aconteceu, de fato, um capítulo muito importante na história da companhia,
03:49porque o principal fundo, o Fundo Soberano de Singapura,
03:54comprou uma fatia minoritária da farmacêutica.
03:58Por que vocês decidiram fazer esse acordo?
04:01Eu acho que dentro do planejamento estratégico da companhia,
04:03a gente viu que, a partir do momento que a gente disputa entre as dez maiores farmacêuticas,
04:07a gente sabia que, para a gente poder sair do décimo lugar e avançar
04:11com o custo de capital que o Brasil tem hoje, é muito difícil.
04:15Então, qual foi o grande desafio?
04:17A partir do momento, quem seria o sócio ideal?
04:19Não é quanto ele pagaria, é quem seria o sócio ideal na nossa história.
04:24E qual foi a maior dificuldade quando a gente começou a fazer esse roadshow com os investidores?
04:28Porque o nosso modelo era um modelo completamente diferente.
04:31Porque a Civejo, ele é simplesmente uma indústria.
04:33Ele é uma indústria com uma distribuição e uma cadeia de verticalização aprovada.
04:37Na hora que o Jayce entendeu todo esse potencial,
04:40ele viu que, realmente, ele sabe que o Brasil tem muita oportunidade.
04:44Foi quando ele viu, ele falou assim,
04:45Bom, a gente tem interesse em entrar no mercado de saúde.
04:48Vocês são os nossos escolhidos.
04:50Gostamos da história, da trajetória.
04:52Só que qual que é a próxima história?
04:54Não é esse Brasil de agora.
04:55O que você pensa no Brasil nos próximos cinco anos?
04:58Aí a gente botou o nosso planejamento estratégico,
05:00ele entendeu onde está fazendo oportunidades e veio com investimento.
05:03Você já declarou que foi a maior transação de private equity em saúde nos últimos tempos no Brasil.
05:11É, nos últimos dez anos.
05:12Não fui eu, foi o mercado.
05:13Nos últimos dez anos.
05:15Quer dizer, foi uma operação...
05:16E no momento de economia, que ninguém faz nada.
05:20Ninguém faz nada, tá?
05:21Não faz no Brasil, não faz no mundo.
05:23Isso, na verdade, foi uma coisa que me chamou muito a atenção, como você está falando.
05:27Chamou a atenção do mercado.
05:29E chamou, eu lembro muito bem desse momento, no final de março,
05:33quando você declarou que você não espera muito o movimento do mercado,
05:39quando o mercado está bom para investir.
05:40Você, meio que, assume o melhor momento para fazer um investimento.
05:49Sempre foi assim, João?
05:51Eu brinco e falo o seguinte, nós como empreendedores,
05:54acho que a gente tem um tema muito legal que a gente fala assim,
05:56é que durante as crises que a gente cresce.
05:59Porque crescer junto com a bolha é fácil.
06:02Se você perguntar para mim assim,
06:04João, se o mercado tivesse positivo,
06:07poderia o valor extra ser maior ainda?
06:09Pelo custo do Brasil, poderia.
06:10Mas pela oportunidade daquela janela,
06:15foi o momento certo.
06:17Entendeu o que eu acabei de falar?
06:18No bom sentido.
06:20Se o mercado te precifica, onde juros estão baixos,
06:23dólar está menos valorizado,
06:25o múltiplo, ou o valuation, poderia ser maior.
06:28Só que ninguém comprou o momento,
06:29todo mundo compra a história.
06:30A história de um passado, que nos trouxe a credibilidade,
06:34porque você ter um fundo soberano ancorado dentro do teu negócio,
06:38esse selo é muito mais importante do que o valuation.
06:40Falou, pensando numa história do futuro.
06:43E eu não trouxe o fundo com a intenção de ele me ajudar só dentro do Brasil.
06:47Eu trouxe o fundo para ele abrir a porta da CIMED para o resto do mundo.
06:52Porque no Brasil eu conheço de Brasil.
06:53Agora, você que tem esse perfil, então, que gosta,
06:57que talvez não olha como tantos empresários para o risco Brasil,
07:02você pensa em breve, a médio prazo, abrir capital?
07:07Cara, falar que a gente vai abrir, ou dia, ou quando, é assim.
07:12Se tiver oportunidade, nós vamos abrir.
07:14Não tem problema nenhum para isso.
07:16Porque eu não sei o dia e a hora.
07:18Como também eu sabia o dia e a hora que eu iria entrar com o fundo.
07:22Chamou também muita atenção do mercado, algo recente também,
07:26uma tentativa da parte de vocês de comprar o grupo Jequiti,
07:31a Jequiti do grupo Silvio Santos.
07:32Por que não deu certo?
07:35Não deu certo, acho que, por momento de família naquele momento.
07:39Momento de família?
07:41De grupo Silvio Santos, da família Abravanel.
07:43Tanto é que a gente ficou praticamente ali com eles há quase oito meses.
07:48Então, não foi simplesmente uma proposta.
07:50Foi várias e várias reuniões.
07:52A intenção era realmente trazer o modelo de negócio diferente
07:56para essa modalidade do porta-a-porta,
07:58que eu acho que é uma modalidade que tem muita oportunidade ainda.
08:01Mas, infelizmente, o negócio não deu certo.
08:02E é muito difícil você entrar hoje nesse mercado de porta-a-porta
08:06sem você já ter uma marca conhecida.
08:08Mas o que chamava a atenção, a sua atenção,
08:11a atenção da Carla, da sua irmã,
08:13era o modelo de negócio do Jequiti.
08:16Não era tanto a figura de Silvio Santos.
08:18Não, não.
08:19A própria transformação do modelo de negócio,
08:21que seriam essas mulheres que vêm do catálogo.
08:24Eu adoro isso.
08:25Eu acho isso muito legal.
08:26Esse é o Brasil.
08:27Tanto é que a boa empresa brasileira hoje de dinheiro e beleza,
08:29ela é fundamentada dentro desse modelo de negócio que é a Natura.
08:32Você está falando muito, e eu conheço você há algum tempo,
08:37você fala muito desse Brasil, né?
08:39O seu escritório, a sede da sua empresa,
08:42na Avenida Faria Lima, em São Paulo.
08:44Mas você gosta de bater no peito e falar assim,
08:48é preciso conhecer esse Brasil,
08:51esse Brasilzão que existe por aí,
08:54que é muito diferente do lugar onde é a sede da sua companhia,
08:58na Avenida Faria Lima, em São Paulo.
09:01Como é esse Brasil, João?
09:03Do jeito que eu estou na Faria Lima, você está aqui na Paulista, né?
09:06A Faria Lima é diferente da Paulista.
09:07Já é diferente, exatamente.
09:08Do jeito que eu falo que é o Brasil de 10 Brasis,
09:10é o São Paulo de 10 São Paulos.
09:13Aí onde a gente olha que a gente tem realmente oportunidade, né?
09:16Primeiro, o país que, territorialmente, ele é gigantesco,
09:21o país que a gente tem diferenças de temperatura durante o ano,
09:25é verão do sul, chuvas do norte.
09:30E quando você entende isso tudo,
09:31e o modelo de negócio,
09:32principalmente pelo modelo de escala tributária que esse Brasil tem,
09:37aonde a gente sabe que, para a gente crescer,
09:39a gente tem que estar preparado para atender o pequeno,
09:41a gente conseguiu montar o modelo que foi inspirado nos anos 90,
09:46onde a gente montou a nossa primeira distribuição,
09:48para realmente a gente entender essa regionalidade que o Brasil tem hoje.
09:52A CIMED, ela adapta um portfólio para cada região.
09:56Olha que história legal.
09:57Então, produtos que são comercializados no Nordeste,
10:01eles são diferentes, por exemplo, do sul.
10:05Sim, a gente não está no inverno aqui.
10:07Está frio aqui.
10:09Está 30 graus no Nordeste.
10:10Não adianta eu ficar me comunicando de produto de inverno no Nordeste.
10:15Então, a empresa brasileira, ela entende essa regionalidade.
10:18Qual é o maior segredo hoje,
10:20para você realmente entender uma empresa brasileira?
10:23É você ter pensamento de uma empresa nacional,
10:27só que estrutura de regional.
10:29Se você entender isso, você ganha o jogo.
10:32E é o jogo que a gente ganhou desde os anos 90.
10:34Sabendo disso, qual que é o maior desafio do Brasil?
10:38Hoje, regionalidade de pessoas.
10:41Os nossos hábitos aqui são completamente diferentes dos hábitos de lá.
10:44A gente tem que ser adaptado quando a gente sai daqui.
10:46E onde hoje você mais vende?
10:49Hoje, onde a gente mais cresce é Norte e Nordeste.
10:51O maior crescimento hoje, maior está em relação ao Norte e Nordeste.
10:55Mas quando você olha o mercado em si, o maior mercado consumidor é Sudeste.
11:00Tem uma explicação para esse aumento no Norte e no Nordeste?
11:03Tem uma questão característica de momento de governo que a gente está vivendo.
11:07Entendeu?
11:08Acho que os auxílios do governo, eles utilizam talvez essa população carente a consumir produtos de primeira necessidade.
11:16Porque quando a gente fala de CIMED, a gente não escolhe qual é o público que a gente quer trabalhar.
11:20A CIMED é do Brasil, ela é de A a Z.
11:23Até porque você tem 600 produtos.
11:25Eu tenho 600 produtos.
11:26600 produtos.
11:28Os preços são variados.
11:30A gente não é o mais barato, a gente também não é o mais caro.
11:32A gente é o acessível.
11:33Então, a política nossa é essa, a acessibilidade dentro do nosso produto.
11:38Vocês têm uma meta, uma meta ousada, hein?
11:43Vocês fecharam, como eu já falei, num faturamento de 3 bilhões e 650 milhões de reais no ano passado,
11:53em faturamento, como eu já destaquei aqui, para 10 bilhões de reais em 2029.
12:04Essa é a meta de vocês.
12:05Esse é o nosso plano, essa é a nossa ambição, né?
12:07É a ambição de vocês.
12:09Agora, qual que é a estratégia, qual é o plano para mais que dobrar a companhia?
12:14Boa pergunta.
12:15Aí você vê o que foi o movimento de ter a entrada nesse fundo dentro do negócio.
12:19Quando a gente faria em dobrar, Bruno, a gente não faria em dobrar só o faturamento.
12:23Uma empresa que ela já tem como projeção faturar 5 bilhões, ela quer faturar 10 bilhões.
12:28Quando ela dobra, ela dobra número de pessoas, ela dobra número de produtos, ela dobra área logística, ela dobra fábrica.
12:34Então, qual foi o interesse nosso?
12:36Vamos captar.
12:37Toda essa saveira da empresa foi primária, não foi secundária.
12:41A família não ganhou nada, foi investimento total dentro da empresa.
12:44Por quê?
12:45Para a gente realmente se capitalizar, para a gente poder ter uma base estrutural, para a gente poder dobrar a nossa estrutura toda.
12:51Porque como é que eu vou crescer?
12:53Se eu não tenho uma estrutura dentro de casa.
12:55Então, o investimento de CAPEX muito grande, a gente já iniciou agora.
12:59A gente já iniciou o maior, praticamente vai ser o maior depósito que vai ser feito em Minas Gerais,
13:05hoje, armazenamento de mercadorias, hoje, da nossa indústria.
13:08São 60 mil metros quadrados, vão consumir mais de 100 milhões de reais agora, e um depósito, tá?
13:14Não é fábrica.
13:14E logo na sequência número de 27, a gente inicia a expansão dessa fábrica, que já não está dando conta da nossa demanda.
13:23Entendeu como é tudo muito rápido?
13:25Porque você não constrói uma fábrica do dia para a noite.
13:27Sim.
13:28Então, já está tudo em projeto.
13:29Então, todos os projetos para a gente conquistar essa ambição de ser uma empresa de 10 mil é realmente capitaneado por toda essa estrutura que a gente já começou a fazer agora.
13:39E esse faturamento de agora, de 6 bilhões e 650 milhões de reais, ele já tinha um...
13:48Quando que você pensou em atingir essa meta?
13:51Eu sempre fui um cara que, como meta dentro da companhia, isso está no nosso DNA, tá?
13:55Se você olhar os históricos, a CIMED sempre cresce o dobro que o mercado cresce.
14:00Essa é a nossa meta mínima, tá?
14:02Então, se o mercado projeta crescer 5, a gente vai crescer 10.
14:04Se o mercado projeta crescer 10, a gente vai crescer 20.
14:07Então, toda essa métrica a gente faz em cima de demanda e potencial do mercado.
14:12Hoje, o nosso país é um país muito volumoso, ok?
14:16Por incrível que pareça, o Brasil está ficando um país que está envelhecendo.
14:20Sim, sem dúvida.
14:21Hoje, mais de um milhão de pessoas fazem mais de 65 anos todos os anos.
14:26Mais de um milhão de pessoas.
14:28O que acontece?
14:28Quanto mais você tem mais longevidade, mais medicamento você vai consumir.
14:34Então, é uma taxa isso.
14:35Você projeta e olha a taxa.
14:38Um país de 200 milhões.
14:40Deixa eu agora trazer um assunto que você adora falar e não só falar, você gosta de se definir como um vendedor.
14:49Inclusive, você já fez uma distinção sobre o vendedor do passado e o vendedor do futuro.
14:58Mas eu quero que você defina o que é o bom vendedor de hoje.
15:04O vendedor do passado, o que ele era?
15:06É aquele cara que ele vendia e fazia o papel dele.
15:09O que é o vendedor do futuro?
15:10Aquele cara que vende e ajuda o seu cliente a vender o produto.
15:13Eu passo, paro de falar de selim e faço fazer parte do sellout.
15:17Então, eu não sou simplesmente um vendedor.
15:19Eu tenho que ser um vendedor empreendedor.
15:21Venda só é venda a partir do momento que você repõe a venda.
15:27A primeira venda é o relacionamento.
15:28A segunda virou a parceria.
15:30A terceira é o casamento.
15:31A quarta é uma família.
15:33Isso é venda.
15:34Por quê?
15:35Quanto mais vende, mais vende.
15:36Desde que o teu cliente venda.
15:38Então, essa é a minha mentalidade.
15:40A nossa empresa é uma empresa de venda.
15:42A primeira coisa que a gente fala na empresa é venda.
15:45O que significa isso?
15:47O boarding é conectado a vendas.
15:50Porque vendas, ela tem que ter agilidade, ela tem que ter estrutura.
15:54Não adianta eu ter um jurídico que ele vai me demorar para me entregar o contrato.
15:59Não adianta eu meter uma cota no vendedor que eu tenho que crescer 20% e eu não organizei com crédito.
16:05O que adianta eu vender se você não me liberar o crédito?
16:08Então, todo o DRI da corporação é para a venda.
16:12Esse é um sucesso nosso.
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